Zapata (DLA Piper): "La firma se ha estabilizado y seguirá creciendo"

Jesús Zapata (Madrid, 1968) tomó las riendas de DLA Piper España dos meses después del inicio de la pandemia, y su presentación al despacho fue a través de su teléfono móvil desde el sofá de su casa. Cuatro años después, el abogado ha terminado su primer ciclo al frente de la oficina española del despacho internacional, con un crecimiento del 17,4% en la facturación, alcanzando los 33,56 millones de euros en su último ejercicio tras unos años de ingresos más planos.

Zapata, que en una entrevista con El Confidencial admite que disfruta de la labor de gestión sin descuidar la atención al cliente, señala que el despacho ya se ha estabilizado tras la pandemia y la salida de Juan Picón y su equipo, y ahora está encaminado a una senda de crecimiento con una estrategia basada en dos ejes: innovación (inteligencia artificial) y sostenibilidad. Respecto a los fichajes, todos son muy estudiados: el encaje cultural en la firma es siempre lo más complicado, pero habrá nuevas incorporaciones en los próximos meses.

En términos de negocio, el socio director añade que el inicio de año ha sido flojo, con una ralentización de la actividad transaccional, pero confía en una pronta reactivación del mercado de M&A, sin perder de vista las reestructuraciones, que también prevé como una de las grandes protagonistas de 2025.

PREGUNTA. Este año cumple cuatro años al frente de DLA Piper en España y los números le acompañan: 33,56 millones de facturación y un crecimiento del 17,4%. ¿Qué balance hace?

RESPUESTA. Al inicio de mi mandato me centré mucho en gestionar una situación tan extraordinaria como fue la pandemia. Durante estos años hemos hecho cambios importantes en la firma, con una estrategia de crecimiento sostenido sin tomar decisiones oportunistas. A la hora de hacer incorporaciones, lo más importante es que encajen en la cultura del despacho, y eso no siempre es fácil en este mercado.

Hay dos asuntos que han marcado y continúan marcando la estrategia de los despachos, también la nuestra: la innovación, principalmente con la inteligencia artificial (IA), y la sostenibilidad.

La sostenibilidad tiene dos vertientes: por un lado, el servicio que puedes dar a tus clientes y, por otro, el cumplimiento interno de una serie de requisitos de sostenibilidad. Ambos son igual de importantes y han guiado la toma de decisiones en la firma. En el caso de la nueva sede, ha sido determinante que cumpliese con nuestros requisitos de sostenibilidad para elegirla [un edificio completo en Paseo de la Castellana, 39, en Madrid].

En términos de innovación, el despacho ha hecho un gran esfuerzo. Tenemos un responsable de innovación a nivel internacional [que cubre todos los mercados menos América], que está trabajando junto a Accenture para diseñar la estrategia a seguir. La firma ya ha puesto en marcha dos incubadoras: una para la optimización de herramientas que ya usamos y otra centrada en el desarrollo de ideas que puedan servir a nuestros clientes.

Con la inteligencia artificial generativa, estamos siendo muy prudentes porque tiene sus peligros. Tenemos nuestra propia herramienta, que están probando unos 1.000 abogados.

P. ¿Los clientes preguntan por la IA?

R. Cada vez más, porque quieren saber cómo se va a realizar el trabajo. Muchas grandes compañías están incorporando en su política de proveedores preguntas que identifiquen si utilizas la inteligencia artificial, cuál usas y cómo la usas.

P. En el sector hay debate no solo sobre el impacto que la IA puede tener en el empleo, sino también en los honorarios de los despachos de abogados.

R. Las previsiones iniciales de que la IA iba a tener un impacto brutal en el empleo en la profesión están superadas; yo creo que no va a ser así. Esta tecnología va a afectar al trabajo común, pero, desde mi punto de vista, el impacto será pequeño y servirá para que el abogado sea más eficiente. La intervención del abogado como persona para aportar un valor añadido seguirá siendo fundamental. Esta es una profesión basada en la confianza.

En cuanto a los honorarios, sí habrá un impacto, pero en trabajos recurrentes y sencillos como algunas due diligence o cuestionarios de cumplimiento normativo. Sin embargo, los honorarios del trabajo que realizamos en este tipo de despachos, que es sofisticado y aporta un valor añadido, no se verán afectados.

P. DLA Piper ha cerrado su último ejercicio con un crecimiento de doble dígito y más de 33 millones de facturación tras unos años estables, incluso con algún ejercicio a la baja. ¿Qué estrategia sigue la firma?

R. Hay factores ajenos a la pura gestión del despacho que han tenido mucho impacto en la firma. La salida del equipo de Juan Picón impactó en la firma; aunque no cayó la facturación como estimamos, tampoco subió. Luego llegó la pandemia, que afectó de forma significativa a todas las firmas. A partir de ahí, ya hemos podido poner en marcha una estrategia de crecimiento centrada en las áreas que necesitábamos potenciar, sujeto al estado de los mercados, claro. El año pasado fue bueno desde el punto de vista transaccional; este, no tanto. En este ejercicio vamos a volver a crecer, aunque no igual que el año pasado. El despacho ya se ha estabilizado y continuamos en esa senda de crecimiento.

