Mazabi: "Acabamos de comprar un edificio en La City y vamos a invertir 150 M en Londres"

Juan Antonio Gutiérrez empezó trabajando en mesa de tesorería de una entidad financiera, pero desde la cuna, ha estado ligado al sector inmobiliario. Su familia siempre ha trabajado en el mundo de la madera y su abuelo, en vez de cobrar en dinero, muchas veces recibía producto de los promotores a los que vendía esta materia prima. Así, empezó a construir una cartera de pisos y locales comerciales que, dos generaciones después, forma parte de uno de los multifamily office más relevantes de España: Mazabi Gestión de Patrimonios.

Gutiérrez creó esta firma hace 14 años para gestionar profesionalmente el patrimonio de su familia y de otro medio centenar de sagas que, juntas, suman actualmente 1.700 millones de euros en activos bajo gestión, un tesoro donde el 80% se rige por criterios de máxima prudencia, mientras que el otro 20% es donde se pone a prueba la pericia de su consejero delegado.

Licencia en Administración de Empresas por la Universidad St. Louis, PDD por IESE Business School y con el Título Europeo de Analista Financiero (EFA), Gutiérrez apuesta ahora por el mercado de oficinas londinense y el suelo en desarrollo en España. En cambio, huy de las residencias de mayores. Que sea un buen negocio no significa que sea negocio para una firma como la suya.

PREGUNTA: Lleva tres décadas gestionando patrimonios inmobiliarios. ¿Dónde ve ahora más oportunidades?

RESPUESTA: Estamos invirtiendo en Londres, porque tiene tanta actividad. Ha pasado justo lo contrario de lo que se creía que iba a pasar con el Brexit, el mercado se ha concentrado todavía más, sigue siendo la primera plaza financiera y necesitas atraer talento, es un movimiento tremendo. Hay una rotación del 40%. Y eso se ve en las oficinas.

P: ¿Por qué ese salto internacional en vez de mirar oficinas en España?

R: Nosotros somos como una plataforma con tres verticales, que son las líneas de negocio. Una de esas verticales siempre ha sido internacional, de hecho, cuando nacimos en 2009, lo que más invertimos fuera de España, porque España estaba por los suelos. Salieron oportunidades en Alemania, en Bélgica, en Inglaterra y empezamos fuerte. Como acertamos, a la vuelta de dos, tres años, se recuperó el mercado, vendimos allí y empezamos a invertir en España. El covid trastocó un poco todo y nos pusimos a comprar hoteles. Ahora, ¿en qué mercado hay más oportunistas? En el inglés, en Londres, porque como hay tanta rotación, hay tanto dinero. Allí, el típico fondo al que le piden reembolsos tiene que vender alguno de sus inmuebles. Estamos muy focalizados allí por el timing de mercado.

P: ¿Desde cuando está focalizado en Londres, los últimos dos años o así?

R: No, nosotros siempre seguimos los países, porque tenemos inmuebles en casi todos. Los viernes tenemos comité de inversiones, donde cada vertical expone, también el de internacional. En Luxemburgo también estamos desde hace muchos años, porque ha concentrado un perfil de gente de nivel muy alto, le ha comido la merienda a Suiza y encima hace mucho de backoffice de Inglaterra. Entonces, Luxemburgo es un sitio donde invertir, probablemente sea el más seguro, pero es un mercado pequeño y ahora, para entrar, tenemos que esperar el timing. Eso mismo hemos estado haciendo en Inglaterra, en Alemania... Inglaterra tiene el timing desde el año pasado, pero mientras te pones a analizar, ver, ofertar y ejecutar, te lleva tiempo

P: ¿Ha cerrado ya alguna operación?

R Sí, hemos comprado un edificio de 10 millones de euros, pero tenemos intención de invertir unos 150 millones.

P: ¿Dónde ha comprado el edificio?

R: Un family office busca siempre prime location. En Londres hay tres zonas prime: la City, parecida un poco a Azca o la zona de las Torres; el West End, que es donde está la administración, los despachos de abogados, y donde tener metro es determinante porque nadie va en coche ni en taxi ni autobús, y luego tienes lo pijo, el barrio Salamanca, que es Mayfair. En los tres sitios estamos ofertando.

