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"Mi objetivo no es que Castlelake venda, sino generar valor para los accionistas de Millenium"
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BORJA ESCALADA, CEO DE MILLENIUM

"Mi objetivo no es que Castlelake venda, sino generar valor para los accionistas de Millenium"

Borja Escalada, nuevo consejero delegado de Millenium Hospitality, acaba de tomar las riendas de la socimi con el objetivo de crear una plataforma de lujo y ultralujo donde valga más la suma de los hoteles que cada uno por separado

Foto: El CEO de Millenium, Borja Escalada, posa para El Confidencial. (J. I. R.)
El CEO de Millenium, Borja Escalada, posa para El Confidencial. (J. I. R.)
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Borja Escalada (Madrid, 1979) tomó las riendas de Millenium Hospitality hace apenas un mes con el reto de recuperar la estabilidad accionarial y el objetivo de construir una historia de éxito capaz de atraer nuevos inversores. Con la carta de presentación que supone haber participado en operaciones tan relevantes como la compra de Mayakoba a OHL o las adquisiciones de Rosewood Villa Magna y Bless Madrid, el directivo ha aterrizado en la socimi, junto a su equipo de Sancus Capital, con tres ideas claras: convertirla en una plataforma de lujo y ultralujo, salir el marcado Europeo y apostar por la diversificación.

Unos planes que arranca bajo la sombra del intenso enfrentamiento que mantuvo el primer accionista de la compañía, Castlelake, con el fundador y anterior consejero delegado, Javier Illán. Una disputa que consumió todo el pasado ejercicio y que irremediablemente ha marcado su aterrizaje. Sin embargo, este licenciado en CUNEF, prefiere marcar distancias con el pasado y centrarse en todo lo que puede construir de cara al futuro.

PREGUNTA: ¿Qué planes tiene para la compañía?

RESPUESTA: Veo que hay un nicho de oportunidad para una plataforma hotelera multimarca en el segmento de lujo y ultralujo. Millenium está cubriendo una parte de ese nicho en España y el plan es hacer crecer la compañía, internacionalizarla y, sobre todo, homogeneizar un poco más el porfolio. Creo que el segmento de lujo y ultralujo tiene un inmenso potencial, si no el mayor de todos.

P: ¿Qué es lujo para usted?, ¿un cinco estrellas es sinónimo de lujo?

R: Hay hoteles de cinco estrellas que están muy lejos de ser lujo. Las categorías de estrellas han quedado un poco obsoletas. Algún día se acabará actualizando, porque la realidad es que hoy, un hotel de cinco estrellas no tiene por qué ser lujo, y otro de cuatro puede ser más exclusivo. Por tanto, veo que hay una gran oportunidad y Millenium puede cubrirla. Para ello, tenemos que homogeneizar un poco el porfolio, hacerlo más diversificado y más complementario. Eso implica salir de España, ver cómo qué activos encajan menos y adquirir otros que nos ayuden a lograr que la suma de cada uno valga más que todos ellos de manera individual. Al final, somos propietarios de los inmuebles, los arrendamos como socimi, pero debemos procurar que nuestros contratos de arrendamiento, dado que una parte relevante de nuestro ingreso es variable en función del resultado de los hoteles, nos permitan tener un poco más de control sobre nuestro destino, incidiendo más en su operativa.

P: ¿Quiere desarrollar su propia gestora?

R: No. Nosotros somos un arrendador, sin más, pero queremos colaborar más con nuestros inquilinos para que los hoteles vayan mejor y los ingresos de la socimi crezcan.

"Queremos colaborar más con nuestros inquilinos para que los hoteles vayan mejor y los ingresos de la socimi crezcan"

P: ¿Qué hoteles de la cartera no cumplen con su visión de lujo o gran lujo?

R: Eso es lo que estamos analizando ahora: qué hoteles suman y hacen que el portfolio valga más que la suma individual de los activos.

P: Le hago la pregunta de otra manera. ¿Para usted, qué características debe tener un hotel de lujo o ultralujo?

