"El error del sector es obsesionarse con Madrid; fuera hay un mercado inmenso y rentable"

En medio de la crisis de acceso a la vivienda que sacude España, Grupo RKS se presenta como un actor atípico. Lejos de los focos de las grandes capitales, este grupo inversor cumple once años como especialista de lo que su fundador, Henry Gallego (Belalcázar, Colombia, 1975), denomina como el cuarto sector: vivienda asequible gestionada con capital privado y ubicada en localidades secundarias. Cuando estalló la burbuja inmobiliaria, este empresario formado en 'La City' entendió que había una oportunidad en pequeñas localidades y ciudades secundarias. El tiempo le ha dado la razón.

Hoy lidera un grupo que gestiona 100 millones de euros en 800 activos bajo gestión. Suma y sigue, porque acaba de fichar a Ana Múgica (Bilbao, 1976), ejecutiva procedente de Sareb, como consejera delegada de su gestoría, RKS-AM, para escalar el modelo y empezar a dar servicios a otros fondos, 'socimis' o 'family offices'. Su secreto, dicen, es poner la humanidad al mismo nivel que la rentabilidad y llevar un seguimiento estrecho de todos sus inquilinos. Así han conseguido bajar la mora de carteras que compraron a grandes fondos del 60% al 5%.

Ahora, quieren exportar su experiencia a Latinoamérica y seguir creciendo en España tanto orgánicamente como por medio de operaciones corporativas.

PREGUNTA: Se definen como pioneros en vivienda asequible. La pregunta es obligada: ¿qué es para RKS-AM vivienda asequible?

HENRY GALLEGO: Es la eterna pregunta y, a día de hoy, sigue sin haber un consenso técnico. Habitualmente se maneja el concepto del ratio de esfuerzo, situándolo en no superar el 30% de los ingresos familiares. Sin embargo, ese dato es engañoso. Un 30% en el barrio de Salamanca puede significar un alquiler de 5.000 euros y, si la familia ingresa lo suficiente, el ratio se cumple, pero eso no es vivienda asequible. Para nosotros, la clave no es solo el número, sino a qué nicho va orientado. Es fundamental diferenciar la vivienda social de la asequible. El perfil vulnerable requiere una atención que a menudo excede lo habitacional, mientras que la vivienda asequible debe permitir a una familia trabajadora vivir con dignidad una vida normal y disponer de renta sobrante para consumir. Nosotros situamos nuestro ratio de esfuerzo en el 35% del conjunto de la unidad familiar, pero siempre garantizando que la vivienda sea de calidad y esté integrada en su entorno.

P: Una pareja de dos trabajadores que cobren el SMI suma casi 2.800 euros brutos al mes y, sin embargo, con ese 35% de esfuerzo apenas puede alquilar algo digno en una ciudad como Madrid.

H. G: El error común es obsesionarse con Madrid o las grandes capitales. Fuera de esos focos existe una España que nosotros llamamos "olvidada" donde es perfectamente viable ofertar viviendas con ratios de esfuerzo razonables. Por eso nosotros nos definimos como el cuarto sector. Hasta ahora se hablaba de lo público, lo privado y el tercer sector, el social. Nosotros somos pioneros en demostrar que la estrategia de inversión en vivienda asequible puede realizarse íntegramente desde el sector privado.

P: ¿La España olvidada es la España vaciada?

H. G: No es necesariamente una España vaciada. Nosotros invertimos donde hay vida, pero donde el capital institucional no suele mirar. Cuando empezamos en Castilla-La Mancha, muchos colegas del sector nos decían que estábamos locos, que allí no había mercado. Hoy, nuestra realidad es un ratio de ocupación del 95% y una lista de espera constante. Estamos transformando el tejido de esas localidades. No solo alquilamos, también trabajamos el alquiler con opción a compra desde el primer día. Al final, nuestro objetivo es crear valor en el activo y en la comunidad.

P: ¿En qué localidades invierten?

ANA MÚGICA: Buscamos localidades que, aunque sean pequeñas, tengan sentido. En Toledo, hay un pueblo que se llama Rielves. Tiene solo 975 habitantes, pero es un pueblo dormitorio, porque está a 20 minutos de Toledo. Eso a nosotros nos vale, porque se genera empleo y unos chalets de 180 metros los alquilamos a 500 euros. Nadie quiere invertir allí, nosotros sí lo hacemos.

