"Nos estamos jugando la competitividad de nuestras ciudades, hay que ponerse las pilas"

Oriol Barrachina (Barcelona, 1969) lleva 30 años dedicado al real estate, 28 de los cuales, en una de las grandes consultoras inmobiliarias a nivel mundial, Cushman & Wakefield. Referente del sector en nuestro país, desde 2013, es el máximo responsable de la compañía en España y Portugal. Su larga trayectoria profesional le ha permitido vivir en primera persona ciclos expansivos de la economía y del mercado inmobiliario, burbujas y hasta una pandemia que puso contra las cuerdas uno de los activos tradicionales del sector inmobiliario, las oficinas.

En estas tres décadas, ha visto cómo la actividad de su compañía, puramente transaccional de compra y venta de activos, ha evolucionado hacia un modelo de servicios profesionales mucho más sofisticado y con un gran componente estratégico para sus clientes y ha asistido a la irrupción de nuevos activos en el mercado desde nuevos modelos de living, el build to rent o los más recientes data centers, mientras que otros más tradicionales como las oficinas, el retail o la logística se han visto obligados a adaptarse a una sociedad que exige mucha mayor flexibilidad.

Tras dos años complicados para la inversión en el inmobiliario, en un entorno al alza de los tipos de interés, Barrachina asegura que el mercado se encuentra en un punto de inflexión y preparado para crecer, especialmente en Europa, donde países como España o Portugal, repudiados en el pasado, se presentan como el gran polo de atracción de inversores y de talento.

PREGUNTA. Venimos de una subida de tipos muy fuerte que ya ha corregido, nos encontramos en medio de una importante convulsión política a nivel mundial y, sin embargo, España parece que es, esta vez, el alumno aventajado en el entorno internacional. ¿Cuál es la situación del mercado inmobiliario español y cuáles son sus grandes amenazas y ventajas?

RESPUESTA. Clarísimamente, nos encontramos en un punto de inflexión que se ha producido gracias a tres ingredientes. Por un lado, hemos sufrido la correlación perversa inflación-tipos de interés en los últimos dos o tres años, que ha afectado mucho al mercado de capitales, por lo que para nuestro sector es una muy buena noticia la estabilización de tipos, ya que llevamos cuatro o cinco años, después de la pandemia, con la incertidumbre pesando mucho y planeando sobre el mercado de capitales. En segundo lugar, la gran diferencia respecto a la crisis anterior en la que formábamos parte de los PIGS, con los que nadie quería hablar, es que ahora estamos liderando la evolución de las principales variables económicas dentro de la Unión Europea y esto tiene muchas implicaciones a nivel de crecimiento económico, de generación de empleo y a la hora de atraer, no solo capitales, sino talento. Por último, y no menos importante, los fundamentales en los distintos asset class están empezando a funcionar muy bien.

"Hoy en día los servicios profesionales son el 50% de nuestros ingresos"

P. ¿Puede poner un ejemplo?

R. En 2018 y 2019, dábamos por muerto y enterrado el retail físico porque había subido la penetración online y resulta que en 2024 y en lo que llevamos de 2025 ya tenemos métricas que nos demuestran que el retail físico, a nivel de cualquier KPI (indicador clave de rendimiento) significativo, sea en afluencia, en ventas... está mejor que estaba pre-Covid. Frente a quienes con su bola de cristal decían que las oficinas estaban muertas, estamos empezando a ver que, si bien ha venido para quedarse un modelo mucho más flexible y omnicanal, los grandes datos agregados demuestran que, en general, las oficinas están volviendo a tener tasas de absorción y de crecimiento, eso sí, con modelos, igual que pasó con el retail, mucho más evolucionados de customer experience. Gracias al turismo, el sector de hoteles va fenomenal, mientras que en residencial, en todos sus ámbitos, tenemos los mismos problemas que tienen las grandes ciudades, los mismos retos que tienen Ámsterdam o Milán y nos está costando resolverlos de la misma forma. Y ahí sí que es verdad que tenemos distintos marcos normativos que no nos lo ponen igual de fácil en todas partes.

P. Los cambios que ha traído la pandemia, ¿cómo han afectado a las consultoras? Por ejemplo, se vuelve a las oficinas, pero ya no se vuelve de la misma manera y no todas las oficinas cumplen con unos mínimos de ubicación y calidad que exigen los inquilinos.

