Illescas (Santander): "Tienes más responsabilidad como abogado interno que de despacho"

Javier Illescas (Ciudad Real, 1976), director de la asesoría jurídica de Banco Santander, igualará el año que viene el tiempo que estuvo en Uría Menéndez, donde llegó a socio tras 13 años de carrera meteórica en las filas del despacho; con su etapa en Santander, donde también ha ido escalando hasta ser el máximo responsable de la asesoría jurídica, premiada en la II Edición de los Premios a la Abogacía de los Negocios de El Confidencial. Su ‘tercera’ carrera, la de maratoniano, también acumula metales con casi una decena de carreras en el medallero.

En una entrevista con El Confidencial, Illescas explica el funcionamiento de una asesoría del tamaño de Santander, las diferencias entre ser socio de despacho y abogado in house, cómo gestiona las relaciones con las firmas externas y las dificultades para dar carrera a los abogados, entre otros asuntos. La proactividad, capacidad de aprendizaje y la posibilidad de inspirar a otros son algunas de las claves de Illescas para ser un buen abogado. Respecto a la inteligencia artificial, se muestra optimista: es una ayuda y no cree que vaya a sustituir a los abogados, al menos por ahora.

PREGUNTA. Santander tiene más de 200.000 trabajadores a nivel mundial, de los cuales unos 25.000 están en España. ¿Cómo es el día a día en la asesoría jurídica de una compañía tan grande?, ¿Cómo se organiza?

JAVIER ILLESCAS. Somos como unos 1.500 abogados en todo el grupo. Es un número muy impresionante, pero somos 210.000 empleados en todo el banco, por lo que si lo miras en términos porcentuales es un ratio de abogados que no es distinto al de otras compañías similares. La organización es parecida a como está organizado el grupo en otras áreas de negocio. Es decir, tenemos una estructura dividida por países y por negocios. Hay equipos de asesoría jurídica que cubren los principales países y hay equipos de asesoría jurídica que cubren los principales negocios.

P. ¿Entonces no es por áreas de especialización? ¿No hay, por ejemplo, un equipo de Procesal, sino que cada unidad de negocio y cada país tiene su propio equipo del área?

J.I. Sí, hay equipos por especialidad. Lo que pasa es que prima fundamentalmente la ubicación geográfica y la relación por negocios. Por ejemplo, para Litigación hay un equipo en Brasil, otro en Estados Unidos, otro en Londres... Es decir, cada asesoría jurídica tiene su propio equipo y no hay un equipo de Procesal a nivel global. Nuestra ordenación es más la que acompaña la estructura que hoy en día tiene el banco, que va por geografías y por negocios.

Es cierto que el banco está trabajando en proyectos para ser más global. La idea es encontrar aquellas áreas en las que, uniendo equipos en distintas geografías o en distintos negocios, se pueda obtener tanto un beneficio desde el punto de vista del servicio como en términos de coste. Es un reto, porque en Derecho hay un Derecho local y está la barrera del idioma, por lo tanto, es más difícil juntar abogados de distintas legislaciones y geografías que juntar gente de negocio porque las prácticas de negocio son cada vez más uniformes, y en Derecho sigue siendo bastante local. Pero es una de las cosas en las que estamos trabajando. De hecho, como proyecto de transformación tenemos lo que llamamos hubs, que permiten que desde un único sitio se cubran distintos negocios o distintas geografías para un mismo tipo de área de especialidad.

P. ¿Hay perfiles que no sean abogados en la asesoría jurídica?

J.I. Hay perfiles de no abogados que fundamentalmente están centrados en lo que es transformación o Legal Operations, y luego depende de cada país. Por ejemplo, en Brasil los bancos tienen una alta litigiosidad tanto laboral como civil, y eso conlleva que allí la carga administrativa de gestionar esos litigios, tanto en términos de coste como meramente procedimental y de procesos, hace que haya unos perfiles no jurídicos muy numerosos, cosa que en España no se da porque la litigiosidad es distinta. Entonces, los hay, pero por países va cambiando.

