"SE RECLUTÓ A LAS PERSONAS EQUIVOCADAS"

Endogamia, enchufismo familiar, absentismo juvenil y malas actitudes: así quebró Fagor

Un informe de la Universidad del País Vasco concluye que el reclutamiento masivo de hijos de los socios de la cooperativa con "poca capacitación" y "falta de compromiso" aceleró su caída

Foto: Fábrica de Fagor en Guipúzcoa.
Fábrica de Fagor en Guipúzcoa.

Mucho se ha hablado, estudiado y concluido sobre los motivos que llevaron a la quiebra de Fagor Electrodomésticos, el que fuera emblema de la Corporación Mondragón, a finales de 2013. A lo largo de los cinco años transcurridos, se han sucedido análisis e informes económicos y académicos sobre las causas de una caída que llegó a poner incluso en entredicho el modelo de cooperativismo vasco, si bien dentro de esta secuencia de razones expuestas hay una línea argumental que no había sido abordada como factor relevante a la hora de explicar la defunción de la cooperativa: el fracaso de las políticas de recursos humanos y el enchufismo familiar dominante en las contrataciones.

La Facultad de Economía y Empresa de la Universidad del País Vasco (UPV-EHU) ha puesto el foco en el trascendental peso de esta cuestión: no actuó en sí como el factor desencadenante de la caída del gigante de electrodomésticos, no constituye "la principal razón" que llevó a Fagor a la quiebra, pero "sí contribuyó a acrecentar sus problemas y acelerar su declive", según expone el profesor de Economía Financiera II Imanol Basterretxea, uno de los autores del estudio.

Se reclutó a las personas equivocadas debido a una política nepotista que seleccionaba a hijos de socios sin capacitación y mala actitud laboral

En esencia, como contundente conclusión, el informe refleja que la política de contratación preferente de descendientes de los miembros socios de la cooperativa contribuyó a la caída de Fagor, dado que los hijos que se incorporaban a la plantilla tenían en su mayoría una “baja cualificación” y “daban por seguro su puesto de trabajo” con independencia de cuál fuera su actitud. “Se reclutó a las personas equivocadas debido a una política de reclutamiento nepotista que seleccionaba a hijos de socios miembros sin capacitación y malas actitudes laborales”, asevera con contundencia el estudio.

Esta política de “reclutamiento nepotista” derivó, asimismo, en “problemas a la hora de transmitir la cultura cooperativa y la cultura de trabajo” a estas generaciones jóvenes. “Su grado de implicación, motivación y compromiso era menor”, asevera Basterretxea. A la “desmotivación” entre el personal joven contribuía también el hecho de que buena parte de las cadenas de montaje de Fagor contaban con un sistema de producción taylorista con tareas poco creativas y repetitivas donde se imponía la rutina. “La tipología de estos puestos de trabajo no se considera apropiada para ser realizada por socios cooperativistas porque chocaba con las promesas de autonomía y participación propias del cooperativismo”, señala.

La "falta de compromiso y satisfacción" de los hijos de los socios se reflejaba en el elevado absentismo laboral: las bajas se duplicaron en apenas 10 años

Esta “falta de compromiso y satisfacción” de los hijos de los socios se reflejaba en el absentismo laboral, que era mayor entre los más jóvenes, “cuando lo lógico sería que fuera entre las personas de mayor edad por el trabajo en cadena que desempeñaban”. El absentismo laboral era “uno de los síntomas que mejor reflejaba el deterioro” que sufría Fagor Electrodomésticos, que pasó de tener un índice del 4% a mediados de los años noventa a casi el 8% 10 años después, lo que supone duplicar el número de procesos de baja en apenas una década, algo que “no tiene sentido”, y menos aún si se atiende a que en esos momentos Fagor estaba acometiendo un proceso de rejuvenecimiento de la plantilla por la cascada de jubilaciones.

Las mayores bajas laborales se daban en la franja de edad de los 18 a los 35 años. La mayoría de las ocasiones eran bajas de uno a tres días, las “más difíciles de evaluar”. Esto hacía que las tasas de absentismo laboral fueran “mayores” que las que se dan en empresas privadas españolas, lo que es sintomático tratándose además de una compañía propiedad de sus trabajadores. Como dato revelador, el absentismo laboral en la sección de lavavajillas era del 13,8% en 2010. “Esto es una barbaridad”, asevera Basterretxea.

El profesor de Economía Financiera II Imanol Basterretxea, uno de los autores del informe. (FOKU)
El profesor de Economía Financiera II Imanol Basterretxea, uno de los autores del informe. (FOKU)

Este elevado absentismo laboral, que se mantuvo “hasta la muerte de la cooperativa”, es consecuencia, según remarca Basterretxea, de las políticas “desacertadas” de recursos humanos de priorizar en las contrataciones a los hijos de los miembros socios de la cooperativa a pesar de su baja cualificación. “Si eras hijo de socio, entrabas antes que alguien que tuviera una FP de grado medio o superior”, señala el investigador.

