El nuevo dilema: aprendices sin oficio

La irrupción de la tecnología en firmas y asesorías jurídicas de empresas tiene consecuencia una mayor eficiencia en la elaboración de trabajos con un nivel de complejidad medio o bajo. Estos trabajos son, precisamente, los que sirven de aprendizaje a los abogados más jóvenes que comienzan su carrera profesional en las firmas. Un ajuste precipitado de la relación “ocupación/capacidad” que resulte en una menor contratación de juniors para contrarrestar su menor rentabilidad puede poner en peligro la estructura de la firma y la cantera de futuros seniors. ¿Cómo afrontar a medio plazo esta situación?

1. Un equilibrio en tensión

La irrupción de la inteligencia artificial en el mundo jurídico está transformando los flujos de trabajo entre las firmas y los clientes. Por un lado, la IA está reemplazando tareas que tradicionalmente realizaban los abogados más jóvenes, reduciendo su volumen de trabajo. Por otro, muchos clientes, especialmente departamentos jurídicos internos, utilizan sus propias soluciones tecnológicas, lo que significa que podrían enviar a las firmas menos trabajo rutinario, precisamente el que servía como terreno de aprendizaje para los juniors. Como resultado, los asociados más jóvenes tienden a ser menos productivos y más costosos en relación con su aportación inmediata, salvo que las firmas utilicen la propia IA para acelerar su curva de aprendizaje y convertirla en una ventaja competitiva. El dilema es profundo: los juniors son hoy menos rentables, pero siguen siendo imprescindibles para sostener la estructura del partnership, asegurar el relevo generacional y preservar el conocimiento institucional.

2. El modelo clásico: una pirámide virtuosa

Durante décadas, las firmas de abogados han organizado su modelo operativo y de desarrollo profesional como una pirámide estructurada, en la que los abogados juniors ingresan a la base y, a través de años de aprendizaje, contribución progresiva y evaluación, ascienden eventualmente hacia posiciones de mayor responsabilidad, culminando en el acceso al partnership. Esta estructura no solo optimiza el apalancamiento económico del talento (leverage), sino que también garantiza un flujo constante de profesionales que han interiorizado la cultura, el estilo de trabajo y los estándares de calidad de la firma.

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Este proceso de desarrollo no es meramente técnico o funcional: tiene una raíz gremial. Como en los antiguos oficios, el conocimiento se transmite por inmersión práctica en un entorno estructurado en torno a la lógica de “maestro, oficial, aprendiz”. El asociado junior aprende observando, imitando, y haciendo, con la supervisión de perfiles más experimentados, desarrollando criterio profesional, servicio al cliente y comprensión del negocio jurídico. La madurez profesional no surge de la formación formal, sino del ejercicio compartido y repetido de la práctica, en un entorno donde la excelencia se transmite por cercanía y ejemplo. Este sistema de progresión estructurada es el que ha permitido reproducir, generación tras generación, la identidad profesional de las firmas y su capacidad de adaptación al entorno.

3. La disrupción tecnológica: la IA como catalizador de eficiencia

El impacto de la inteligencia artificial en el sector legal no se limita al interior de las firmas: muchas empresas están invirtiendo directamente en tecnología jurídica, lo que les permite resolver internamente una parte creciente de las tareas que antes externalizaban. Esta transformación tiene una consecuencia directa: el volumen de trabajo menos complejo, el que tradicionalmente era asignado a los abogados más jóvenes, podría disminuir de forma significativa. Esto erosiona uno de los pilares del modelo tradicional de apalancamiento: la capacidad de formar y rentabilizar a los juniors a través de su exposición intensiva a tareas repetitivas, pero necesarias para su desarrollo profesional.

4. Una pirámide sin base: el riesgo estructural

La progresiva desaparición de tareas básicas dentro de las firmas, combinada con una potencial reducción del volumen de trabajo transferido desde los clientes, plantea un riesgo profundo: la ruptura de la cadena de desarrollo profesional. Sin una base sólida de abogados jóvenes expuestos a una progresión de responsabilidades, el sistema pierde su capacidad de producir, de forma orgánica, a los futuros socios.