"Acabamos de comprar un edificio de oficinas en Londres por 10 millones y para junio habremos invertido entre 125 y 150 millones"

P: ¿En cuál de los tres barrios está el edificio que ha comprado?

R: En la City, pero ten en cuenta que 10 millones de euros en la City es como si compras un piso aquí de 500.000 euros, allí no tiene ninguna trascendencia, porque ahí las operaciones son de 200 o 300 millones Pero, para diversificar, tenemos que comprar este tipo de edificios y creo que de aquí a junio del año que viene invertiremos unos 125,150 millones. Londres es nuestro principal focus ahora de lejos.

P: ¿Por qué?

R Por todo, ha pasado de todo. El Brexit, fallece la reina, que parece una tontería pero cambia el sentimiento, el covid, el tema de las vacaciones fiscales; llega la subida de tipos y los tipos no son los europeos. Financiarte en Inglaterra te cuesta un 9%, eso, en el mundo inmobiliario, que requiere el 80% de financiación, exige comprar al 12%, imposible. Luego llegan los reembolsos. ¿Has visto lo que le ha pasado a los SPAC americanos? Muchos fondos han solicitado reembolsos. ¡Y como en Inglaterra invierten de todo el mundo! Luego, hay una tendencia de los grandes inversores entrando en gestores como Mazabi, porque, si yo soy un inversor de 200.000 euros en Estados Unidos y quiero invertir en invertir en Madrid, que está de moda, me tengo que ir con Blackstone. Pero, cuando tienen dos, tres, 50, 100 millones para invertir, ¿qué están haciendo? Saltándose a Blackstone, porque, al final, ¿qué hace Blackstone cuando llega aquí en nichos de mercado? Se junta con gente como nosotros. Eso requiere mucha más due dilligence, más equipo, pero te saltas esa parte más estática, que no te deja hacer muchas cosas. En cambio, nosotros tenemos mucha más flexibilidad, ahora nos vamos a Londres, ahora compramos un hotel, ahora lo vendemos. Esa flexibilidad está haciendo que mucho inversor esté entrando en las gestoras. Por ejemplo, aquí lo está haciendo Nortia. Ha entrado en Arcano, en Bestinver.

P: ¿Qué inversores internacionales están entrando directamente en gestoras locales?

R: Family office, planes de pensiones, compañías de seguros, inversores, fondos soberanos... Ahí tienes al fondo soberano de Singapur que ha entrado en HIP directamente y HIP es una gestora: tiene la propiedad de los hoteles y gestiona. Todo este concepto está cambiando porque en Bloomberg tienes toda la información en tiempo real, ahora todo se sabe, quién es el que actúa en los mercados y en qué se ha especializado. Entonces, te encuentras todo tipo de asociaciones: Pimco con no sé quién, Blackstone con no sé cuál, Bain con no sé quién. Entradas en el capital de las gestoras se están produciendo. En nuestro caso, no se pueden producir, no digo nada a futuro, pero tenemos una gestora que gestiona 1.700 millones, que tiene su equipo, gana dinero e invertimos muy anárquicos, somos un poco artistas. Ahora sale una oportunidad, la compro. ¿Cómo le vas a decir a un Blackstone que inviertes en una operación en León, por ejemplo? ¿Cómo le damos escalabilidad? Porque en León no se puede invertir 100 millones.

"Los grandes inversores están entrando en el capital de las gestoras españolas en vez de invertir a través de gigantes como Blackstone"

P: ¿La tendencia que me dice es saltarse a los grandes fondos?

R Saltarse es duro decirlo. No es saltarse, es llegar un poco a la cadena final que te aporta valor y crees que te aporta valor no solo invertir con él, no solo invertir con Mazabi, sino comprar un trozo de Mazabi.