Hay una cosa común que cada vez se ve más, que es que haya perfiles tecnológicos desde el punto de vista de transformación en las asesorías jurídicas. Nosotros no tenemos perfiles ahora mismo puramente tecnológicos en un número que te merezca la pena mencionar, pero porque nos apoyamos en los servicios del banco. Es decir, el que no tengamos nosotros un ingeniero o un encargado de IT, no quiere decir que no tengamos esas capacidades. No necesitamos tener los perfiles variados con nosotros, el banco tiene sus equipos y nos ayudan cuando tenemos un proyecto.

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P. Lleva doce años ligado a Santander tras hacer toda su carrera en Uría Menéndez hasta llegar a socio. ¿Cómo fue el salto y cómo ha evolucionado la asesoría del banco desde entonces?

J.I. En estos 12 años la asesoría ha cambiado y no ha cambiado, y en general te diría que el banco también. Mucha gente dice "cuántos cambios y cómo cambia", y realmente este es relativamente frecuente, no es que ahora cambiemos más que hace un tiempo. El banco va acompañando los cambios en los negocios y los cambios en la sociedad. Por ejemplo, lo digital o lo tecnológico es cada vez más importante y eso se nota en el asesoramiento jurídico. Mientras que la contratación de servicios tecnológicos siempre ha estado y siempre ha sido importante, la variedad de asesoramiento que eso requiere ha cambiado mucho. Te diría que quizás es donde más ha cambiado la asesoría, y es fruto tanto de los productos que contratamos de nuestros proveedores y de la importancia de ellos en la estrategia del banco, que ha cambiado muchísimo. Hablamos desde servicios de cloud, hasta el desarrollo de plataformas y todo lo que es la banca electrónica.

También ha cambiado muchísimo la normativa en todo ello, desde protección de datos hasta normas de resiliencia operacional para los proveedores que tenemos. Todo esto tiene ahora una mayor importancia que antes. El peso regulatorio ha cambiado mucho en los últimos 12 años. Cuando yo llegué al banco, había una presión significativa porque no dejamos de ser un sector regulado, pero en los últimos años el cambio normativo ha sido significativo, tanto desde el punto de vista de lo que es nuestra regulación prudencial como banco, de lo que es nuestra regulación de los servicios que damos a los clientes. La presión normativa también ha hecho que lo que es la parte jurídica de regulación y supervisión haya crecido mucho.

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P. ¿Siente que ahora se exige más que antes, que hay más cambios normativos, que hay que estar más pendientes?

J.I. Hace veinte años, un abogado se levantaba cada mañana para ver qué había salido nuevo en el Boletín Oficial del Estado (BOE) y ocasionalmente había algo. Ahora sale algo nuevo todos los días y no solo en el BOE, también en el Diario Oficial de las Comunidades de la Unión Europea cada dos por tres. Y son normas de mucho más calado y mucho más complejas. La necesidad de estar constantemente viendo qué ha cambiado es mucho más significativa, desde la norma hasta la jurisprudencia. Mientras que antes la jurisprudencia de cosas que nos afectaban era mucho más remota, había menos litigiosidad y menos casos que te llegaban a afectar, ahora todo se ha ido sofisticando mucho más y hay mucha más necesidad de asesoramiento en cosas que hacemos nosotros.

En la asesoría también se está consolidando un perfil de abogado que, además de abogado como tal, es un profesional que empuja, que contribuye y que ayuda a que los proyectos en los que trabaja salgan adelante. Ese carácter proactivo de no esperar a que te venga alguien y te pregunte, es hacia donde vamos y donde estamos nosotros como banco, porque hay mucho valor en cómo haces tu asesoramiento, pero hay que ir mucho más allá: tienes que acompañar al negocio y tienes que ver que las cosas no solo estén bien asesoradas, sino ayudar a que salgan.

