Blanco (Repsol): "La IA tendrá un impacto en los honorarios a largo plazo"

Pablo Blanco (León, 1970) tiene un mes para concluir la revolución que ha liderado en el departamento jurídico de Repsol. Abogado del Estado de formación, Blanco ha capitaneado Protea, un gran proyecto estructurado en 14 líneas de trabajo que cubre todos los ámbitos de la asesoría jurídica de la energética con la tecnología como pilar central.

El máximo responsable del área legal y secretario del consejo considera la inteligencia artificial (IA) una gran oportunidad y asegura que cambiará la relación con los despachos de abogados, así como los honorarios. En una entrevista con El Confidencial, Blanco analiza cómo es el trabajo de un abogado in-house, el funcionamiento de la nueva asesoría jurídica de Repsol, que cuenta con 200 abogados a su cargo, y los retos tecnológicos que afronta la profesión. Advierte que no todo será inmediato, pero sugiere no subestimar la profundidad de los cambios que se avecinan para los profesionales del sector jurídico.

PREGUNTA. ¿Cómo pasa un abogado del Estado a una gran empresa del Ibex?

RESPUESTA. Siempre me ha gustado el Derecho, aunque también estudié ADE. En un principio, no quería opositar, pero en tercero de carrera empecé a considerarlo, sin tener muy claro qué oposición hacer. En un momento dado, hablé con un abogado del Estado, que luego fue mi preparador, para preguntarle por qué había decidido elegir esa oposición. Me dijo que el temario le gustó y se lanzó. Yo hice lo mismo y me la saqué en cuatro años.

Cuando aprobé, empecé a trabajar en Valladolid y luego pasé a ser el responsable jurídico de la Comisión Nacional de Energía, el regulador energético por entonces, que ahora parece que puede volver. Ahí comencé con la liberalización del gas y la electricidad. Después llegó una etapa de fusiones de empresas energéticas y gasistas que también viví desde el regulador. Desde ahí, surgió una salida natural hacia el sector energético.

En Repsol empecé con asuntos de regulación y competencia, luego pasé a ser responsable legal de exploración y producción, donde permanecí hasta hace año y medio, momento en el que fui nombrado director general y secretario del consejo. Ahora superviso todos los negocios desde el punto de vista legal en esta nueva etapa de transición energética.

P. ¿Qué diferencia hay entre trabajar para la Administración y para una empresa?

R. Existe una percepción de que en la Administración no se trabaja, pero no es cierto. Se trabaja mucho, igual que en el sector privado. Ambas tienen elementos comunes, como la parte regulatoria, que desde la Administración se ve de forma más general, mientras que en una empresa estás centrado en tu compañía. En ambos lados he trabajado mucho. Como me decía una antigua compañera: uno no puede luchar contra sí mismo.

P. Lleva casi 20 años ligado a la asesoría jurídica de Repsol. ¿Cómo está estructurado el departamento?

R. Hay distintos modelos de gestión de asesorías jurídicas. Puedes tener una asesoría que reporta a los negocios o dentro del área legal. Ambos sistemas pueden funcionar, dependiendo mucho de las personas. En Repsol, tenemos un modelo en el que los servicios jurídicos me reportan a mí como responsable legal. Para mí, este es el mejor modelo. El abogado de empresa debe estar orientado al negocio, pero también debe ser independiente y saber establecer límites claros. Los objetivos de los abogados deben ser definidos por el responsable jurídico, no por la parte de negocio involucrada en el proyecto que deben asesorar.

En Repsol contamos con cuatro grandes áreas jurídicas de negocio: exploración y producción, industrial, cliente y renovables. Además, tenemos la parte de corporación, que se divide en corporación en sí misma y gobierno corporativo. En gobierno corporativo incluimos mercado de valores, secretaría del consejo, gestión societaria y la fundación Repsol.