R: Es intentar enmarcar un concepto un poco abstracto. Lo primero es que esté en un destino con potencial de crecimiento, que proporcione mucho más que un mero alojamiento, debe ser difícilmente replicable... Te pongo un ejemplo: solo puede haber un Rosewood en Madrid, sobre todo, porque encontrar un inmueble que pueda albergar un Rosewood, un Four Seasons o un Mandarín es muy complicado. Eso lo hace difícil de reproducir. El lujo está cambiando. Hoy, lujo es crear experiencias y vínculos emocionales. Un huésped del Villa Magna o del Four Seasons puede ir a cualquier hotel, porque ese tipo de viajeros, salvo que tenga que ir por un motivo concreto a una ciudad, puede elegir adónde viaja. Entonces, las ciudades compiten y los hoteles competimos por generar un vínculo con el huésped que exceda la mera pernoctación. Eso solo se consigue con el servicio. Desde el punto de vista del producto, montar un hotel que cumpla los requisitos de lujo y ultralujo es cuestión de dinero, ubicación y gusto. Pero lo que es difícil de replicar es el servicio, la experiencia que vive el huésped.

P: ¿Qué destinos de España tienen todavía recorrido?

R: España, en general, tiene mucho recorrido. Veo a Madrid posicionándose en el segmento de ultralujo en torno a los 1.000 euros. Eso ya está ocurriendo y aún tiene potencial. Las políticas de turismo en Madrid han sido las acertadas: enfocar a un turismo de alto impacto, que deja más dinero, genera más riqueza en el destino y masifica menos. También un hotel de lujo debe tener ese sense of place, es decir, reconocer dónde estás, que puedas despertar en una habitación e identificar el lugar sin necesidad de abrir la ventana. Y, al mismo tiempo, que el entorno te permita integrarte con la comunidad. Este turismo de alto impacto hace que España tenga mucho recorrido. Tdavía hay muy poco desarrollo de hoteles de lujo y ultralujo en la costa, Madrid aún tiene margen, y también Barcelona.

"Veo a Madrid posicionándose en el segmento de ultralujo en torno a los 1.000 euros por noche. Eso ya está ocurriendo y aún tiene potencial"

P: En Barcelona no están

R: No estamos, porque Barcelona ha sido un mercado complicado. Pero Barcelona, por supuesto, es algo que nos encantaría explorar. La costa, las islas... Creo que España, en general, tiene mucho potencial.

P: ¿Qué costa y qué islas?

R: Toda la Costa del Sol. Todo lo que comprende Marbella, Estepona, Guadalmina y seguir bajando hacia Sotogrande. Pero creo que, incluso, el interior de las zonas costeras, como ocurrió con Finca Cortesín, o como va a acabar pasando en Ronda u otros lugares... Al final, España es un país relativamente pequeño, fácil de recorrer, con infraestructuras de transporte espectaculares y que ofrece tantísimo en tan poco espacio. Si aterrizas en Madrid y haces cuatro horas de viaje por carretera al norte o al sur, te encuentras con mundos totalmente distintos desde el punto de vista gastronómico y cultural. Pero, yendo a tu pregunta concreta, las Baleares tienen mucho que ofrecer y las Canarias, también, especialmente por el clima.

placeholder Foto: J. I. R.
Foto: J. I. R.

P: ¿Madrid no está un poco saturado en el concepto de lujo o es que se vende como tal algo que no lo es?

R: No creo que esté saturado. Obviamente, hemos pasado de no tener prácticamente nada a empezar a tener oferta. Las marcas internacionales casi no estaban presentes en España. Primero entraron en Barcelona, luego Barcelona cambió su política turística y vinieron a Madrid. Eso, sumado a las políticas que se han implementado muy bien en la capital, ha ido transformando la ciudad. Piensa en la cantidad de turistas que llegan a Madrid y en los tres grandes: Rosewood-Villamagna, Four Seasons y Ritz. Entre los tres suman, aproximadamente, 500 habitaciones, que son bastante pocas. En Gran Vía están llegando más proyectos. Allí está nuestro JW, con 140 habitaciones, y pronto vendrán Nobu, Nomade, el proyecto de Metrópoli; el otro día abrió un nuevo hotel diseñado por Philippe Starck... Están llegando propuestas, pero también el tamaño de los hoteles no tiene nada que ver con el de otros segmentos. Cada uno atiende a un tipo de público distinto. El potencial de lujo y ultralujo surge sobre todo de que la oferta todavía es limitada y la demanda aumenta cada día. No solo porque haya más gente con poder adquisitivo suficiente, sino porque cada vez destinamos más recursos a vivir experiencias.