P: Pero Mazabi no está en venta

R: No está en venta, pero ese concepto está avanzando. Igual que está avanzando que un día nos juntemos con el Mazabi de Francia, el de Alemania, porque cada vez la inversión es más global, los family office cada vez tiene más información, hablo de family office de más de 200 millones. Además, ten en cuenta que muchas veces todavía convivimos la primera generación, la generación de hierro, que ha trabajado 48 horas al día, no ha gastado, con el 'por si acaso' ha hecho unas fortunas impresionantes, con las segundas generaciones, donde por ejemplo estoy yo, que nos hemos formado por el mundo, hemos vivido en Londres, en Estados Unidos, y no nos parece raro irnos a invertir en Londres. A la primera generación, irse a invertir a Londres le parece como irse a Camboya. Para la generación de hierro, pasar las fronteras de los países es tremendo. Pero de esa generación, desgraciadamente, cada vez hay menos, porque va falleciendo, y te encuentras a miembros de la familia que tienen experiencia en muchos productos, en el mundo financiero, en el inmobiliario...

"Para la generación de nuestros padres, pasar las fronteras de los países es tremendo. Para ellos, irse a Londres es como irse a Camboya"

P: Me sorprende que diga que lo mismo compra en Alemania, que en Londres. Mazabi tampoco es tan grande dentro del mapa internacional, ¿cómo puede competir?

R: Nosotros tenemos una plataforma donde está compliance, jurídico, financiero y creas sinergias. Te da igual gestionar 500 millones que 1.000, que 1.700, salvando que necesitas completar con alguna persona. Pero tienes la plataforma y ahora necesitas al francotirador, en el caso de la parte internacional, tenemos una persona que lleva muchísimos años, que es el que abre los mercados: analiza, ve, dice mira esto, esto puede ser o esto no. Además, tenemos el encefalograma plano de invertir sólo donde nos dan los números. Ahora, tienes que conocer los mercados. Si te vas a mercados más organizados que el español, como puede ser el inglés o el alemán, está todo encima de la mesa, es todo transparente. Aquí en España, el sur de Europa, no es nada transparente. En Inglaterra los contratos de arrendamiento son públicos, las transacciones son públicas, todo se sabe, por eso es tan líquido también. El único valor añadido que tienes es el momento, el timing. Aquí no. Aquí necesitas un equipo local, porque si no, te puedes pegar una pero gorda, porque es muy poco profesional. Hay que adaptarse un poco a los mercados. Yo siempre digo que las rentas las puedes tener lejos, pero la gestión, la tienes que tener cerca, porque te la pegas.

P: Mazabi es un multifamily office

R: Tenemos 50 familias detrás que tienen diferentes bolsillos. Es el caos organizado que llamo yo, porque tenemos muchos inversores y un family office único. Hay pocos así organizados, con una política estable. Casi siempre, los family dependen de una sola persona, y todo depende como se levante ese día.

"En Inglaterra los contratos de arrendamiento, las transacciones, son públicos, todo se sabe. En España no hay transparencia"

P: Desde que empezaron las subidas de tipos, los family office han sido prácticamente los únicos protagonistas en el mercado en España

P En la parte inmobiliaria sí, pero tienes que sacar la parte hotelera. La parte hotelera ha sido muy potente, pero no forma parte, normalmente, de un family office, que antes se va a comprar un edificio de oficinas, locales comerciales, algún edificio de vivienda y luego, a lo mejor, algún hotel.

P: ¿Está cambiando ese orden de prioridades

R Sí, está cambiando. Ya cambió en Cataluña antes de la crisis de 2009. Muchos family office tenían edificios muy chulos y el mejor uso era cambiarlo a hotelero. El mercado inmobiliario ha evolucionado mucho. Hasta hace nada había cuatro clases de activos muy definidos: comercial, oficinas, industrial-logístico, y residencial. Y dentro de residencial, el típico edificio de viviendas alquilado a familias. No había más. Ahora nos encontramos que, en los últimos diez años, han salido muchísimos asset class como los data centers. Pero, ¿cómo se va a meter un family office en un data center, que el más barato cuesta 300 millones de euros? Porque te puedes equivocar un local comercial de dos millones, pero en un centro de datos de 300 millones. El dinero de un Family Office siempre es conservador, patrimonialista, hacer experimentos no nos gusta. Normalmente, tienes el negocio es donde tienes el riesgo. Si pones en riesgo también el patrimonio, como en un momento el mercado se dé la vuelta, se te va el negocio y el patrimonio. Por eso es difícil que un family office entre en centro de dato. Pero, a partir de ahí, las opciones de inversión son muchas: hospitality, living, flex living, coliving, vivienda turística. ¿Dónde entran los family office? Donde más o menos lo pueden entender. Pueden entender comprarse un edificio de viviendas y alquilarlo tradicional, en vivienda turística, en corporativo. No va a entrar nunca en flex living o coliving de las afueras. En hoteles, nosotros somos más de hostels que de cinco estrellas.