"Cuando empezamos en Castilla-La Mancha, nos decían que estábamos locos, que allí no había mercado. Nuestro ratio de ocupación es 95%"

P: ¿Cómo logra comprar barato y alquilar barato sin comprometer la rentabilidad?

H.G: Compramos lo que se denominan 'las colas"¡ En las carteras de los grandes bancos, de los fondos internacionales o de otras socimis, siempre quedan activos que no quieren gestionar porque no tienen la infraestructura o el conocimiento local necesario. Son edificios o restos de promociones que requieren una gestión muy capilar. Nosotros compramos con descuentos sustanciales porque somos especialistas en gestionar esa complejidad. Si intentas entrar en el modelo de 'build to rent' (construir para alquilar) hoy en día, los costes de construcción se disparan a los 1.500 euros por metro cuadrado. Con esos costes es imposible ofrecer una vivienda asequible y, al mismo tiempo, repartir dividendos a los accionistas. Nosotros compramos activos ya construidos a una media de 600 euros el metro cuadrado. Esa es la base que nos permite ofrecer rentabilidades que oscilan entre el 8% y el 11%.

ANA MÚGICA: La clave reside en ser un operador de nicho. No gestionamos igual un edificio en una gran capital que un bloque en un pueblo de Toledo. Aplicamos estrategias de optimización de gastos muy estrictas, basándonos en la economía local. Nuestros proveedores, desde el albañil hasta el agente inmobiliario o el pintor, son personas de la misma localidad. Esto no solo abarata costes logísticos, sino que nos da una cercanía y una rapidez de respuesta que un gestor centralizado jamás podría alcanzar.

P: La imagen de los fondos inmobiliarios está muy castigada socialmente en España. ¿Qué responden a quienes los definen como fondo buitre?

H. G: Es un argumento que, a menudo, no resiste un análisis serio. He tenido debates con políticos que generalizan con ese término. Yo les planteo lo siguiente: si RKS entra en una localidad donde hay viviendas abandonadas o mal gestionadas, las pone en valor, genera empleo local, paga impuestos, activa el comercio de la zona y ofrece hogares dignos por 450 euros al mes a familias que trabajan en los 'hubs' logísticos de la zona... ¿Dónde está el comportamiento buitre? Al contrario, somos un motor de regeneración. El estigma nace de la falta de conocimiento sobre los diferentes modelos de negocio que coexistimos en el sector.

P: En zonas rurales y localidades secundarias, la economía sumergida es una realidad. ¿Cómo hacéis para acreditar entonces su capacidad de pago?

H. G: Somos transparentes y exigimos transparencia. Cumplimos la ley a rajatabla. No aceptamos pagos en efectivo y exigimos documentación que acredite la solvencia y la procedencia de los ingresos. Es cierto que la economía real a veces va por otros caminos, pero nosotros operamos en el mercado oficial. Nuestro éxito radica en la profesionalización de la gestión. Ana lidera un equipo que viene de entornos como Sareb, donde la gestión de la vivienda social y asequible es una ciencia. Todo está protocolizado. Nuestro 'scoring' es riguroso: no permitimos que entre un inquilino si sabemos de antemano que su capacidad de repago está comprometida. Por eso nuestra mora actual es de apenas un 3%, una cifra bajísima para este segmento de mercado.

"Nuestra mora actual es de apenas un 3%, una cifra bajísima para este segmento de mercado"

A. M: El secreto no es solo la selección, sino el acompañamiento. Tenemos una ocupación del 95% porque el inquilino sabe que si cuida la vivienda y cumple, tiene una estabilidad que no encuentra en otros sitios. Además, incorporamos seguros de impago en prácticamente toda la cartera. Esto nos da tranquilidad a nosotros y a nuestros inversores, pero también profesionaliza la relación con el arrendatario.

P: ¿Qué ocurre cuando alguien deja de pagar? ¿Cómo equilibra un fondo la rentabilidad con la sensibilidad social?

H. G: Yo soy muy claro en esto: RKS es un negocio, no una ONG. Tenemos una responsabilidad con nuestros accionistas y unos contratos que cumplir. Sin embargo, tenemos mano izquierda. Durante la pandemia, por ejemplo, fuimos de los primeros en implementar programas propios de ayuda, reduciendo alquileres al 50% y fraccionando deudas. Pero hay que ser realistas, si alguien no paga y se niega a buscar una solución amistosa, hay que actuar. No podemos permitir que el conflicto se enquiste, porque eso destruye la comunidad del edificio. La responsabilidad social última es del Gobierno; lo que nosotros proponemos en las mesas de colaboración público-privada es que, cuando un inquilino se vuelva realmente vulnerable, el Estado asuma ese alquiler en lugar de paralizar un desahucio y trasladar el coste al propietario privado. Eso evitaría el estrés social y judicial que vivimos actualmente.