R. A nosotros, a nivel de industria y a nivel de compañía, nos ha generado una evolución brutal de nuestra función como consultores. Toda esta transformación de modelos de trabajo, de compra, de requerimientos legales, de requerimientos de las organizaciones en cuanto a sostenibilidad... ha provocado un replanteo bestial de todo el porfolio construido, que en algunos casos significará reposicionar el activo, meter CAPEX, customer experience, mover espacios, mover operadores... Y esto lo estamos haciendo con oficinas, centros comerciales... Y en otros casos, ese replanteamiento implicará un cambio de uso. Por ejemplo, aquí ya no tiene sentido que siga habiendo oficinas porque ha cambiado todo el modelo y tiene mucho más sentido que haya un senior living, una residencia de estudiantes o un hotel. Todo lo que es la parte de consultoría, con un componente muy importante de estrategia, de datos y técnico ha crecido mucho en nuestras empresas. Hoy en día, los servicios profesionales representan más del 50% de nuestra plantilla y suponen, aproximadamente, el 50% de nuestros ingresos.

"Las consultoras tenemos trabajo ilimitado para siempre en el inmobiliario"

Cuando yo empecé en esto, hace 28 años, éramos eminentemente transaccionales. El señor de Apple quería una tienda y le buscabas una tienda, venía un fondo de inversión que quería comprar un edificio de oficinas y le ayudabas a comprarlo, pero el sector se ha ido profesionalizando y sofisticando y el análisis estratégico y de transformación ha ganado peso. Nosotros tenemos un equipo técnico de 60 personas en el área de project management. A los Colonial, GMP y Merlin les hacemos la consultoría y no solo les asesoramos sobre lo que creemos que deberían hacer con un edificio, sino que además se lo podemos ejecutar. Eso era impensable hace 10 o 15 años. Ahora, transformamos edificios enteros. Y luego está también la parte de assets. Estamos gestionando casi 5 millones de metros cuadrados en España para terceros, para todo tipo de clientes, desde un family office a un fondo. Toda esta área, que era muy poco estratégica, muy poco relevante y de muy poco valor añadido hace 15 años y básicamente consistía en cobrar los recibos y supervisar al conserje, hoy en día tiene un componente estratégico bestial.

P. Como consultores, ya no son solo brókers.

R. La parte de brokerage la añadimos a esta ecuación de valor. Un caso real, por ejemplo, Islazul. Nosotros como consultor, ya no vendemos un centro comercial y ya está, sino que decimos si tiene sentido comprarlo tal y como es a día hoy. Hemos pasado de foto estática a foto dinámica, por decirlo de alguna manera. Este centro, a día de hoy, en esa ubicación actual, con esta competencia, con estos datos demográficos, con estas capacidades adquisitivas... tiene sentido comprarlo. Lo compramos, cobramos nuestros honorarios y luego entran esos otros equipos de los que he hablado y empiezan a ejecutar el plan estratégico. Unos harán la parte técnica, otros los cambios de accesos, otros la sostenibilidad, otros se dedicarán a traer nuevos operadores, a mover la bolera y, por todo ello, vamos cobrando honorarios. Y todo este tiempo hemos seguido aportando valor, cumpliendo el plan estratégico y facturando en muchas líneas de negocio que hace 15 años eran, prácticamente, inexistentes. Y llega el día X y lo volvemos a vender y vuelta a empezar. Esto nos ha dado mucha más recurrencia, hacemos muchas más cosas de las que hacíamos por las que cobramos, lo que no quita que las que hacíamos las sigamos haciendo. Incluso haciéndolo bien, lo puedes hacer una vez, otra vez... Tenemos trabajo ilimitado para siempre.

P. Aquí también entrarán en juego los cambios de uso, tan de moda en los últimos años.

R. Efectivamente, en otros casos, el viaje será con un cambio de usos por medio. Yo estoy gestionando un portfolio de activos de 5 millones de metros cuadrados y constantemente puedo estar analizándolo y mientras estoy haciendo mi labor le puedo decir al cliente, dentro de este portfolio, este edificio en Alcalá no tiene sentido que siga siendo oficinas, tienes un coste de oportunidad bestial y a lo mejor tiene mucho más sentido que sea un hotel. Yo le puedo asesorar, puedo traer a un operador, a un fondo que lo compre... Antes no podía hacer todo esto. Ahora tengo 200 personas de los 400 que somos que saben de eso. Y todo esto tiene que entenderse como un ejercicio de transformación de las ciudades. Y no es lo mismo Madrid, que tiene proyectados cuatro kilómetros y medio de nuevos desarrollos a partir de Plaza de Castilla, que Barcelona, donde tienes una limitación que te la marcan un mar, una montaña y dos ríos. La receta de ciudad cambia mucho dependiendo de si estás en Barcelona, en Madrid, en Oporto o en Lisboa.