P. ¿Qué diferencia hay entre ser socio de despacho y abogado in house?

J.I. En ambos casos eres el responsable de dar un asesoramiento. Aunque formalmente esa responsabilidad debería ser la misma, el tomar decisiones y qué riesgos asumir, naturalmente te encuentras tomando más decisiones y más riesgos, en el sentido de decir cuáles corres y cuáles no, como abogado interno que como abogado de despacho. En eso hay una pequeña diferencia, en que contribuyes de forma más directa y estás más cerca del que acaba tomando la decisión. Normalmente el abogado externo suele venir detrás de nosotros para apoyarnos en lo que estamos haciendo y asesorarnos a nosotros. Esto tiene un poco más de riesgo y un poco más de responsabilidad, pero también tiene el gran atractivo de que estás contribuyendo más directamente a si la decisión va a salir bien y muchas veces a que salga. Nosotros somos el filtro que coge un asesoramiento más puramente técnico y lo aclimata y lo acomoda a una necesidad de negocio o empresa.

También nos diferencia que los abogados de empresa no tenemos la presión comercial que tiene un despacho porque no vendemos servicios jurídicos. No tenemos que salir a la calle a vender y tampoco somos el negocio. En un abogado de despacho el core del negocio es el abogado, aquí la prioridad es la banca y no los servicios jurídicos. Eres una función de support. Una cosa que repito bastante, es que los abogados de empresa tenemos la ventaja que podemos llegar a ver una variedad de temas que estando en un despacho no llegas a ver fácilmente. ¿Por qué? Porque la especialización suele estar más en los despachos, de forma que cuando tú estás en una firma profundizas mucho más en los temas que llevas. Y cuando estás en una empresa, tú confías en un despacho que está profundizando en un tema y te centras, digamos, en una capa más superficial o digamos, de los temas más importantes. Eso te permite ver muchos más asuntos que en el despacho. Cambias profundidad por variedad.

Además de ello, el hecho de que somos la capa de asesoramiento último, con unos despachos que normalmente son los que tienen la carga de profundidad en el estudio y también muchas veces la carga de trabajo, lleva a que, desde el punto de vista de la relación de calidad de vida y trabajo, la combinación en empresa es más potente que en un despacho. En empresa la capacidad de ordenar tu trabajo es mayor que cuando eres un proveedor de servicios y eres tú el que vende los servicios jurídicos.

Un abogado de asesoría jurídica tiene que ser una persona que empuja, que contribuye y que ayuda a que los proyectos en los que trabajan salgan

P. ¿Qué relación tienen como asesoría jurídica con los diferentes despachos de abogados?, ¿Cómo se gestionan y reparten los temas?

J.I. No es una estrategia que tengamos escrita en ningún sitio, pero la aspiración como equipo de asesoría jurídica es que nosotros somos los que asesoramos al banco jurídicamente. Por lo tanto, un primer punto es que no suele haber una contratación de despachos sin que nosotros intervengamos. Como abogados y como proveedores internos de servicios jurídicos somos los que estamos mejor situados para saber cuándo conviene contratar a un asesor y cuándo no.

Esto no siempre es fácil porque hay clientes internos y hay muchas empresas que contratan directamente despachos porque están muy acostumbradas a trabajar con abogados externos directamente. Pero creemos que la lógica es que nosotros seamos los intermediarios, tanto por razones de expertise como de oportunidad de no gastarnos dinero en algo que a lo mejor podríamos hacer nosotros internamente. ¿Cuándo hay que contratar? Cuando necesitas a alguien especializado o bien porque tú no tienes capacidad de trabajo para hacerlo. Normalmente es una combinación de los dos factores. Dependiendo de las materias es más habitual que contratemos o no contratemos. No hay una regla muy matemática de para qué contratamos.

Hace un tiempo hicimos un primer acercamiento a los despachos en un intento de ordenar un poco las relaciones, y eso nos ha permitido ir cogiendo un poco de beneficios y eficiencias en cuanto a mejores tarifas o mejores términos, y también un poco más de cercanía y de relación con algunos despachos. Ahora estamos en ese proceso de rehacer ese ejercicio intentando juntar un poco más nuestra capacidad de compra con las distintas unidades dentro de la asesoría jurídica del banco. Buscamos así obtener un mayor valor de los proveedores que tenemos.

