El teletrabajo como parte del "nuevo contrato social" en la abogacía

Hace cinco años, con la irrupción de la pandemia, el teletrabajo se convirtió durante unos meses en la única forma de seguir prestando servicios legales en las firmas de abogados. Durante ese periodo, los profesionales comprobaron que podían seguir siendo igual de productivos mientras que ganaban en flexibilidad y conciliación.

Desde ese momento, el teletrabajo se incorporó al contrato social de la abogacía. Toda negociación para incorporar un profesional en cualquier categoría requería una respuesta de la organización sobre la configuración del teletrabajo en la oferta laboral.

La cuestión es si esta incorporación al contrato social fue posible por el convencimiento de las firmas de los efectos positivos para los profesionales y la organización, o más bien una cesión ante la presión ejercida por los profesionales, conocedores de la menor oferta de abogados dispuestos a seguir el modelo rígido tradicional. Hay razones para pensar que hubo más de lo segundo que de lo primero.

El modelo de negocio de la abogacía orientado al asesoramiento legal a las empresas parte de unas premisas muy concretas. Requiere una alta disponibilidad y flexibilidad horaria configurada por el cliente, exigencia formativa para un asesoramiento muy cualificado, una carrera profesional donde puedes llegar a ser dueño de la firma en la promoción a socio, y unos honorarios altos que recompensan mediante la retribución del profesional ese esfuerzo. Es decir, una cualificación elevada, una exigencia elevada, una recompensa elevada.

TE PUEDE INTERESAR

No es solo teletrabajo: los abogados piden ejercer desde fuera de Madrid

Irene Cortés

Durante los primeros meses posteriores a la pandemia, incluir uno o dos días de teletrabajo en la oferta para atraer a los profesionales podía suponer una ventaja respecto a los competidores que no lo hacía, pero al haberse generalizado la medida ya no es una oferta diferencial, es un requisito mínimo.

Y en ese contexto, donde ya no hay que justificar las enormes ventajas argumentadas con posterioridad sobre una medida que siempre se pudo haber adoptado mucho antes pero no se hizo, es donde hay que revisar los efectos a largo plazo que puede tener en los profesionales, único argumento que puede servir para poner un punto de vista objetivo entre los intereses de los profesionales y de las firmas.

TE PUEDE INTERESAR

Buen ambiente y teletrabajo: las prioridades de los abogados 'centennials' al elegir bufete

Irene Cortés

El proceso de socialización de un profesional en una firma consiste en la incorporación gradual de la cultura y valores de la organización, para que, en el futuro, se produzca una cohesión homogénea con el resto de los socios en caso de acceso al partnership. Este proceso siempre se ha asentado sobre tres grandes competencias:

• El desarrollo de competencias técnicas al nivel de calidad exigido por la organización para que los servicios sean homogéneos.
• El desarrollo de competencias y habilidades relacionadas con la gestión de equipos, orientadas a cuidar el talento y obtener todas las ventajas del conocimiento colectivo, la distribución del trabajo, y la integración de capacidades.
• El desarrollo de competencias comerciales y de generación de negocio, orientadas a garantizar los flujos continuados de trabajo en la firma y su supervivencia a lo largo de los años.

De las tres competencias, a la que menos afecta el teletrabajo es a la competencia técnica. Sigue siendo posible mejorar la calidad y profundidad de los conocimientos sin la presencialidad tradicional. Como único inconveniente, el menor contacto con sus pares puede provocar un menor contraste de los conocimientos.

Con la gestión de equipos es diferente. La relación personal construida día a día facilita la transmisión del conocimiento y experiencia entre profesionales, su supervisión en el trabajo y en el aprendizaje, y una relación que genera confianza profesional y personal. Entre una llamada de teléfono y una reunión presencial -que sea de verdad necesaria- hay mucha diferencia, pero nunca he visto esa diferencia entre una llamada de teléfono y una videoconferencia, en cuanto a generación de confianza se refiere.

TE PUEDE INTERESAR

Proyecto, plan de carrera (y también salario): las preguntas de los júniors para entrar en las firmas

María Jesús Labarca

Y, por último, la capacidad de generar negocio. Es la competencia más escasa del mercado, y el teletrabajo no ayuda. La construcción de relaciones en diferentes ámbitos personales y profesionales requiere mucho tiempo, y en el modelo considerado como tradicional se alternaban horas de oficina con almuerzos, cafés, y eventos de todo tipo. Si en cinco días de trabajo es necesario mucho esfuerzo para llegar a todo, en tres presenciales de agenda concentrada es muy complicado.

Si un profesional quiere aumentar y proteger sus activos, necesita trabajar el conocimiento, su reputación, su capacidad relacional, y su capacidad de generar clientes. Si desprotege sus activos, la dependencia respecto de la firma es mayor, disminuirá su poder de negociación en una edad más avanzada, y las organizaciones se concentrarán en un menor número de socios-propietarios.

Cada uno puede situarse donde prefiera, y cualquier juicio de valor al respecto es innecesario. Es una decisión personal y las circunstancias han permitido que se pueda elegir. Pero una visión de largo plazo permite ver con más claridad los riesgos y las ventajas de cada opción en cada momento, y cómo estructurar de forma correcta una carrera profesional que tiene muchos años por delante.

*Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón, socio de black.swan.