La empresa también cuenta con un área de 'compliance' y otra de 'legal performance', más orientada a presupuestos y 'reporting'. La división de 'legaltech' y gestión del conocimiento, que creé poco después de ser nombrado, es clave para la transformación del departamento. Esta estructura es global, de manera que los diferentes países reportan a las respectivas líneas.

P. ¿Cómo es la relación con los despachos de abogados? ¿Qué criterios se siguen para externalizar los asuntos?

R. Recurrimos a despachos externos para temas de M&A, litigación y asuntos que requieren gran especialización o si necesitamos asesoramiento en países donde desconocemos el derecho local. También acudimos a despachos externos para segundas opiniones. Aproximadamente, el 80% del trabajo en Repsol es interno; solo el 20% se externaliza.

En cuanto a las firmas con las que trabajamos, teníamos un panel que expiró poco después de mi nombramiento. Ahora vamos a empezar a firmar acuerdos marco con los despachos que usamos de forma habitual. No quiero estar atado a un panel cerrado. De hecho, quiero que un porcentaje de la contratación sea con despachos con los que no hemos trabajado antes. Es bueno mantener cierta tensión competitiva.

P. ¿Qué opinión le merecen los Alternative Legal Services Providers (ALSP)?

R. Los usamos y los consideramos útiles. A veces recurrimos a ellos para cubrir bajas en el equipo o para proyectos específicos que requieren un refuerzo puntual. Generalmente, los utilizamos para temas temporales.

P. Repsol lleva meses inmersa en un proceso de transformación de su departamento jurídico. ¿Cómo recibe un cambio tan fuerte un sector tan conservador como es el de los abogados?

R. Lo primero que hice cuando me nombraron fue plantear una reorganización del departamento. Lo hice siguiendo tres principios fundamentales: unidad, innovación y transversalidad. Mezclar equipos tiene grandes ventajas para homogenizar la forma de trabajar. Personalmente, lo que más me importa es el concepto de trabajo líquido, que permita que las personas puedan trabajar en cosas diferentes aunque no estén en su área jurídica.

A este proyecto de transformación lo hemos llamado Protea, que es una flor sudafricana que simboliza la transformación. Dentro de Protea hemos desarrollado 14 líneas de trabajo diferentes que abarcan todos los ámbitos: digital, conocimiento, personas, entre otros. Considero que los dos grandes retos de la función jurídica son la velocidad y el mindset. La velocidad te la puede proporcionar la IA, porque si no te subes al carro, te quedas fuera. En cuanto al mindset, hay que transformarlo para hacer las cosas, y eso pasa por tener abogados versátiles. Yo quiero abogados, no gestores de despacho. Quiero que tengan capacidad analítica, tecnológica y que sean curiosos. Es fundamental que tengan iniciativa.

Esta transformación también incluye un cambio en el modelo de gestión. El sistema de orden y mando ya no funciona. Con Protea queremos un modelo basado en la confianza en el equipo, la voluntariedad y la oferta de oportunidades. En resumen, un sistema en el que cada uno pueda desarrollar todo su potencial. Esto se traduce en nuevas formas de trabajar.

P. ¿Algún ejemplo de esas nuevas formas de trabajar?

R. Hemos impulsado iniciativas para aumentar la transversalidad, como el córner de proyectos. Si alguien tiene un proyecto, lo lanza, y quien esté interesado en trabajar en él puede aplicar. Además, su jefe no se lo puede impedir. La gente que aplica puede tener experiencia o no en ese asunto, si quiere aprender también puede hacerlo. El que lidera el proyecto es quien decide quién entra y quién no. Un ejemplo de proyecto puede ser desde una operación de M&A hasta un pleito.

Otra iniciativa es el banco de tiempo, que es similar al córner de proyectos pero con tiempo. Alguien puede comentar que tiene un tema entre manos y preguntar si otro compañero puede dedicarle unas horas específicas.