"Ya no puedes competir solo en renta para que no se vaya un inquilino de tu edificio"

P. En el caso de las oficinas, hemos pasado del apocalipsis a la vuelta a la normalidad. ¿En qué punto se encuentra este segmento del mercado?

R. Toda la demanda se centra en ubicaciones muy céntricas, pero además estamos viendo un driver bastante común y es que todos están apostando por la calidad. Y aquí es donde hay una parte del mercado que va a sufrir mucho si no se reinventa, si no mete CAPEX en los edificios o no los cambia de uso. No puedes competir solo en renta para que no se vaya un inquilino de tu edificio porque sí, es sensible a la renta, pero es mucho más sensible a cumplir con el marco legal, con sus compromisos de sostenibilidad, con sus clientes o con su talento, al que puede perder y que se vaya a la competencia...

P. Pero, de repente, llega Donald Trump y cambia las reglas del juego con la ESG o llega la inteligencia artificial y donde necesitabas tres personas ahora solo necesitas a una...

R. Es un punto muy interesante, pero tenemos que intentar controlar ese mensaje tan negativista de las oficinas que venía de Estados Unidos, porque su modelo es muy distinto al que tenemos aquí. Hemos visto ya un punto de inflexión y, precisamente, las empresas que están contratando más espacio son las que viven en el ecosistema de la inteligencia artificial. De repente, ellos mismos han empezado a corregir ese negativismo con las oficinas, mientras nosotros aquí hemos seguido a lo nuestro. En Madrid, E&Y y PwC han cogido metros, Deloitte está creciendo y contratando gente y KPMG ha tenido un crecimiento neto de metros. Desde que salimos de la pandemia hasta 2024 hubo mucho desconocimiento y la gente iba a lo fácil y decía, si puedo ahorrarme un poco de OPEX, dejo metros. Pero ahora ya hay gente que está recuperando metros que había dejado y en Reino Unido estamos midiendo lo que se llama optional space. Por ejemplo, una empresa que cogía 5.000 metros cuadrados y se dejaba un derecho preferente para otros 1.000 metros más, lo están ejecutando. Todas las empresas con estos derechos preferentes los están ejecutando.

P. Cómo sean las oficinas y dónde estén ubicadas, tienen un papel relevante en cuanto a la atracción de talento.

R. Ubicaciones céntricas y calidad son los dos drivers para atraer talento. No puedes atraerlo con un edificio de hace 20 años. En el 22@, por ejemplo, se está metiendo CAPEX a los edificios de la primera generación del distrito y el planeamiento se aprobó en el año 2000. Es decir, son edificios de 2002-2003 y ya son, entre comillas, obsoletos. Pero imagínate los edificios del centro de Madrid o del centro de Barcelona, que son de los años 60 y 70.

"Las empresas que están contratando más espacio de oficinas son las que viven en el ecosistema de la inteligencia artificial"

P. ¿Los propietarios de los edificios están dispuestos a invertir y dotarles de la calidad que demanda el mercado?

R. Sí. Lo tienen clarísimo. Otra cosa es el debate sobre cuándo lo van a capitalizar en rentas o que el retorno a esa inversión no vaya tan rápido a rentas como querrían. Nosotros les decimos que, si no lo hacen, no entran en el short list de opciones. Yo me imagino que una vez que Garrigues vacíe el edificio de Hermosilla y GMP le meta dinero, habrá bofetadas por él, porque si eres una empresa que quiere estar en el barrio de Salamanca o en la zona prime de Madrid, no habrá tantas opciones. Otra cosa es el que se va a Tres Cantos, a un edificio que tiene 30 años y al que nadie ha metido CAPEX.

P. Dentro de la M-30 da la sensación de que han vuelto los felices años 20, rentas por encima de 40 euros en algunos edificios... pero, ¿qué pasa con los demás edificios?, ¿qué hacemos con ellos?