P: ¿Mazabi es más afín a los hostels?

R: Hostel es un mercado tremendo de crecimiento, tiene todo el sentido. Tienes tres o cuatro personas y todo lo demás lo tienes en servicios centrales. Es superrentable. Tienes un equipo muy pequeño, muy óptimo. Te pasa lo contrario con un cinco estrellas. Necesitas un mogollón de equipo que cuando las cosas van bien venden la tarifa muy bien, pero cuando las cosas no van tan bien, tienes que tener el mismo equipo, con lo cual te pesa mucho. Uno está al lado del otro, uno cuesta 150 euros y el otro 400. Por eso digo que somos más afines a hostels que a cinco estrellas, teniendo cinco estrellas, que tenemos uno en Menorca que nos va estupendamente, el hotel teatro que tenemos... Conceptualmente, la media, desde el punto de vista inversión, es donde tienes que ir, es mejor ir a la clase media, que siempre va a estar, que hacer viviendas aquí para los latinos, que vienen y te pagan la torta, pero mañana deciden no venir.

P: Habla mucho de hoteles. Mazabi lleva muchos años inviertiendo en ellos

R El primer hotel lo compramos en 2004 en Berlín. En 2010, con la crisis, compramos otro en Londres, que lo vendimos muy bien a los dos o tres años. Pero era puntual.

P: ¿Ahora ya no es puntual?

R; Ahora tenemos una cartera estable, que igual estamos vendiendo dos y comprando otros dos. De los 1.700 millones que tenemos, unos 500 millones los tenemos en hoteles.

"Es mejor ir a la clase media, que siempre va a estar, que hacer viviendas aquí para latinos que pagan la torta, pero mañana ya no están"

P: ¿Quiere venderlo como plataforma?

R: Hay que entender el punto de vista de un family office. Han vendido la empresa, toda la vida currando todos los días del año, y lo que quiero es estabilidad, un patrimonio y vivir de las rentas. Si te metes en un hotel y el operador tiene un problema, te puedes quedar con 100 personas, porque están adscritas al centro de trabajo. En cambio, si compras un Zara y mañana se va Zara, te llega otra marca parecida. Tú no tienes nada que ver con el personal. En una residencia de tercera edad, si al operador le va mal, te deja a los ancianitos. En una residencia de estudiantes no tienes ese problema, porque acaba el curso y se van a su casa. No es lo mismo.

P: Entiendo que Mazabi estaría en residencias de estudiantes y nunca de tercera edad.

R: Las de tercera edad no las quiero ni ver. No quiero decir que no sea un negocio. Cuidado. Pero no las quiero ni ver porque he pasado cosas que no me han gustado desde el punto de vista propietario. Cuando, de repente, te sale en la prensa que un operador ha hecho no sé qué, que han fallecido no sé cuántos ancianitos, que ha pegado o maltratado. Enseguida, según sale la noticia, piensas: ¡que no sea el mío, por favor! Hay que mirar los riesgos. La residencia de tercera edad para mí es un negocio más que ladrillo; las residencias de estudiantes son más ladrillo que negocio, porque los estudiantes están donde hay universidades, y residencias de tercera edad te puedes encontrar en un pueblo cabeza de comarca. Todo lo que pueda ser un negocio no es inmobiliario patrimonial y un hotel es un negocio. Si yo compro este edificio, lo hago hotel y mañana no me va, cojo y lo hago residencial u oficina, estoy tranquilo. Pero si me voy a una primera línea de playa en Mallorca, mañana no va la gente y no vale nada, y además tienes 200 personas trabajando en 400 bungalows. ¿Qué quiero decir con eso? Que todo lo que tenemos en hoteles siempre está en rotación. Desde el punto de vista patrimonial, tienes que ver cuando las cosas van mal, no cuando las cosas van bien; y cuando las cosas mal, qué activos son los que menos funcionan.