P. ¿Cuáles son esas áreas en las que necesitan crecer?

R. Hay áreas que son de apoyo a las áreas transaccionales, pero mi idea es que esas áreas no sean solo de apoyo, sino generadoras de negocio por sí mismas. Me refiero, fundamentalmente, a Fiscal y Laboral. También considero que hay que hacer una gran apuesta por Procesal, que está en una curva ascendente y debería ser uno de los motores del despacho.

Por sectores, Energía es fundamental para nosotros. La práctica se ha reforzado en los últimos años con las incorporaciones de Pablo Echenique y Pepe Barrios. La reciente incorporación de Yoko Takagi como socia de Corporate también ha sido muy importante para nosotros.

Actualmente, Corporate es la práctica más importante, representando el 24% de la facturación, seguido de Finance con un 17%, que vamos a reforzar con promociones internas; y Litigación y Laboral, con un 15% cada uno. El peso de Laboral para un despacho como el nuestro es significativo. En todo caso, tenemos claro que M&A seguirá siendo el motor principal de la firma.

P. El valor de las operaciones ha aumentado en lo que llevamos de año, pero el número de transacciones ha disminuido.

R. El inicio de año ha sido flojo; hemos visto una ralentización del mercado transaccional. Soy optimista en este entorno de bajada de tipos: hay liquidez y España es un mercado muy interesante para el inversor extranjero, sobre todo en energía, tecnología, financiero… En la segunda mitad de nuestro año fiscal, vamos a ver una reactivación.

Si las cosas siguen como hasta ahora, no vamos a tener un nuevo crecimiento de doble dígito; pero, si cambian, sí. Nosotros estamos poniendo todo de nuestra parte, pero el mercado tiene que acompañar. Otra de las áreas que registrará una fuerte actividad es la de las reestructuraciones.

P. ¿Alguna asignatura pendiente?

R. Siempre tengo en mente la práctica de Seguros. Aquí hay una parte de actividad que estamos perdiendo, sobre todo lo relacionado con litigación de seguros. Las áreas clave las tenemos bien cubiertas. De todos modos, ya veremos cómo evoluciona el despacho, porque muchas veces surgen oportunidades que, aunque inicialmente no habíamos considerado, resultan interesantes.

P. ¿Hay un límite para su mandato o se lo ha marcado?

R. Hasta donde yo sé, no hay límite. Pero cualquier persona sabe cuándo es el momento adecuado para retirarse. Tengo que decir que la gestión me ha sorprendido positivamente; ningún abogado está preparado para gestionar una empresa. En mi caso, cuento con un equipo excelente. Gran parte del éxito de tu trabajo depende de con quién trabajas.

Personalmente, considero que estoy en la fase final de mi carrera y que hay que dar paso a las generaciones más jóvenes. En la oficina de Madrid hay profesionales extraordinarios. Me iré cuando me digan que debo irme, y, si no me lo dicen, lo diré yo.

P. Menciona el talento de la firma en España. ¿Cómo vive el despacho la competencia en el sector por atraer a los mejores?

R. Durante la pandemia, nos dimos cuenta de que era imprescindible alinearnos con los niveles salariales del mercado. Hicimos un estudio salarial, detectamos un desfase significativo en algunos casos y pusimos a la firma en los mismos rangos que nuestros competidores.

Quiero ser muy claro en este tema. Entre los despachos internacionales, hay grandes diferencias: los Magic Circle y los americanos están en un nivel superior, y luego estamos otros muchos en un escalón por debajo, que tenemos que competir para atraer el talento con otras herramientas. La oferta de DLA de flexibilidad y beneficios sociales creo que es imbatible. Con razón o sin ella, DLA tiene fama en el mercado de ser un despacho donde hay buen ambiente y donde se preocupa por las personas.

Hay un debate en el mercado, creo que algo exagerado, sobre las nuevas generaciones. Sí es cierto que tienen otros intereses y protegen más su vida personal, pero la ambición no ha desaparecido en el sector legal de los negocios. Los abogados que quieren entrar en este tipo de firmas tienen ambición de hacer carrera y saben que tendrán que trabajar duro, incluso algún fin de semana. Todo el mundo sabe dónde se mete.

Personalmente, me encanta ver que los jóvenes tienen otros intereses y quiero hacer todo lo posible para que puedan compatibilizar dar un servicio excelente a los clientes con tener su vida personal y familiar.

P. DLA Piper se ha fijado el objetivo de llegar al 40% de socias en 2030. En España, la firma acaba de incorporar a Yoko Takagi como nueva socia de Corporate.

R. Fomentar el talento femenino es uno de nuestros objetivos, no solo a nivel socios sino también entre juniors. Ahora mismo, la plantilla está igualada. Yoko tendrá un papel importante en el apoyo a la gestión del despacho. Es una realidad que en la carrera de Derecho ya hay más mujeres que hombres, y a corto plazo prevemos más solicitudes de incorporación de mujeres que de hombres.

Actualmente, en Madrid contamos con un 20% de socias. En cualquier caso, llegar a la sociatura es una decisión personal, no hay que forzar a nadie. Tampoco podemos perder de vista la meritocracia y perjudicar el talento masculino. Lo que hay que hacer es poner herramientas que igualen la situación sin penalizar a nadie.