R. Todo lo demás es donde entra este debate de ciudad y donde yo insisto a las administraciones públicas en que es tan complejo que es necesaria la colaboración público privada. En el caso de Barcelona es muchísimo más complicado que en Madrid ya que tenemos un problema de vivienda, pero no podemos reconvertir edificios porque con la reserva del 30% para vivienda social, no funciona; tenemos un problema de residencias de estudiantes que nos las han metido debajo del paraguas del mismo PEUAT que afecta a los hoteles, con lo cual tenemos estudiantes encantados de venir a estudiar a Barcelona, como lo están de venir a Madrid o a Salamanca, pero no sabemos dónde meterlos. Es un problema de ciudad que tiene que resolverse con agilidad y flexibilidad. Y en muchos casos, desde un punto de vista del planeamiento, no solo son factibles, sino que ya las hemos hecho en el pasado.

"No puedes atraer talento con un edificio construido hace 20 años"

P. ¿Por ejemplo?

R. En Barcelona, justo antes de la crisis financiera anterior, nos cargamos medio millón de metros cuadrados de oficinas obsoletas que el mercado veía como un coste de oportunidad y para los que había un uso alternativo, ya fuera hotel o residencial. Aquello tuvo un efecto buenísimo. Elimino stock obsoleto que lo único que me pone es presión en rentas y esos ocupantes se van a edificios modernos de las nuevas zonas de desarrollo como el 22@, el centro de la ciudad o Plaza Europa, con lo cual generas actividad económica en esas zonas en transformación. No hay ni un pero a eso. Eso lo podías hacer con el planeamiento que había entonces, que es el mismo que hay ahora, pero ahora no lo puedes hacer y no porque haya cambiado el planeamiento, sino porque has puesto una capa superior llamada PEUAT que dice que, a pesar de que podrías hacerlo, no te dejo hacerlo.

P. ¿Tampoco para vivienda?

R. En el caso de la vivienda es un tema de modelo financiero. Si tú le metes todo lo que implica el 30% de reserva para vivienda social, no salen los números. La prueba es cuánta vivienda social se ha hecho. En el caso de Madrid ha habido mucha más transformación que en Barcelona, donde ahora no hay cambios de uso porque no puedes hacerlos y en algunos casos se hace rehabilitación si tiene sentido, pero si no lo tiene, los edificios se quedan para vestir santos. En el caso de Madrid, ahora es más fácil decidir. Si tiene sentido, le meto CAPEX y hago un buen edificio de oficinas en esta ubicación, si no, puedo hacer un cambio de uso.

P. Siendo dos modelos tan antagónicos, el de Madrid y Barcelona, ninguno consigue bajar el precio de la vivienda.

R. Siempre he defendido que hay que atacar el problema de vivienda, que es un problema social y muy grave, no con mecanismos de demanda, sino con mecanismos de oferta. Si vendes un activo en el barrio de Salamanca a un determinado precio y a un inversor que lo que va a hacer es vivienda de lujo para venderla a un inversor de fuera, evidentemente, esto lo que hace es que vayan subiendo los precios y que contagie al resto de barrios, con lo cual generas este efecto de subida de precios que hace que cada vez sea más difícil vivir en las ciudades que conocíamos de antes.

"Tenemos estudiantes encantados de venir a estudiar a Barcelona, como lo están de venir a Madrid, pero no sabemos dónde meterlos"

Ahora coge el mapa de Barcelona, barrios en los que vive gente de todos los niveles sociales donde hay edificios obsoletos de oficinas que llevan 10, 15, 20 años vaciándose, edificios que no son propiedad ni de un fondo de inversión ni de una socimi, sino de gente que no tiene capacidad de inversión y que sabe que no tiene mucho sentido invertir en ellos porque ahí no va a haber oficinas. Y, ahora, busca mecanismos para que en toda esta oferta, que pueden ser 500.000 metros en dos o tres años, cifra que calculamos cuando el stock eran 5 millones, puedas hacer vivienda en el alquiler. Generarías muchísima nueva oferta, eso es modelizable. Y si quieres, administración, yo te ayudo, incluso con mis competidores, generando un modelo de negocio, porque es una contribución del sector a la sociedad. No podemos seguir con este problema que es brutal. Hay que adaptar las políticas, los planeamientos, las normativas a un nuevo entorno y estamos siendo muy lentos.