"Desde el punto de vista patrimonial, tienes que ver cuando las cosas van mal, no cuando van bien; y qué activos funcionan menos"

P: ¿Para Mazabi todo inmueble es susceptible de ser vendido?

R: El family office siempre hace muy suyo todo en lo que invierte. Muchas veces te encuentras en porfolios la casa de los abuelos, que lleva cerrada 20 años, desde que fallecieron. Tienen componentes sentimentales. Además, cuando vendo pago impuestos y luego tengo que reinvertir. Entonces, debes tener una parte estable y una parte financiera. A eso hemos acostumbrado a nuestros socios desde hace 14 años, con lo cual, siempre están mirando la TIR y el multiplicador, no el activo subyacente.

P: De los 1.700 millones que tiene, ¿cuánto es estable y cuánto está en rotación?

R: La parte de gestión muy muy muy muy estable es entre el 70% y el 80%. ¿Por qué es muy estable? Porque está muy preparada para esa familia que compone el porfolio, ya tiene sus rentas y, además, tiene su componente generacional. Es decir, que si están los padres y son cinco hijos, está más o menos preparado para cuando llegue a esos cinco hijos pueda ser divisible, por eso tiene que ser muy estable. Tenemos socios clientes, de cuando arrancamos hace 14 años, que les vemos una vez al año, porque viven por el mundo, están en sus empresas, les vemos más de ocio que de trabajo. Entonces, no les puedes llamar todos los días para decirles compro o vendo, tienes que dejar portafolios estables pensando no en ellos, sino en la siguiente generación. Por eso tenemos diferentes estrategias, diferentes bolsillos. Eso es el 70%- 80% y otro 20%-30% lo invertimos en jaleos. Otro punto importante es que, desde 2009, los family office han cambiado mucho. Son muy adversos a la financiación. Eso ha pasado sobre todo en España y Alemania. Ahora, el family office prefiere decir: tengo diez y pagados, que veinte y debo diez.

"Desde 2009, los family office son adversos a la financiación. Ahora prefieren decir: tengo diez y pagados, que veinte y debo diez"

P: No quieren deudas

R En general, no. Digo esto y alguno me dirá: ¡Qué dices, no tienes ni idea! Claro, cuando hemos tenido los tipos al 1%, pues hombre, sí que tenemos algo endeudamiento, pero normalmente va contra una posición de caja, totalmente absurdo. El family office tiene cajitas: la inmobiliaria, la de activos financieros, la de private equity y, por si acaso, la liquidez. Entonces, tienes liquidez diez aquí y debes cuatro aquí. ¡Pues no tienes deuda! Pero claro, como tiraba mucho tener la deuda al 1%. Entonces, han aprendido a no ser más ricos de lo que son y a estar tranquilos. Eso es muy importante. Esto pasa al 100% en nuestro caso. ¿Qué hacemos en las sociedades patrimoniales? Por ejemplo, tenemos 15 locales, esos 15 locales dan 3 millones de euros de renta al año de una familia. Pues cogemos cada año, le compramos un local o una inversión de 3 millones de euros y dos o 3 millones de euros que te generan un 6% de rentabilidad media. Entonces, vas generando y en un momento dado decimos: vamos a diversificar un poco, nos vamos a ir a Londres. Cogemos esos 3 millones, los 3 millones del otro y juntamos 50 millones para irnos a invertir a Londres y montamos una sociedad. Esa es la parte oportunista y aquí le pedimos un 20% de rentabilidad anual a este dinero. Si yo mezclo el 6% más IPC y el 20%, en diez años, es matemático: duplicamos el patrimonio inmobiliario y eso es nuestro objetivo. Si alguien tiene diez, que en diez años tenga 20. Pero de una forma segura. Cuando digo segura, cuidado, que llega covid y aquí seguro nada.

P: ¿Cómo sobrevive alguien tan conservador como un family office a una situación tan excepcional como el covid?