P. ¿Cómo se percibe desde una gran empresa la guerra de precios en la que a veces caen los despachos?

J.I. En mi experiencia, la estrategia de tirar precios no la vemos, y cuando la vemos es flor de un día. A los asesores hay que sacarles el mayor valor posible, pero también hay que remunerarlos adecuadamente para que trabajen incentivados para hacer un buen trabajo.

P. ¿Y qué opinan de los Alternative Legal Services Providers (ALSP)?

J.I. No hemos trabajado con ninguna por ahora. Ellos son una especie de prestador de servicios jurídicos, y se pueden utilizar para necesidades puntuales de mayor trabajo, pero no ofrecen asesoramiento. En esta propuesta de mayor capacidad de trabajo compiten con algo que nosotros ya utilizamos, que son los secondments de despachos. Es decir, muchas veces tenemos picos de trabajo o una necesidad temporal de cubrir a alguien que está de baja o que está temporalmente en las asesorías de Nueva York o Brasil, y le pedimos a un despacho que nos deje a alguien durante esos meses.

P. ¿Cómo son los abogados que incorpora el banco, especialmente los júniors? Hay mucho debate en torno a la calidad de su formación. ¿Llegan con la preparación necesaria?

J.I. El talento que nosotros captamos en la asesoría jurídica es, en general, mucho más variado que en un despacho. Nosotros no cogemos solo juniors, de hecho más bien cogemos profesionales más senior. Tenemos una variedad de perfiles que incorporamos distinta a los despachos, con lo cual es difícil generalizar. No es lo mismo un abogado con diez años de experiencia que otro con cinco años o con cero. No hay una regla que aplique a todos, esa es la dificultad.

Respecto a su formación, yo creo que en general los abogados vienen bien preparados. Es cierto que en las empresas no estamos dedicados a prestar servicios jurídicos, por lo que a veces cuesta dar a los jóvenes los medios que podrían tener en un despacho de abogados. Una firma es un sitio dedicado a prestar servicios jurídicos y, por lo tanto, está mucho más preparada para manejar a su masa de empleados, que son todos abogados. Aquí tenemos que hacerlo mucho más individualizado porque no tenemos 40 o 20 juniors que entran en septiembre todos los años, sino que entran dos juniors en septiembre, un senior en otro mes, prácticas completamente distintas... Nuestro challenge es hacer algo que tenga sentido para una población mucho más heterogénea.

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En términos de formación, no echo en falta nada concreto. Diría que lo más importante que tiene que tener un abogado es la capacidad para ser proactivo, saber mover los temas, planificar y, por supuesto, ejecutar. Todo esto son estrategias de gestión que son muy importantes en cualquier trabajo, pero más importantes cuando eres abogado de empresa. En mi equipo siempre llamo a la reflexión y les comento que tienen que ir un poco más allá e incluso inspirar. Personalmente, me considero un poco autodidacta. Con esto me refiero a que creo que uno también tiene que ser responsable de intentar aprender lo que cree que no sabe. No puedes esperar a que la empresa o despacho en el que trabajas te dé las cosas hechas, y con esto vuelvo a lo mismo: la proactividad. Tiene que salir de ti.

P. Además de esa proactividad, fundamental tanto en despacho como en empresa, ¿qué formación ofrece el banco a sus abogados?

J.I. En la asesoría jurídica contamos con un programa de formación previo a mi llegada que se llamaba los martes jurídicos y ahora es Santander Legal Academy. Una o dos veces al mes tenemos una sesión de formación, bien sobre temas de actualidad o sobre otros que consideremos que haya que refrescar conocimientos, y también ponemos el foco en el desarrollo profesional a través de experiencias profesionales. Esto se traduce en incentivar que la gente se mueva de equipo, lo que en los despachos se llama rotación, para que tengan oportunidad de ver cosas distintas, también internacionalmente.