P. ¿La administración os contrata?, ¿tienen en cuenta las opiniones, en este caso, de las consultoras?

R. Le agradezco que me haga esta pregunta [risas]. Yo les digo, a nosotros las administraciones nos contratan y nos pagan muy bien en Nueva York, en Londres... y aquí somos tan majos, que tanto nuestros competidores como nosotros, estamos tan desesperados que os ofrecemos los servicios gratis, pero al menos escuchadnos un poco. Ahora mismo hay un replanteo bestial de Oxford Street, como en su momento lo hubo de Champs-Élysées, que han contado con nosotros. Cuando, lamentablemente, derrumbaron las Torres Gemelas en Nueva York, la Autoridad Portuaria de Nueva York nos contrató para pensar qué debían hacer ahí desde un punto de vista de mercado, desde un punto de vista de mensaje al mundo, desde un punto de vista de seguridad, desde todos los puntos de vista. Pero lo primero que hacen es, en lugar de pensar solos, pienso con todo un grupo de stakeholders que me ayuda a decidir qué tengo que hacer. Y yo creo que en esto no somos muy buenos.

P. ¿Por igual en Madrid que en Barcelona?

R. Sí. Y los planteamientos son demasiado cortoplacistas. Nosotros publicamos un índice que está en la línea de esta nueva forma de hacer de la consultoría mucho más de valor añadido, mucho más transformadora que el brokerage tradicional, que se llama Inclusive Cities que, de entrada, ya no es un ranking. Yo insistí mucho en que estamos yendo hacia modelos mucho más colaborativos y no podíamos poner a las ciudades a competir, sino a aprender unas de las otras y que cada una coja buenas prácticas de otras para que todas vayan mejorando. Ya se pelearán luego por competir por el talento o por el capital, pero que todas mejoremos. Viena salía como la número uno en verde. Yo, que hacía muchos años que no iba a Viena y tenía mi idea de ciudad majestuosa, me sorprendió mucho ver que todo estaba en obras. ¿Y sabéis qué estaban haciendo? Más verde. Y diréis, pero si ya es la número uno, ¿para qué más verde? Porque en Viena tienen muy claro a qué quieren jugar a X años vista. En cambio, nosotros somos muy cortoplacistas.

P. Y, ¿a qué deberían jugar Barcelona y Madrid?

R. Yo creo que tanto Madrid como Barcelona, pero con mi gorro de máximo responsable de Iberia meto también a Lisboa y a Oporto y en general el sur de Europa, salen ganadores de todo este debate. ¿Por qué? Porque en este mundo mucho más híbrido y con mucha más movilidad, la gente valora mucho la calidad de vida, dónde criar a sus hijos y a sus hijas, dónde conciliar y eso lo tenemos en Barcelona, en Madrid, en Oporto o en Lisboa. Acabamos de alquilar un edificio entero de 12.000 metros cuadrados a Deloitte en Porto. Este tipo de compañías, como las tecnológicas, están creciendo en estas zonas. ¿Por qué? Bueno, pues porque se vive bien, aunque, lamentablemente, somos más baratos en salarios. Pero cuando las compañías cuelgan puestos de trabajo en LinkedIn tienen una recepción masiva de currículums de gente de todos lados que quiere venir aquí.

"Hay que adaptar las políticas y las normativas a un nuevo entorno y estamos siendo muy lentos"

P. Más gente, más presión sobre los precios. La gente cada vez se va más lejos del centro y emplea mucho tiempo en ir a la oficina.

R. Efectivamente, cuando llegan aquí empiezan a tener problemas serios de encontrar un sitio donde vivir. Y dicen, sí, me gusta vivir en Barcelona o en Madrid, siempre y cuando eso no quiera decir un commuting time de una hora y media, porque eso ya no es ni Barcelona ni Madrid. En los estudios que venimos haciendo de la vuelta a la oficina, el parámetro más importante es el commuting time, el tiempo de desplazamiento. Yo siempre planteo el retorno a la oficina como un tema de retorno de inversión. Medimos todas las inversiones que hacemos con un ROI, cuánto me cuesta, qué recibo a cambio... Pues yo, que soy muy creativo, me he inventado ese mismo modelo, a título personal, sobre cuál es mi inversión y mi retorno de volver a la oficina. ¿Cuál es mi principal inversión? El más importante es el commuting time. Mi jefe tarda cada día, de media, entre una hora y cuarenta y cinco minutos y dos horas en llegar a nuestra oficina en Londres. Y cada día, multiplicado por dos veces. Yo, en Barcelona, en moto, en diez minutos estoy en cualquier sitio, y en Madrid, en 15-20 minutos, te plantas en cualquier lado. Ése es el factor número uno de la vuelta a la oficina. Tu inversión, el tiempo que dedicas a ir y volver.