R: Para mí, que soy responsable profesionalmente, de 1.700 millones y 50 familias, lo que me piden los accionistas es 80% tranquilidad y 20% fiesta. Entonces, tenemos que empezar el comité como si tuviéramos 80 años y luego ese 20% es como coger la moto de motocross y vamos a la montaña. Porque si me quedo sólo cobrando las rentas de la familia, no tiene sentido una gestión patrimonial así, no da para ello. Nosotros somos cinco hermanos. ¿Qué les cuento a mis hermanos, que hemos cobrado la renta? Y a partir de ahí, ¿qué haces? Porque la gestión patrimonial es puro sentido común y activos aburridos. Lo que más le preocupa a un family office es la siguiente generación, la generación de cristal; lo que más les importa es la educación de los hijos y que sean capaces, al menos, de mantenerlo, si encima lo hacen bien, ya es la bomba. Nosotros tenemos un programa aquí de seis meses, donde están haciendo lo que van a hacer luego para su patrimonio.

"Nuestro objetivo es duplicar el patrimonio inmobiliario en 10 años, pero de manera segura"

P: ¿Cómo se transmite esta filosofía de ahorra 80 y arriesga 20 en unas nuevas generaciones donde parece que no existe la cultura del ahorro?.

R: En España sí que existe la cultura del ahorro, lo que no existe es la cultura empresarial. Desgraciadamente, te vas a Cataluña y todos los family office que se han montado han sido de empresas que se han vendido, porque la siguiente generación, que es la mía, no era capaz de llevar empresas. Ahí ha desaparecido, en el País Vasco no ha desaparecido y en Canarias no ha desaparecido. Entonces, lo que ha desaparecido no es el ahorro, lo que ha desaparecido es la capacidad empresarial de las siguientes generaciones. Eso que dicen de que la primera lo crea, la segunda lo mantiene y la tercera se lo carga, pues en Cataluña esa segunda ni existe. Y es duro. Por supuesto, estoy generalizando. En Cataluña hay grandes grupos empresariales también. Ahí lo vemos con Puig, Gallardo, que lo han hecho fenomenal. Pero, en general, el empresario, sobre todo cuando más te metes hacia la industria, que es muy sacrificada, da poco margen, no dormir... En esos negocios, dijeron los padres: mira, lo vendemos y montamos el family office y hay muy buenos family office en Cataluña, pero ya no hay actividad empresarial.

P: Yo me refiero al cambio mentalidad que va de una generación a otra y que no sé si impacta o se refleja en las politicas de inversión. Si el mundo cambia, la manera que tienen los jóvenes de ver el mundo cambia, ¿no cambiará también la aversión al riesgo o el concepto de ahorro?

R: Sí, claro. Yo te hablo de family office y tú estás hablando de los menores de 30 años, que no ahorran, quieren es gastar todos los días, viajar y compartirlo todo. No se van a comprar un coche, no se van a comprar una. Todo es compartido.

P: Cuando las generaciones con esa mentalidad llegan al comité de inversiones semanal de Mazabi, ¿qué opinan de ese equilibrio 80-20?

R: Bueno, esos son los que tienen un respaldo. El 1% de la población. Yo te digo, por ejemplo, mis hijos, yo lo que quiero es que se formen. Ya sé que gracias a Dios para vivir no tienen ningún problema. ¿Qué me preocupa? Cómo se vive. Se vive con formación, con educación y con tener una capacidad de trabajo. No se vive con el dinero. El dinero te da una seguridad, pero si tú no sabes gestionar ese dinero... Al final, como todos: que se eduquen, se formen y puedan vivir de sí mismos.

P: ¿Qué clase de activo inmobiliario prefiere?

R: Nuestra estrategia habitual son locales comerciales, pero como es el mundo de los family office, y todos somos solventes, sin deudas, nadie tiene por qué vender y, además, si alguien vende, tiene que reinvertir por esta estructura que tienen para siguientes generaciones. Entonces, es difícil encontrar oportunidades en locales. Además, está el problema de que nosotros queremos comprar al 6% medio de rentabilidad y el mercado está más bien al cinco o por debajo, con lo cual no compramos, salvo puntualmente, como ahora, que vamos a comprar uno de Londres. El mercado de oficinas no es para nosotros. Aunque tengamos edificios, pero es más puntual. Este edificio (su sede en la calle Velázquez) lo compramos, lo rehabilitamos, lo alquilamos y lo hemos vendido en diciembre. Tenemos la sede de BBVA en Valencia, que está en la plaza de Ayuntamiento, la territorial de Andalucía, que está en el paseo Las Palmeras de Sevilla, y la oficina principal de Vitoria, que está en la calle Eduardo Dato y está fenomenal, pero es puntual. Nos vamos a hoteles y tenemos un portfolio que tanto vendemos como compramos si sale una oportunidad. No invertimos nada en logístico industrial, porque no creemos que sea el momento. Donde estamos muy posicionados es en vivienda, en muchas partes de vivienda, comprando edificios para hacer turísticas, para hacer corporativas, para vivienda tradicional, comprando suelo en desarrollo para venderlo al promotor y que haga viviendas.