"Nos encantaría explorar Barcelona. También creo que las Baleares tienen mucho que ofrecer y las Canarias, especialmente por el clima"

P: Ha hablado de la Costa del Sol y las islas, pero el lujo exige exclusividad y algunos de los principales destinos de estas zonas, como Ibiza o Marbella, están masificados

R: Cada tipo de viaje tiene un ángulo distinto. Si vas a Ibiza, es en parte por ese ambiente, por ser parte de un visitante cool. Pero, dentro de eso, si te hospedas en el Six Senses de Ibiza, estás en un entorno muy poco masificado dentro de una isla que, en ciertas zonas, puede resultar masificada. Sin embargo, tú te sientes muy especial porque vives una experiencia poco masificada en un lugar más concurrido.

P: Si la diferencia de un gran lujo está en el servicio, y eso es muy caro, ¿se requiere un número mínimo de habitaciones para que cuadren los números?

R: Si la pregunta es si puede haber un gran lujo con diez habitaciones, por supuesto que sí, otra cosa es que sea muy rentable. Eso ya es más complicado.

P: ¿Tiene sentido un hotel boutique de diez habitaciones en la plataforma que quiere hacer Millenium?

R: En nuestra plataforma, el tamaño mínimo es importante, sobre todo porque los recursos de Millenium también son limitados. Casi se requiere el mismo esfuerzo para gestionar, operar o supervisar un hotel de 120 habitaciones que uno de 20, mientras que el impacto en la creación de valor para los accionistas suele ser mayor en uno más grande. Así que sí, creo que hay una escala mínima que debemos tener.

P: ¿Y máxima?

R: Es algo intrínseco. Es muy difícil que exista lujo y ultralujo en un hotel masificado.

P: ¿En qué horquilla se quiere mover?

R: Depende mucho del destino y otros factores, pero te diría que un número mínimo de 50 a 70 habitaciones y un número máximo de unas 200.

"Los hoteles de la plataforma que queremos crear deben tener un mínimo de 50-70 habitaciones y un número máximo de unas 200"

P: Con esa horquilla, se quedan fuera algunos hoteles que tiene actualmente

R: Por pequeño, supongo. Pero, como todo en la vida, las reglas están para que existan excepciones. Puede que interese un destino concreto o que sea algo muy especial que añada valor a la plataforma. Hay hoteles de lujo con 300 habitaciones que, por configuración, siguen transmitiendo esa sensación de exclusividad, y hoteles de 20 habitaciones que, aunque a priori no encajarían, los tomas porque necesitas cubrir un destino.

P: ¿Cómo va a hacer para que la suma de las partes sea más que el todo? Eso en bolsa siempre ha sido muy complicado.

R: Nuestra vocación es crear valor para el accionista y que ese valor se traslade a la cotización. Un activo hotelero se valora de muchas maneras. Aunque suele hablarse de euros por habitación, ese indicador a mi juicio aporta poco. Si compras un local en la calle Ortega a un precio X y te dicen “qué barato”, pero tienes un inquilino para los próximos 50 años con una renta muy baja, ya no es tan barato. Y al revés, si compras un local muy caro pero tu inquilino es triple A y paga una renta elevada, ya no resulta tan caro. A un hotel le pasa igual: se valora con un cap rate (tasa de capitalización) y el ebitda. Puedes influir en el valor logrando un cap rate más bajo y un ebitda más alto. Esto se consigue explotando bien el activo y convirtiéndolo en un “trophy asset”, con perspectivas de flujos futuros estables, de modo que genere menos riesgo y, por lo tanto, menor retorno requerido por el inversor. Como en lujo y ultralujo no es tan fácil dar con estas oportunidades, si tienes varias en una misma plataforma, ya vale más, porque puedes acceder a distintos activos muy especiales de forma inmediata. Además, si esos activos son complementarios y están diversificados (ciudad, costa, montaña; España, Italia, Portugal), reduces el riesgo, porque los ciclos se pueden compensar. Esto hace que la suma de dos hoteles, que valen X e Y por separado, pueda ser Z si están juntos. Por último, el tercer componente lo aporta Millenium en sí misma: la plataforma que ya está lista, que sabe remodelar activos, posicionarlos, alquilarlos, gestionar los arrendamientos para maximizar rentas, etcétera. De modo que, si inyectas capital en ella, te beneficias de ese conocimiento y velocidad de ejecución. La conjunción de esos tres factores hace que valga más que cada hotel por separado.