Ante esta situación, algunas firmas podrían optar por aumentar la contratación lateral en niveles intermedios o senior para cubrir sus necesidades de capacidad y experiencia. Sin embargo, esta solución táctica tiene efectos colaterales: dificulta la transmisión cultural, debilita la cohesión interna y suele incrementar la rotación. La firma se convierte así en un espacio de tránsito, más que en un proyecto profesional a largo plazo. A medida que se desdibuja la estructura escalonada y se pierde el valor del aprendizaje acumulativo, lo que está en juego no es solo la eficiencia operativa, sino la sostenibilidad misma del modelo de partnership.

5. El nuevo dilema estratégico: invertir en juniors o en IA… o en ambos

Las firmas de abogados se enfrentan hoy a un dilema estratégico de gran calado: deben decidir si priorizan la inversión en talento joven o en tecnología. La realidad es que ninguna de las dos opciones es prescindible. A corto plazo, la inversión en tecnología promete ganancias evidentes en eficiencia y competitividad. Pero a largo plazo, sin una base sólida de profesionales en desarrollo, no habrá estructura que sostenga el modelo de partnership ni cultura profesional que garantice su continuidad. La única vía posible es simultánea: apostar por ambos frentes. Esta doble inversión, en capital humano y en capacidades tecnológicas, no está al alcance de todas las firmas. Aquellas que cuenten con mayor escala organizativa y estructuras más profesionalizadas, estarán en mejores condiciones para absorber este esfuerzo.

6. El factor capital: private equity como nuevo actor

En este escenario de presión inversora, tecnológica y organizativa, sumado al crecimiento para encontrar la escala adecuada, el interés creciente del capital privado por entrar en el sector de los servicios profesionales puede alterar el terreno competitivo. Algunos fondos de private equity están explorando modelos de participación en firmas de abogados, atraídos por la posibilidad de introducir economías de escala, profesionalizar la gestión y obtener rentabilidades en un sector que se encuentra en fase inicial de consolidación. Esta entrada de capital externo puede facilitar, en determinadas estructuras, la financiación simultánea de talento e innovación, permitiendo a algunas firmas afrontar la doble inversión.

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Desde el punto de vista del private equity, la situación representa una oportunidad singular: un sector fragmentado y modelos organizativos tensados por el cambio tecnológico y crecimiento para obtener escala. La posible reducción de necesidades estructurales de capital humano, si la tecnología permite operar con menos profesionales, refuerza el atractivo del modelo. Pero más allá de sus ventajas, conviene observar esta tendencia con atención crítica y sin ingenuidad.

7. Alternativas de futuro: reconstruir la pirámide con nuevos cimientos

Ante la tensión del modelo tradicional, algunas firmas podrían optar por mantener una base más reducida de juniors, acompañada de una formación más intensiva y acelerada, apoyada en herramientas de IA. También podrían explorar la incorporación de perfiles híbridos que complementen las funciones jurídicas tradicionales. Otras alternativas pasarían por rediseñar las trayectorias profesionales, introduciendo modelos más flexibles, con nuevos roles intermedios y recorridos no necesariamente lineales para ser socio. Todas estas vías apuntarían a una misma necesidad: adaptar la estructura interna a un entorno donde el valor se genera de forma distinta, y donde el talento y la tecnología deben combinarse de manera más estratégica.

En ese nuevo equilibrio, sería lógico que fueran precisamente los abogados más jóvenes, más familiarizados con el uso avanzado de tecnología, quienes mejor se adapten a trabajar de forma eficaz con la inteligencia artificial, invirtiendo así por primera vez la lógica tradicional del aprendizaje vertical.

8. Conclusión: preservar la estructura del talento y para conservar el partnership

La inteligencia artificial podría reconfigurar las dinámicas de trabajo, los modelos de negocio y las estructuras profesionales en las firmas de abogados. Aunque la promesa de eficiencia es evidente, también lo sería el riesgo de debilitar los mecanismos que han garantizado la continuidad del talento, la transmisión del conocimiento y la cohesión cultural.

El verdadero desafío no consistiría únicamente en adoptar tecnología, sino en integrarla sin perder de vista el valor del aprendizaje profesional, la formación progresiva y la identidad colectiva. La estructura del talento, aquella que permitiría que los abogados de hoy se convirtieran en los socios de mañana, seguiría siendo un activo central. Y quizás, como hipótesis, también dependería de una nueva generación de abogados jóvenes capaces de acompañar a las propias firmas en su transición tecnológica.

* Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón, socio de BlackSwan y profesor de gestión en la Universidad de Navarra.