P. Pero, además del tiempo de desplazamiento, influyen otros factores.

R. En el retorno empiezan a entrar muchos aspectos relacionados con la experiencia. Si vuelvo a la oficina y la oficina es ruinosa y asquerosa, en la que nadie ha invertido nada, en la que todo mi equipo, incluido mi jefe, no me ha dado ni los buenos días porque están todos encerrados en un Teams delante de una pantalla diez horas... a mí eso no me aporta nada. La inversión es menor que en Londres en cuanto a desplazamiento, pero para estar haciendo teams todo el día, los hago desde mi habitación y de vez en cuando me voy a la nevera y me como un yogur. Aquí empiezan a pasar cosas y no va solo de poner una sala de yoga, que también, sino de tener modelos de trabajo que hacen que las áreas tengan sinergias, va del aprendizaje, del sentimiento de pertenencia, de todo lo que ayude a la creatividad... No va solo de medir productividad. Si tú trabajas todo eso, tu capacidad de atraer gente y competencia de otros sectores, todo puedes acabar llevándolo a métricas que te acaban impactando en el top line y en el bottom line. Ahí es donde yo creo que Madrid y Barcelona saldrán ganadoras.

P. Con el Brexit, se dijo que Madrid iba a ser el gran centro financiero de la UE y no fue así. Tampoco hemos conseguido atraer a la agencia europea del medicamento, ni a la autoridad financiera antiblanqueo. Es decir, hacemos muchas cosas bien, tenemos las mejores infraestructuras, los mejores edificios y mucha calidad de vida, pero la gran industria no termina de llegar. ¿Estamos destinados a ser el geriátrico o el gran parque de atracciones de Europa?

R. Vamos por partes. Hay una empresa alrededor de un gran evento como es la Mobile World Capital, que lo que pretende es, más allá de los cuatro o cinco días que pasa todo el mundo por aquí y que genera cosas muy buenas en la ciudad a nivel de la propia industria, pero también a nivel de restaurantes, de intentar maximizar las sinergias que se generan. Hay un informe que publicaron el año pasado donde tienen identificados más de 140 digital hubs que han llegado a Barcelona en los últimos años y, preguntándoles a todos ellos, uno por uno, entre todos tienen contratados 21.000 puestos de trabajo de nueva creación y en sus planes de expansión tienen previsto, en los próximos tres o cuatro años, contratar 10.000-15.000 nuevos puestos de trabajo. Es decir, hay más de esa nueva industria que de la nearshoring y que no estamos viendo.

"En inmobiliario, como en educación o en cultura debería haber pactos más allá de quién gobierne ahora y más allá de quién gobernará"

Con todo lo que pasó con las roturas de stocks y lo que está pasando con el Canal de Panamá, creíamos que en Europa podríamos salir beneficiados y tendríamos más industria llegando aquí, pero no está siendo así. Y estoy totalmente de acuerdo en que no podemos tirar solo de un modelo de turismo y que cuando hablamos del modelo de industria tenemos que trabajar en atraer a otro tipo de industrias como, por ejemplo, semiconductores. Ahí estamos levantando dinero y hay dinero y también empezamos a ver cosas chulas en data centers. Pero, de nuevo, necesitamos una estrategia público privada y que la administración pública nos ayude a regularlo.

P. ¿Está preparada la administración pública para sentarse con vosotros y entender lo que les contáis?

R. Cuesta. Están preparados para entenderlo, pero es muy complicado luego traducirlo a planes ágiles ejecutables a corto-medio plazo, también porque estamos en unos equilibrios muy precarios. No hay unas mayorías como las de antes, donde el que gobierna tiene capacidad suficiente para decir bueno, me ha venido aquí el señor de Cushman o la Asociación de Consultoras Inmobiliarias y me ha iluminado, me ha dicho eso, me lo ha modelizado y voy a tirar por ahí. En esto, como en educación o en cultura, debería haber pactos más allá de quién gobierne ahora y más allá de quién gobernará o no en la próxima legislatura. Nos estamos jugando las habichuelas, la competitividad de nuestras ciudades, nos estamos jugando el futuro de nuestros hijos y nuestras nietas. Habrá que ponerse las pilas.