Una diferencia importante entre los despachos y una asesoría es que en un despacho el plan de carrera acaba en un momento crucial, que es ser socio o no serlo. En algunas firmas es más claro que en otras, con un sistema up or out [si no asciendes cuando toca tienes que dejar el despacho] más fuerte o menos fuerte, pero funciona así. Nosotros no tenemos esa disciplina, no tenemos un plan de carrera tan cerrado porque no podemos tenerlo. Hay promoción interna, pero depende de los movimientos internos y depende de las oportunidades y crecimiento que va teniendo el grupo, con lo cual es una combinación menos automática y establecida. Depende más del crecimiento del equipo y de los movimientos dentro del equipo.

P. Tradicionalmente, las asesorías jurídicas no han sido la primera opción para los nuevos abogados, que siempre han tirado más por los despachos. ¿Cómo son los planes de carrera del banco?

J.I. La relación entre abogado de despacho y abogado de empresa invita y ayuda a que sea bueno tener las dos experiencias. No solo te da la visión de cómo funciona el despacho que te apoya profesionalmente, sino que el haber pasado por una firma también es muy valioso como comprador de servicios jurídicos, que es lo que somos. Saber cómo funcionan los dos lados es muy útil y es muy positivo pasar por ambos sitios.

En nuestro caso, cuando tenemos gente que se ha desarrollado solo internamente, sugerimos que tengan una experiencia en un despacho para que conozcan su funcionamiento interno, lo que se denomina reverse secondment. Hemos hecho tres en los últimos tiempos y ahora estamos con otro más. La idea es que complementen su experiencia en un despacho, para que vean cómo funciona y cómo se ejerce la abogacía, porque creemos que la doble experiencia es muy buena.

P. ¿Cuánto hay de humo y cuánto hay de realidad en el uso de la IA por las asesorías jurídicas? ¿Cómo lo utilizan?

J.I. Creo que hay que distinguir lo que es la generativa de la no generativa. Hay muchas oportunidades en la tecnología y es lo que nosotros estamos mirando para mejorar la forma en la que trabajamos. Creo que la IA generativa es un plus respecto a lo que había hasta ahora, pero también creo que estamos en una fase en la que tiene que decantarse todavía un poco. La gran oportunidad que tenemos ahora mismo pasa por explotar la inteligencia artificial común, porque para la transformación tecnológica y la explotación de herramientas no hace falta ir solo a la generativa. Hay un montón de cosas que tú puedes transformar y hacer de forma más eficiente utilizando lo que es la inteligencia artificial normal, lo que es machine learning que no utiliza el concepto de lenguajes avanzados.

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La inteligencia artificial generativa también la estamos probando, y en alguna cosa estamos empezando a encontrar casos de uso, pero son cosas que están todavía cercanas a lo que es la inteligencia artificial normal de machine learning. Es automatización de cosas relativamente sencillas pero que tienen altos volúmenes de trabajo y que, por lo tanto, son bastante parecidas al machine learning.

P. ¿Tendrá un impacto en el empleo?

J.I. Creo que puede afectar en el tipo de trabajo, en las tareas más repetitivas y que son en las que más nos apoyan este tipo de proveedores alternativos para ser más eficientes. Por ejemplo, en vez de que un abogado lea 40 documentos iguales donde tiene que sacar X información, que vea un documento que le da una máquina y a lo mejor tenga que comprobar X cosa sobre el documento. Vemos un impacto en ese tipo de tareas muy repetitivas que permite que los equipos se dediquen a tareas de mayor valor añadido.

Hay otra parte de la inteligencia artificial generativa en la que hay puesta mucha esperanza que es la más cercana al corte de nuestro negocio, que es la de asesorar. Esto creo que vendrá con cambios graduales. Ahora mismo no veo la inteligencia artificial como una sustitución del abogado, sino como una ayuda.

P. ¿Y en cuanto a los honorarios habrá una evolución?

J.I. La lógica sería que en la medida que las herramientas de inteligencia artificial sirvan para ahorrar, por ejemplo, un 30% del tiempo en la prestación del servicio; eso se traduzca en una reducción de tarifas de aproximadamente el 30%. Si el mercado es eficiente, ese ahorro debería traducirse básicamente en ahorro de precios, porque el despacho será capaz de mantener la rentabilidad al mismo nivel con menos trabajo.