P: Ana, su llegada responde a un deseo de profesionalizar aún más la gestión para escalar el modelo. ¿Cómo se escala un negocio que depende tanto del contacto local?

A. M: Estamos en un proceso de transformación digital profundo. Queremos industrializar los procesos de 'property management' sin perder la esencia de nicho. La tecnología, como la inteligencia artificial y el análisis de datos predictivo, nos permite tener alertas tempranas. Podemos saber si un inquilino va a tener problemas antes de que se produzca el impago. Pero hay algo que la tecnología no sustituye: la humanidad. Hace poco, un inquilino nos llamó para avisar de que estaban intentando ocupar la vivienda contigua. Eso solo sucede si el inquilino siente que el propietario es un aliado y que la gestión del edificio le aporta valor. En una ocasión compramos una cartera con un 60% de morosidad. No era un problema de pobreza, era un problema de abandono: el anterior propietario no contestaba al teléfono cuando se fundía una bombilla o se estropeaba una zona común. Los inquilinos dejaron de pagar como protesta. En cuanto pusimos a un equipo humano a responder y arreglar las cosas, la mora bajó al 5%.

"Compramos una cartera con un 60% de mora y la bajamos al 5%. No era un problema de pobreza, era que el propietario no arreglaba nada"

H. G: Exacto. El error de muchos grandes fondos ha sido intentar gestionar miles de viviendas solo con algoritmos y 'call centers' deslocalizados. En la vivienda asequible tienes que empatizar. Tienes que depositar las fianzas donde toca, no repercutir gastos que por ley nos corresponden a nosotros y ser impecables en el mantenimiento. Si tú respetas al inquilino, el inquilino respeta tu activo.

P: ¿Qué porcentaje de sus inquilinos es población migrante?

H. G: El 35% de los contratos en vigor son con extranjeros.

P: ¿Cuáles son los planes de crecimiento de Grupo RKS para los próximos años?

H. G: Nuestro objetivo es ambicioso: queremos duplicar o incluso triplicar nuestro tamaño de aquí a 2029. Actualmente gestionamos unas 800 viviendas, pero el 'pipeline' es enorme. Este año superaremos los 100 millones de euros en activos bajo gestión. Seguiremos creciendo orgánicamente, pero también estamos mirando operaciones corporativas, fusiones con microsocimis que necesitan ganar tamaño para ser eficientes. Además, estamos internacionalizando el modelo. Hemos lanzado RKS LATAM, empezando por Colombia, donde ya tenemos proyectos en marcha. La necesidad de vivienda asequible es un problema global y creemos que nuestra experiencia en gestión capilar es perfectamente exportable.

"El error de muchos fondos fue intentar gestionar miles de casas con algoritmos y 'call centers'. En vivienda asequible debes empatizar"

A. M: Mi reto es convertir a RKS Asset Management en un operador de referencia que pueda dar servicio no solo a nuestros fondos, sino a terceros. Hay muchos propietarios con carteras infragestionadas que necesitan un gestor que entienda este mercado de localidades secundarias.

P: Henry, usted viene de trabajar en la City de Londres y en la gran banca estructurando vehículos complejos. ¿Cómo termina invirtiendo en pueblos de Toledo?

H. G: Por observación y sentido común. En 2002 yo trabajaba en Fitch, analizando titulizaciones hipotecarias, y luego en Caja Madrid. Vi nacer la burbuja y vi cómo se construyó sin control. Pero también tuve una experiencia personal: en Londres, yo trabajaba en 'La City' pero no podía permitirme vivir allí. Tenía que vivir en Croydon y dedicar tres horas al día al transporte. Entendí que el modelo de las metrópolis es expulsivo. Cuando llegó la crisis, vi que había miles de viviendas de buena calidad en ciudades dormitorio y provincias que nadie estaba utilizando. Me llamaron loco por invertir en Castilla-La Mancha, pero el tiempo nos ha dado la razón. La gente vive donde puede, y si le ofreces un chalet de 180 metros por 500 euros a 20 minutos de su trabajo, le estás cambiando la vida. Eso es el cuarto sector: rentabilidad para el inversor y dignidad para el ciudadano.