Los 7+1 pecados capitales de los abogados que destruyen la confianza de sus clientes

Si la confianza es un valor esencial en el ámbito de los servicios profesionales en general, su importancia es aún mayor en la relación abogado-cliente. A pesar de tratarse de un elemento con un gran componente emocional, son diversos los estudios que prueban que su presencia (o ausencia) puede cuantificarse en términos de negocio. Así, según un informe elaborado por Edelman, en 2020 la desconfianza de los consumidores costó a las marcas dos billones de euros. Por su parte, Gartner constata que el 82% de los clientes no hace negocios o no compra con compañías que no le generen la suficiente confianza. Lograr ser confiable, por tanto, es un elemento estratégico para las organizaciones.

¿Qué factores componen la confianza en el sector legal y cómo puede mejorarse la misma? A esta pregunta responde el informe 'Primer estudio de confianza en el sector legal y del asesoramiento profesional', elaborado por Lefebvre, que indica que un 71% de los profesionales del derecho la reconoce como "un objetivo y un valor estratégico", siendo los clientes actuales y los nuevos los principales grupos de interés sobre los que es necesario cultivarla, muy por encima de proveedores y empleados. En este sentido, el documento subraya la importancia de que las firmas evolucionen de un modelo 'product centric' a uno 'client centric', en el que el servicio fluya a través de la confianza.

El estudio identifica ocho grandes barreras que impiden el mencionado cambio cultural, al actuar como vectores de desconfianza. La principal es la falta de transparencia (la indica el 65% de los encuestados), seguida de servicios que no aportan valor añadido (53%), la falta de eficiencia en los costes (50%) y la falta de adaptación a los cambios acelerados en el entorno (50%). Tras ellos, aparecen la mentalidad antigua e individualista, la falta de visión empresarial y de negocio, el retraso en la digitalización y la falta de inversión en innovación.

De media, cuatro de cada 10 despachos reconocen alguna forma de trabajar que indica falta de transparencia. Sin embargo, según el informe, los bufetes no identifican que estas prácticas son originadoras de desconfianza (apenas uno de cada 10 establece ese vínculo). El 33% de los consultados admite cierto oscurantismo en sus comunicaciones; la mitad señala que culturalmente se premia el resultado económico, proporción similar a los que reconocen que cuentan con modelos de trabajo y procesos no compartidos con el cliente.

En relación con una oferta de servicios que aporten valor añadido al cliente, de media, el 41% de los despachos reconoce elementos que minan la confianza en este sentido. Los factores más destacados en este ámbito son insuficientes formas de obtener 'feedback'; contar con un excesivo número de clientes, lo cual dificulta una relación personalizada con ellos, o falta de conocimiento o empatía con los mismos.

El informe también detecta un importante número de firmas, en torno a un tercio, con tarea por hacer en relación con la eficiencia en costes. En este punto, el 40% afirma tener políticas de facturación poco flexibles u obsoletas y el 35%, estructuras organizativas y modelos operativos que reducen la eficiencia.

Asimismo, en torno a un tercio de los bufetes evaluados va con retraso en su proceso de digitalización y manifiesta falta de inversión en innovación. ¿La razón? No cuentan con profesionales formados en el entorno digital y hay cierto retraso en la incorporación de tecnología en los flujos de trabajo.

Finalmente, el estudio apunta un importante margen de mejora en relación con la visión empresarial y de negocio, en donde el 40% admite deficiencias, bien por falta de 'skills' comerciales y empresariales, o de comunicación y 'marketing'; por la ausencia de una visión estratégica global hacia el futuro digital y sus oportunidades; por la baja capacidad de ofrecer servicios 'ad hoc', adaptados al cliente, o por carecer de multidisciplinariedad y diversidad en sus equipos.

En esa evolución de una actitud 'product centric' a una 'client centric', el informe de Lefebvre indica la necesidad de que el sector legal asuma plena conciencia del poder de la confianza. Así, al prestigio y la excelencia técnica, herramientas que tradicionalmente han manejado los despachos, hay que propiciar una transformación cultural que incorpore otros vectores destinados a fortalecer el vínculo abogado-cliente en el actual contexto.

Del dicho al hecho

Otro de los problemas que muestra el estudio es la falta de concreción práctica de una teoría que, en mayor o menor medida, ya conocen los bufetes. Así, un importante porcentaje de los consultados declara tener implementadas pautas de comportamiento destinadas a atender las necesidades de los clientes. Ocho de cada 10 afirman conocer las necesidades y expectativas de los mismos, declaran hablar con ellos un lenguaje comprensible y aseguran que sus relaciones son cercanas y transparentes. Más de la mitad, asimismo, indica que se pone en el lugar de sus clientes, evita modelos de trabajo no deseados por ellos y es proactivo.

Sin embargo, cuando los encuestadores preguntan sobre las herramientas en que se traducen dichas pautas, el porcentaje de respuestas afirmativas cae en picado. Algo menos de la mitad realiza entrevistas periódicas a sus clientes y solo el 42% mantiene encuentros frecuentes con ellos. Apenas tres de cada 10 efectúan evaluaciones posproyecto, el 22% emplea herramientas digitales para relacionarse con ellos y un escaso 13% lleva a cabo encuestas de satisfacción.

"Los despachos de abogados son conscientes de la necesidad de poner al cliente en el centro, pero no lo aplican de manera suficiente en su práctica real", sentencia el documento de Lefebvre, que indica que las formas de obtener el 'feedback' "son insuficientes, tienen falta de conocimiento y empatía con el cliente e insuficientes vías de evaluación". Toca "pasar de la idea a la acción", concluye.

Para avanzar en dicho camino, el informe plantea recorrer un camino en tres pasos. En primer lugar, llevar a cabo una evaluación y análisis de la situación del despacho. En segundo término, desarrollar estrategias específicas para implantar las iniciativas necesarias. Y, por último, medir periódicamente la evolución de los resultados obtenidos a través de chequeos que permitan revisar o mejorar las medidas aplicadas.