P: ¿Cuánto tiene invertido el suelo ahora mismo?

R. En suelo, de inversión, unos 80 millones de euros que de valor está en torno a 200 millones.

"Si no conseguimos crecer, puede pasar que, en los próximos dos o tres años, decidamos liquidar Silicius vendiendo activo a activo"

P: ¿Se refiere a toda la inversión de Atalaya en los desarrollos del sureste de Madrid?

R Sí, sobre todo ahí. Históricamente, hemos tenido suelo en Costa del Sol y en Bilbao, pero eso no era organizado. Madrid tiene un tirón bestial, recibe 200.000 personas al año y la producción para los próximos diez años no llega a 200.000 viviendas, de ellas, 150.000 están precisamente en el sureste. Hay una necesidad de vivienda tremenda y una bajísima oferta. Entonces, siendo un problema social, para nosotros es una oportunidad. Vamos a ir a suelos que les quedan dos o tres años máximo para ser finalistas, compramos y vendemos al promotor. Fuera de Madrid, estamos viendo Málaga, Sevilla, Cantabria, País Vasco. Hay algunos sitios donde son clarísimos que hay una demanda de suelo o necesidad de suelo brutal, pero hay veces que en los planes generales no están a la altura.

P: ¿En Silicius, su socimi, está mirando compras, ventas o fusiones?

R: Con Silicius ha habido varias fases. Cuando llegó el covid, que estábamos en fase de crecimiento, lo paramos, como es lógico. Ya lo hemos dejado estable, hemos hecho capex y nos queda rehacer la deuda. Siempre hemos dicho que queríamos que creciera, tuviera más de mil millones de valor, para que sea líquido, y poder vender las acciones. Pero está pasando otra cosa, que es el extremo, y lo ha dicho claramente la familia Isidro. Ellos montaron la socimi para comprar las viviendas de mayores. Desde el punto de vista de rentabilidad, es bueno, pero desde el punto de vista de cotización, el mercado no se lo está reconociendo y ha dicho: como no me lo reconocen, lo que voy a hacer es venderlo, voy a liquidar este negocio. Entonces, si no conseguimos crecer, puede pasar que decidamos liquidar Silicius vendiendo activo a activo. Eso puede pasar en los próximos dos o tres años, porque si no puedes crecer y encima la cotización no te lo reconoce y tus activos valen más de lo que tienes valorados. Porque si lo tengo valorado en 600 millones por los tasadores, nosotros, con todos los respetos, si nos ponemos a vender uno, probablemente estemos en 650. Dile al accionista que esos 600 millones, cotizando están valiendo 500 millones y que si te pones a vender una uno valen 50 más.

P: Quizás la bolsa no es mercado para un family office.

R: Ya, pero si no estás en bolsa pierdes el régimen socimi. Entonces, ¿qué sentido tiene ser socimi? Ya es una sociedad inmobiliaria con su propio plan de negocio. Esto va a pasar, y van a pasar también integraciones de Socimis, claramente.

P ¿Está hablando con alguien para integrarse?.

R: Habitualmente hablamos, Lo que pasa es que si yo me integro con otra socimi, tenemos dos directores financieros, dos directores generales, dos directores de administración. Cuando el gestor vive de ello, es difícil que empuje. Nosotros somos accionistas, entonces puede ser. Pero bueno, ahora estamos en el día a día, currando, haciendo, alquilando y estas cosas. A partir de ahí, cuando ya tienes esa foto, en 2025, el consejo dirá: ¿qué hacemos ahora para crear valor? Ya lo pensaremos.