"Queremos construir una plataforma donde la suma de todos los hoteles valga más que cada uno de ellos de manera individual"

P: ¿Le interesan las branded residences?

R: Cien por cien. Nosotros siempre hemos apostado por ello y tenemos hoy en el portfolio de Millenium el Fairmont La Hacienda.

P: Pero lo tiene en venta.

R: Bueno, no sé si tanto. La vocación de la compañía es crear valor para los accionistas. Esa creación de valor puede lograrse rotando activos, reposicionándolos y luego rotándolos, o generando yield (rentabilidad). No está decidido en absoluto que vayamos a vender ese activo.

P: En el plan estratégico aparece como activo a desinvertir, hay un proceso lanzado y ofertantes

R: Todo eso es previo a nuestra llegada a Millenium y estamos precisamente revisándolo ahora con este nuevo enfoque. Obviamente, tan pronto lo definamos, lo comunicaremos al mercado.

P: ¿Cabe la opción de que no se venda?

R: Ahora mismo todas las opciones están abiertas para todos nuestros activos. Así que, para responderte de forma directa: por supuesto, cabe la posibilidad de no venderlo. Lo que te aseguro es que tomaremos aquellas decisiones que creamos que van a generar más valor para los accionistas. No haríamos bien nuestro trabajo si no explorásemos todas las alternativas que nos permitan entender cuál es la que crea más valor. Volviendo a las branded residences, es algo que lleva décadas desarrollándose, pero en los últimos años se ha acelerado, especialmente tras la pandemia. Ahora el lujo también implica sentirse en casa, lo cual atrae a un huésped que quiere más espacio, un lugar para convivir en familia, con los servicios y la experiencia del hotel. Casi todos los destinos con hoteles de lujo o ultralujo pueden incorporar ese concepto.

"Estamos revisando el proceso del Fairmont La Hacienda y cabe la posibilidad de no venderlo"

P: ¿Las branded tienen que estar necesariamente junto al hotel?

R: Eso tiene mucho más valor en un resort que en una ciudad. En Madrid hay proyectos de branded residences independientes. Por ejemplo, en la Castellana, el Mandarín tiene un proyecto de branded que no está pegado al hotel, porque muchas de las facilidades que ofrece el hotel son relativamente fáciles de replicar en la ciudad. Por supuesto, cuanto más cerca esté, mejor, pero no es condición indispensable.En un resort, en cambio, no vas a construir dos playas ni dos beach clubs, porque hay mucha vida dentro del complejo.

placeholder Foto: J. I. R.
Foto: J. I. R.

P: ¿Puede afectar a las branded el fin de la golden visa y la decisión de encarecer la compra de viviendas a extranjeros?

R: Sin duda, porque hay muchos compradores extranjeros. Uno de los grandes beneficios de las branded, para el propietario, es despreocuparse de que siempre esté lista y con el servicio del hotel. Cuando no la usas, pasa al inventario del hotel y se comparte el revenue (ingreso) entre el propietario y el establecimiento. Así, rentabilizas tu propiedad mientras no la ocupas. Eso, en Madrid, puede interesar sobre todo al extranjero, y, cuanto más costoso sea adquirir la vivienda, más puede verse afectado. Ahora bien, tampoco creo que sea un factor determinante ni que vaya a resolver el problema de la vivienda en España. Es cierto que, en algunos barrios de ciertas ciudades, la llegada de extranjeros con mayor poder adquisitivo genera un efecto inflacionista, pero también refleja el valor que nosotros mismos a veces no reconocemos.¿Que va a afectar en algo al precio? Es posible. Pero también pienso que determinados niveles de poder adquisitivo pueden absorber ese coste extra. Además, se trataría de nichos muy concretos y no resolvería el problema general de la vivienda.