Las conclusiones del equipo Economía y Empresa de la UPV-EHU se fundamentan en lo expresado por 25 personas involucradas con la cooperativa, la mayor parte de las cuales acumulaba una experiencia de más de 20 años en Fagor y que ejercieron diversos roles: trabajadores, directivos, miembros del Consejo Social y del Consejo Rector. Además, el informe se basa en lo recogido en entrevistas a personal directivo de la Corporación Mondragón y a altos cargos de distintas administraciones públicas que se vieron involucrados en las negociaciones con Fagor encaminadas a evitar su quiebra.

No solo no se logró salvar la cooperativa de una defunción anunciada por diferentes indicadores, sino que el proyecto que gozó del respaldo de las instituciones vascas, con el Gobierno de Iñigo Urkullu a la cabeza, para reflotar al antiguo gigante de electrodomésticos de la mano de CNA Group apenas se mantuvo en pie tres años, hasta que el grupo catalán dejó caer de nuevo a Fagor, ahora bajo la denominación de Edesa Industrial, tras incumplir los compromisos adquiridos de inversiones y generación de empleo.

Así, a finales de 2017, el que fuera el principal activo de la Corporación Mondragón volvía a la tumba con el despido definitivo de sus 300 últimos empleados. Para entonces, la plantilla nada tenía que ver con la de mediados de los años noventa, periodo en el que Fagor comenzó un proceso de selección masivo para atender a las necesidades de expansión y hacer frente a las jubilaciones de muchos socios que, a la postre, conllevaría su declive.

El reclutamiento de 1.000 nuevos trabajadores entre 1995 y 2003, con malas actitudes laborales, provocó una caída en el compromiso de la plantilla

Este es el momento clave. Los graves errores cometidos en un proceso de selección de personal que supuso la incorporación de un millar de nuevos trabajadores entre 1995 y 2003 dieron argumentos para arrastrar a la cooperativa a su posterior defunción. Había “poca capacitación” en “gran parte” de los nuevos empleados, porque “hacía falta mucha gente con muy baja cualificación por un sistema de producción taylorista”, y también “malas actitudes laborales” de los nuevos empleados, lo que “provocó una caída significativa en el compromiso” de la plantilla, con una ausencia de la cultura de la implicación en las nuevas generaciones, según han reconocido los entrevistados para el informe. “Había años que entraban 200-300 nuevos trabajadores de una tacada y es difícil trasladar la cultura del esfuerzo en esta situación”, relata Basterretxea.

Este menor compromiso se palpaba de puertas para adentro. De hecho, el informe pone de manifiesto que Recursos Humanos trató de cambiar la política de contratación para establecer “requisitos de capacitación más altos” y llevar a cabo procesos de selección “más profesionales” para “evaluar la participación y el compromiso de los candidatos con la cultura cooperativa”, pero estos cambios contaron con el reiterado rechazo de la asamblea general y el Consejo Social.

La política de primar en las contrataciones a los hijos de los miembros socios no era exclusiva de Fagor sino que ha acompañado a “muchas” cooperativas de Mondragón. Entonces, ¿por qué no han caído otras empresas? Para Basterretxea, hay una “diferencia sustancial”: en la firma de electrodomésticos “no se requería un grado de formación” y en otras compañías que han seguido los mismos sistemas de contratación preferente de descendientes de cooperativistas se ha exigido “un grado de FP medio o superior”, porque sus sistemas de producción requerían de un mayor porcentaje de personal cualificado, lo que, en última instancia, influye en la actitud de los nuevos empleados. “La selección adversa de candidatos con malas actitudes era menos común”, asevera el informe.

El estudio considera que es necesaria una mayor investigación para evaluar cómo han afectado estas políticas nepotistas a los resultados de otras cooperativas de Mondragón. En todo caso, a la espera de un mayor análisis del impacto, esta investigación ha tenido como vocación “analizar y dar a conocer los desaciertos que se han cometido en Fagor Electrodomésticos para que otros puedan aprender de ellos y evitar el mismo final”.

A la caída de Fagor contribuyó “un liderazgo débil de la dirección" a partir de 2006 que "motivó la tardanza en la toma de decisiones impopulares"

Pero más allá de esta nefasta política de reclutamiento y la elevada tasa de absentismo laboral, en el fracaso de Fagor también han influido otros factores. Entre ellos, el informe apunta a “una jerarquía de dominación inversa”, sobre todo a partir de 2006, cuando se inicia un periodo marcado por “un liderazgo débil de la dirección” que “motivó la tardanza en la toma de decisiones duras e impopulares, como el cierre y traslado de líneas a la filial de Polonia, bajadas de sueldo, la realización de horas extraordinarias solidarias (sin sueldo) o reubicaciones en otras cooperativas”. A este respecto, deja constancia de que “la presión que ejercía el Consejo Social se veía acrecentada por la generación de una cultura con un claro desequilibrio entre derechos y deberes”, y donde el socio se sentía “cada vez menos copropietario de la empresa”, lo que hacía que “utilizara su voto en los órganos de gestión cooperativa más como trabajador (alienado por el sistema de trabajo taylorista y desmotivado por las medidas de austeridad) que como propietario”.

País Vasco

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