En cualquier caso, para lograr un cambio cultural así es necesaria una masa crítica. Quien quiera ser líquido, lo será. Quiero que el modelo funcione solo, que no tenga que estar detrás de la gente. Que quien tenga iniciativa pueda tener oportunidades. En una película que vi hace tiempo, la protagonista comentaba en una entrevista de trabajo que su mayor miedo era no poder desarrollar todo su potencial. Y eso es tal cual lo que trato con el nuevo modelo de Repsol: que todo el mundo saque su potencial.

P. ¿Qué plan de carrera tienen los equipos jurídicos de Repsol? Históricamente, las asesorías jurídicas no han sido una opción atractiva para los recién graduados. ¿Qué puede ofrecer el área legal de una compañía del Ibex?

R. Eso es cierto. Al acabar la carrera, los jóvenes suelen querer irse a un despacho u opositar, no se plantean tanto una asesoría jurídica. Ahora estamos en contacto con las universidades para contar lo que hacemos, cuáles son nuestros proyectos y las oportunidades que ofrecemos, que son muchas. De hecho, la variedad de proyectos que tenemos es algo con lo que competir con los despachos de abogados.

P. Repsol fue la primera asesoría jurídica en España en incorporar la solución de inteligencia artificial (IA) generativa especializada en el sector jurídico Harvey. ¿Qué asuntos se automatizan?

R. En el ámbito digital nos queremos centrar en tres áreas: automatización, data analytics e IA. En automatización hemos revisado todos los procesos que realizamos y ya hemos automatizado algunos. Para 2025 habrá más. También hemos creado, junto a Microsoft, una plataforma con diferentes módulos (gestión documental, del conocimiento, societaria y económica) que está interconectada y nos permite gestionar con datos.

La IA también nos resulta muy útil en traducción, donde observamos un buen rendimiento, y para mejorar contratos. Por ejemplo, si a Harvey le proporcionas tus modelos de contrato y le pides que te haga otro usándolos como base, el resultado es bueno. También mejora una cláusula de un contrato si se lo pides.

En cualquier caso, la realidad es que con estas herramientas todos estamos aprendiendo, y también va a cambiar la relación con los despachos de abogados.

P. ¿Cómo es ese cambio en la relación? ¿Qué impacto va a tener en los honorarios?

R. La IA tendrá un impacto en los honorarios a largo plazo. Las cosas se van a hacer más rápido y habrá una eficiencia en costes que se trasladará a los clientes, máxime si tenemos en cuenta que los clientes también usan la IA. Eso nos lleva a una pregunta que podemos hacernos: ¿Para qué necesitamos a los despachos si ya tenemos la IA nosotros? Esa pregunta está ahí.

P. ¿El modelo de facturación por horas está ya cambiando con la irrupción de la tecnología?

R. El modelo por horas es el predominante y no, no ha cambiado. Los despachos sí nos trasladan cuándo usan la IA, pero yo no veo un cambio en los honorarios. Creo que llegará más adelante, pero estamos muy al principio.

P. ¿La transformación del departamento jurídico ha sido su mayor reto profesional?

R. Antes de ser nombrado, conocía bien el departamento. Soy consciente de que lo tensioné internamente porque quería hacer la transformación muy rápido, pero creo que tenía que ser así para que fuera efectiva. A comienzos de año, cuando empezamos a implementar las medidas, hicimos una encuesta y el 77,4% se mostró a favor. En diciembre tenemos previsto terminar todo el proceso.

P. ¿Dónde ve la asesoría jurídica en cinco años?

R. Para el año que viene quiero centrarme en consolidar, construir e innovar. Consolidar todo lo que hemos hecho ya, que es mucho. Construir, porque me niego a dejar de hacer cosas, e innovar en cómo aprovechar todavía más la inteligencia artificial.

Más a largo plazo estoy viendo inteligencias artificiales especializadas, como por ejemplo en propiedad intelectual. También creo que tendrán futuro, no sé si ya el año que viene, los agentes de inteligencia artificial a los que les asignas una tarea y están coordinados entre ellos. No es que esto vaya a ocurrir mañana, pero no hay que subestimar la profundidad de los cambios que se avecinan.