"Es posible que la nueva tasa al comprador extranjero impacte en las 'branded residences"

P: Sancus tiene el 51% del hotel Villa Magna y Bless Madrid. ¿Por qué no se han integrado en Millenium?, ¿cabe la posibilidad de hacerlo en un futuro? Usted siempre ha defendido que son inversiones muy patrimonialistas, de largo plazo, pero en Millenium han entrado para vender

R: No hemos entrado para que nadie compre o venda, ese no es nuestro trabajo. Entramos en Millenium porque creemos que hay valor. Nuestra vocación es que Millenium tenga cada vez más valor, generando riqueza para los accionistas, y que quien quiera materializarlo pueda hacerlo cuando considere oportuno, sea un gran accionista o uno pequeño. En cuanto a Villa Magna y Bless, son inversiones que tenemos con socios y que consideramos muy patrimonialistas, de largo plazo, y que hoy encajan poco con Millenium. Para empezar, Millenium es un arrendador de inmuebles como socimi y Sancus Hotels es un operador hotelero. Creo que uniendo la capacidad de Sancus con lo que tiene Millenium podemos hacer muchas cosas. Además, nos hemos comprometido a no hacer nada en Europa que no sea a través de Millenium, precisamente para evitar cualquier conflicto de interés.

P: ¿A qué inversor le puede interesar comprar la plataforma? Castlelake no es el único gran fondo al que le está costando salir, o poner en valor su inversión. Bankinter tampoco ha podido vender toda la plataforma de Atom y Blackstone tuvo que dar entrada a GIC en HIP ante la imposibilidad de traspasar todo. Parece que no es tan fácil encontrar compradores para plataformas tan grandes

R: Cuando creas una plataforma con capacidad de generar valor, hay más capital que oportunidades.

P: Entonces, sus competidores lo han hecho mal

R: No, en absoluto creo que lo hayan hecho mal. Simplemente, tienes que encontrar al inversor y el momento adecuado para generar más o menos liquidez en una plataforma. Además, considero que una plataforma de lujo y ultralujo, al ser más difícil de replicar, tiene más valor. Genera un mayor atractivo y, sobre todo, hay menos competencia. Muchas inversiones en este segmento son de family offices, a menudo no profesionalizadas ni organizadas metodológicamente para crecer.

"Una plataforma de lujo y ultralujo, al ser más difícil de replicar, tiene más valor, genera mayor atractivo y, sobre todo, hay menos competencia"

P: ¿Cuántos activos le gustaría tener?

R: No es cuestión de un número específico. Por mí, me encantaría hacer crecer muchísimo la plataforma.

P: Pero tiene que dar ventanas de liquidez

R: La liquidez debe darse porque haya una equity story que propicie que, cuando alguien quiera vender, otro quiera comprar. Unos quieren salir, otros entrar, porque la historia que cuentas convence, y quienes ya han obtenido suficiente valor dan paso a otros que ven más recorrido. Así que la clave es que la plataforma mantenga siempre un recorrido y que la hagas crecer, incorporando activos con bolsas de valor.

P: ¿Por eso va a salir fuera de España, para buscar esas bolsas de valor?

R: Nos encantaría salir de España para diversificar la plataforma, creemos que esa diversificación aporta valor y reduce riesgos. Cuantas más veces lo hagamos, más valor tendrá. Eso hará que, cuando un accionista quiera vender, surja alguien interesado, porque la compañía todavía tiene recorrido.

"Nos encantaría salir de España para diversificar la plataforma, creemos que esa diversificación aporta valor y reduce riesgos"

P: ¿Qué destinos le interesan más?

R: Hoy por hoy, Europa. Hay que configurar un porfolio complementario y homogéneo. Si mezclas cosas muy distintas, puedes asumir perfiles de riesgo que no encajen. Estamos mirando tanto ciudad como resorts de playa o de montaña. Lo importante es que el activo se ubique en un destino consolidado y que tenga bolsas de valor que podamos aprovechar. Al final, esto va de multiplicar el resultado del hotel. No somos tan listos como para basar la estrategia en comprar barato y vender caro, pero sí sabemos colaborar para que el activo genere más, se convierta en un "trophy asset" y aumente su múltiplo. Eso es identificar bolsas de valor en cada activo: reposicionamiento, cambios de uso, mejora de la experiencia, aumento de tarifas, mejor comercialización... Son muchos caminos para agregar valor. Hoy nuestro portafolio es relativamente pequeño, así que nos sobran oportunidades.

placeholder Foto: J. I. R.
Foto: J. I. R.