P. ¿Entienden los data centers?

R. Yo he tenido que hacer un máster en dos años sobre data centers, porque aunque soy un veterano en este sector, los data centers son de hace dos días y nos ha costado entender que esto no iba de metros cuadrados, sino de muchas otras cosas. Yo, que me he mezclado mucho con la administración pública, la primera pregunta que nos hacen es cuántos puestos de trabajo generan, el mismo debate que teníamos hace 15 años con la logística, cuando nadie quería logística. Yo entiendo que a usted le encantaría tener aquí otra fábrica de chorizos, pero con las dinámicas de mercado nadie va a venir aquí a hacer chorizos. En cambio, otros sí vendrán y generarán menos puestos de trabajo que una fábrica de chorizos, pero estos serán reales. Esto costó mucho entender. Además, generan más empleo de lo que nos pensamos.

"Nos estamos jugando la competitividad de nuestras ciudades, el futuro de nuestros hijos"

Y ahora se vuelve a plantear, por un lado, si generan puestos de trabajos y, por otro, si son sostenibles. Los operadores saben muy bien que hay una sensibilidad, que hay un planeta, que hay unos recursos limitados y que su modelo de negocio tiene que funcionar con esas reglas de juego. Hemos hecho operaciones en Madrid y en Zaragoza, estamos haciendo operaciones en Cataluña y tenemos una oportunidad ahí. Y yo creo que sí que es una industria, pero es una industria que es más cercana a las infraestructuras que al real estate.

P. ¿Cuál es el activo que parecía que iba a ser el rey pero no termina de despegar?

R. No hay ninguno que haya pinchado per se, porque lo que tienen es readaptaciones del modelo o escalabilidades. Es decir, me voy a los más más nuevos e incipientes. El life science, por ejemplo, tiene muchísimo sentido, pero hay que hacerlo escalable. Health is the new wealth, que dicen los ingleses. Alrededor del mundo de la salud, en sentido amplio, hay una industria bestial. Lo que pasa es que, otra vez, tenemos que ser ágiles en el planeamiento y entender qué quieren nuestros hospitales, partiendo de la base de entender lo que queremos ahora las personas. Al igual que a la oficina ibas a trabajar, al mall a llenar la despensa y al hotel a dormir, el health es tres cuartos de lo mismo. Pero, respondiendo a la pregunta, no hay ninguno que identifique como un bluf, sino que a lo mejor los ritmos de velocidad o de escalabilidad no son tan rápidos como se esperaba.

P. ¿El senior living? En una sociedad tan envejecida como la española en la que se cuestiona el modelo de las pensiones, ¿es un producto que podremos permitirnos cuando nos jubilemos?, ¿es un producto inmobiliario con sentido?

R. Yo creo que tiene todo el sentido del mundo, lamentablemente, por un tema de pirámide poblacional. No obstante, creo que está muy influenciado por todo lo que pasó durante la pandemia. Además, hay que distinguir dos mundos. Ciudad Patricia, que le vendimos hace años a Azora, es Melrose Place, con 65 años están todos en plenitud de facultades y en lugar de vivir en su piso en el barrio de Salamanca o el equivalente en cualquier ciudad europea, se van a Alicante y están ahí con sus amigos, llevan una vida fantástica, bailan y se ponen morenos jugando al pádel. Esto es un senior living no asistencial. Y luego está el que creíamos que tendría un crecimiento mucho más rápido y de captación de dinero institucional, porque es obvio que necesitaremos muchas más residencias. Sin embargo, con lo que pasó durante la pandemia, hay un tema reputacional. Yo he hablado con inversores que me dicen que meterían dinero, pero por ser quienes son les da mucho miedo que pase cualquier cosa y salir en los periódicos porque han fallecido residentes. Yo confío muchísimo en la necesidad de oficinas, porque va a ir a más; confío muchísimo en el retail físico, que también va a ir a más, pero en el caso del senior living es impepinable, nos vamos a hacer todos mayores y no podremos cuidar de nosotros mismos.