P: Ha dicho que no ha entrado en Millenium para que venda nadie, pero se sabe que Castlelake lo ha intentado. ¿Cómo se traslada al mercado la idea de que el mayor accionista no quiere vender cuando se sabe que está intentando hacerlo?

R: Yo no traslado ningún mensaje sobre si Castlelake quiere o no vender, porque esa decisión no es mía como gestor, sino del accionista. Mi trabajo, y el de todo el equipo de Millenium, es crear cada vez más valor y demostrar que todavía existe más potencial, de forma que Castlelake, o el inversor más pequeño, puedan vender si quieren. Pero nuestro objetivo no es que Castlelake venda, sino generar valor para los accionistas y que, si alguien desea vender, la compañía resulte atractiva para el comprador. Ese es nuestro cometido.

P: Sancus Capital dijo que quería llegar al 10% del capital de Millenium. Pero, si van a crear tanto valor, al minoritario no le interesa vender

R: Nuestro trabajo es que el accionista esté satisfecho con la compañía. Eso no impide que haya accionistas que vendan si sus circunstancias personales lo aconsejan. Todos los días, en las cotizadas, hay gente que compra y gente que vende, y no significa que quien vende no confíe en la compañía, sino que rebalancea su cartera, encuentra otra oportunidad o necesita liquidez. El motivo por el que anunciamos nuestra intención de alcanzar al menos un 10% es dar también liquidez a la acción. Creo en Millenium, en su futuro y en la oportunidad que presenta, y por eso soy un comprador motivado de acciones de la compañía.

"Creo en Millenium, en su futuro y en la oportunidad que presenta, y por eso soy un comprador motivado de acciones de la compañía"

P: El acuerdo incluye ofrecer otras dos ventanas de liquidez

R: No, eso no es correcto, porque no nos hemos comprometido a que haya ventanas de liquidez. Nuestro contrato está diseñado para alinear muchísimo nuestros intereses con los de todos los accionistas. Una queja recurrente en Millenium es precisamente la falta de liquidez, así que creemos que podemos construir un relato que atraiga a más compradores. Y, para estar alineados, queremos que esto sea una oportunidad para el 100% de los accionistas, de modo que todos puedan beneficiarse y no solo unos pocos por ser muy grandes o muy pequeños.

P: En su carta a los Reyes Magos, ¿esas ventanas le gustaría más tenerlas en el mercado de valores, para seguir como compañía cotizada, o con un gran family office que adquiera toda la plataforma y la excluya?

R: Creo mucho en los accionariados diversificados. Veo muchas ventajas en las compañías con accionistas dispersos. Nosotros ya somos cotizados. Pero, si me preguntas en general, lo importante es identificar inversores alineados con la estrategia de la compañía a corto, medio y largo plazo, y no cometer el error de meter inversores que no compartan esa visión. En nuestro caso, cotizamos porque legalmente una socimi debe ser sociedad cotizada.

P: ¿Le asusta el nuevo ataque a las socimis? El Gobierno dice que la modificación del régimen será solo para las socimis de vivienda. Pero, si al final afectara a todas, ¿cómo impactaría en Millenium?

R: La verdad, no me preocupa demasiado. Es cierto que hay muchos sobresaltos en la prensa sobre posibles cambios, pero hay que mantener la templanza hasta que se concreten. Si en algún momento nos afectara, se abrirían también otras oportunidades que podrían compensar ese impacto. No considero que sea una amenaza muy relevante para nosotros, la verdad.

Borja Escalada (Madrid, 1979) tomó las riendas de Millenium Hospitality hace apenas un mes con el reto de recuperar la estabilidad accionarial y el objetivo de construir una historia de éxito capaz de atraer nuevos inversores. Con la carta de presentación que supone haber participado en operaciones tan relevantes como la compra de Mayakoba a OHL o las adquisiciones de Rosewood Villa Magna y Bless Madrid, el directivo ha aterrizado en la socimi, junto a su equipo de Sancus Capital, con tres ideas claras: convertirla en una plataforma de lujo y ultralujo, salir el marcado Europeo y apostar por la diversificación.

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