P. Pero habrá que hacerlos también asequibles.

R. Volvemos a un tema de oferta y demanda, y ¿cómo lo tendrás que regular?, por la oferta. Si no, mira lo que ha sucedido en Barcelona con las residencias de estudiantes. Le estamos diciendo a la administración en Barcelona que tenemos un problema de falta de camas y su respuesta ha sido que eso no puede ser un negocio y que las vamos a poner a 400 euros. ¿Cuántas van a hacer?, ¿quién va a hacer residencias? Tal y como está el precio del suelo y el precio de la construcción, no salen los números. Por lo tanto, no se harán residencias. Lo que tienes que hacer son muchas residencias y cuando yo tenga 27 opciones, ellas mismas harán que el precio baje y pueda pagar un precio razonable.

P. Pero, en la crisis anterior se hizo más vivienda que nunca y los precios no bajaron. El mercado no es perfecto, si dejamos al mercado funcionar por sí mismo, se forman burbujas y cuando revientan es cuando se regula. Pero por el camino hemos creado una burbuja.

R. Yo no soy un liberalista de decir dejemos que el mercado se autorregule y ya está, porque no funciona. En las escuelas de negocio ya están enseñando a los alumnos el liderazgo de impacto social y transformación, que los modelos no se autorregulan y que el beneficio va más allá del beneficio económico, que tiene que haber un impacto en la comunidad y en el planeta y el que no lo tenga claro se ha quedado anclado en el pasado. Con el límite del 30% no se ha generado ninguna vivienda social. Hay promotores que me dicen que están hartos de hacer miles de viviendas en Madrid y quieren hacer más en Barcelona, pero no pueden. Les han puesto una regulación que ha hecho que el resultado final sea lo opuesto a lo que querían. Tienes que encontrar nuevos mecanismos, y por suerte las nuevas generaciones ya están siendo formadas en esta línea, para desarrollar mucha vivienda y hacerlo de una forma legislada, pensada y regulada para que acabe pasando lo que tú quieres que pase, que es que en lugar de generar una burbuja, generes acceso a la vivienda, vivienda de protección o unos precios más asequibles.

P. La guerra arancelaria puede afectar a la economía y provocar un incremento en la inflación. ¿Están contemplando que se pueda producir un nuevo incremento en los tipos de interés?

R. Es demasiado pronto para saberlo. Lo estamos viendo de reojo y espero que todo quede en unos excesos verbales. Es una incógnita. Hace unos días presentábamos el plan estratégico, compartimos muchos datos, tanto macro como micro, pero la geopolítica siempre la dejo al margen, porque no sé por dónde saldrán. Cada año ponemos la foto de Trump o una de Taiwán. Es muy difícil modelizarlo en tus planes estratégicos o en tu racional de opinión de mercado.

P. ¿Qué han planteado en su plan estratégico?

R. Seguir creciendo en servicios profesionales y crecer en transaccional, también. Este año pasado hemos hecho el mejor año de la historia en facturación. Cuando yo cogí esta compañía en 2014, éramos 80 personas y ahora somos 400. Queremos volver a crecer, igual que el año pasado, a doble dígito. El año pasado crecimos un 10%, pocas compañías crecen a doble dígito, y este año nos planteamos estar entre un 11%-11,5% de crecimiento en facturación. En crecimiento en Ebitda, pues todavía más, porque aunque queremos que el crecimiento nos venga de la parte transaccional, los servicios profesionales seguirán creciendo y habrá un componente más importante de inversión y de agencias.

"Queremos volver a crecer, igual que el año pasado, a doble dígito"

P. Por áreas, ¿dónde se centra vuestra apuesta?

R. Tenemos la voluntad y la vocación de seguir siendo líderes o colíderes en los dos asset class tradicionales como son retail y oficinas y consolidarnos en el top dos o top tres en logística, de tal manera que la logística pasaría a formar parte de nuestros core assets. Estamos creciendo mucho en hospitality, es decir, en hoteles y en living y en living estamos más centrados en senior living y residencias de estudiantes, pero también estamos haciendo alguna operación de transformación y cambio de uso en build to rent y en build to suit. En el camino de ese crecimiento, ya no solo para 2025, sino para 2026 y 2027, queremos que cojan todavía más peso logística, living y hospitality.

P. Y en ese plan estratégico, ¿necesitan reforzar equipo?, ¿alguna operación corporativa?

R. En el caso de España, tenemos los equipos muy bien dimensionados y el plan refleja inversiones en personas también, pero será más orgánico que a través de la compra de una compañía.