Sareteknika: el éxito de mil trabajadores tras el derrumbe de Fagor

Como la inmensa mayoría de los trabajadores de Fagor Electrodomésticos, Kepa Unzilla era consciente de la mala situación que atravesaba la cooperativa pero nunca imaginó que fuera tan dramática. Hasta que un día se encontró de lleno con la caída del gigante del cooperativismo vasco. “Lo más duro fue la sensación de levantarte y no saber qué hacer. Era desesperante venir a trabajar y no ver un futuro”, rememora. Pero el pesimismo apenas le duró unas semanas. Había que coger el toro por los cuernos sin compadecerse. En noviembre de 2013, apenas un mes después de la defunción oficial de Fagor, ya tenía en sus manos la primera versión de un plan de negocio ideado a ocho manos junto a otros tres compañeros del sector de servicios de la cooperativa.

En esos folios había números y más números que sustentaban el anhelo de Sareteknika, una empresa de soluciones globales de postventa especializada en el sector de los electrodomésticos. Lo que entonces era un deseo hoy es una realidad ya asentada que cuenta con una “gran familia” compuesta por un millar de trabajadores que en su inmensa mayoría se habían quedado colgados con el derrumbe de Fagor. Su caso constituye la cara del éxito (Unzilla habla “sin duda” de éxito) tras la crisis de Fagor. Ante la grave situación de la cooperativa, 26 de sus trabajadores apostaron por el proyecto y arriesgaron sus ahorros para poner en marcha una empresa de servicio postventa que nacía con la vocación de cubrir la falta en el mercado español de “un operador independiente con magnitud y presencia nacional abierto a colaborar con diferentes fabricantes”.

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No se partía de cero. La postventa fue el único equipo de Fagor que se mantuvo en marcha tras la autorización del administrador concursal para seguir prestando servicio (en aquel entonces había cerca de 20 millones de equipos y el cierre del servicio podría ser "dramático" para el devenir del concurso), lo que permitió que la red no se desmembrara ("si la administración concursal cortaba el servicio esto se hundía porque reorganizar toda la red posteriormente iba a ser muy problemático", señala Unzilla). Además, se aseguraron que las dos empresas que aspiraban a lograr los activos de Fagor (CAN Group y Cevital) les subcontratara para la postventa. Pero era un colchón que podía quedarse sin muelles y había necesidad de contar con un proyecto “sólido”. “La virtud era nacer con un motor ya arrancado pero había que darle continuidad y evitar que se calara porque cada vez iba a ir a menos velocidad. Había ejes de crecimiento en los que trabajar para compensar la perdida de actividad que nos iba a dejar Fagor en su redimensionamiento”, apunta el que es gerente de Sareteknika.

"Renunciamos a ser recolocados sabiendo que este proyecto podía no existir finalmente y a pesar de que los perfiles eran todos muy acomodables"

Pero había un gran motor que se nutría de la gasolina de la confianza ciega en las posibilidades de Sareteknika entre sus impulsores. De hecho, los socios iniciales, todos trabajadores de Fagor, renunciaron formalmente a ser recolocados en la Corporación Mondragón para embarcarse en lo que entonces era un germen de proyecto, una ilusión. “Los que empezamos aquí renunciamos a ser recolocados sabiendo que este proyecto podía no existir finalmente y a pesar de que los perfiles eran todos muy ‘acomodables’. Dos de cada tres de los que trabajamos en las oficinas centrales somos ingenieros y cinco de cada seis titulares superiores”, expone Unzilla para dejar constancia de la “absoluta confianza” que existía en este negocio, que se puso en marcha el 1 de octubre de 2014, un año después de la caída del gigante de los electrodomésticos.

Sí hubo algunos apoyos que se fueron cayendo durante la gestación. Las circunstancias personales de cada uno. Pero fueron pocos. “Todos nos entregamos en cuerpo y alma”, recuerda. Atrás ha quedado el difícil primer año de gestación. Hubo momentos muy malos, de “mandarlo todo a la mierda” por la falta de avances, por el no poder traspasar la barrera de las buenas palabras, pero ahora sus responsables miran esta época con “cariño”. Es más, Unzilla se arrepiente de no haber escrito un diario de todo el proceso para dejar todas las experiencias plasmadas en el papel más allá de los recuerdos selectivos que se pueden almacenar en la memoria. La gestación fue “mucho más dura” que el arranque material (“por supuesto”, remarca), porque “se dependía de la voluntad de terceros y estaba el riesgo de que no pudiera salir adelante el proyecto”. Hubo que convencer a cuatro entidades financieras para tener luz verde. “Lo que más gustó fue el planteamiento de negocio desde el arranque. Marcamos claramente que iba a ser una empresa de servicios independiente y no de un fabricante. Ofrecíamos la experiencia de un modelo de más de 25 años reformulado y ofertado al exterior. Esto no existía y era un valor diferencial. No había una oferta cualificada, técnica, estructurada con una oferta abierta”, señala Jorge de Antonio, director de Desarrollo de Negocio.

"Lo que más gustó fue el planteamiento de negocio: Marcamos claramente que iba a ser una empresa de servicios independiente y no de un fabricante"

Sareteknika, integrada desde el inicio en la Corporación Mondragón, que creyó en el proyecto, cuenta en la actualidad con una red de centros franquiciados que trabajan con unas condiciones de casi exclusividad a cambio de garantizarse esa exclusividad en la correspondiente zona y que está compuesta por 800 técnicos. “Con la caída de Fagor había 800 puestos de trabajo en el aire y hoy hay 800 empleos consolidados”, destaca Unzilla. A esta cifra hay que añadir otros 200 empleados ‘directos’ de esta cooperativa repartidos en las oficinas de Mondragón, el almacén central de Etxebarri (Vizcaya) de 60.000 metros cúbicos y el contact center de Derio, también en territorio vizcaino. Incluso, da cobijo a personas recolocadas de la Corporación Mondragón. La estructura se compone de más de 140 centros de servicio repartidos por España y Portugal.

Hubo un punto de partida muy claro en el germen de la empresa. La previsible pérdida de volumen que iba a tener Fagor tras su adquisición por CNA Group (luego la caída ha sido mucho mayor de la esperada hasta el punto de que la empresa está en preconcurso de acreedores) ya no justificaba una red exclusiva para Fagor y había que aportar el “valor adicional” de configurar una red al servicio de distintas marcas. Se arrancó trabajando para las tres marcas de Edesa Industrial, la heredera de Fagor, y en estos momentos da cobertura a nueve marcas relevantes, entre ellas Haier, Panasonic o Atlantic. Además, está potenciando su apuesta estratégica por aseguradoras y utilites.

El negocio con Edesa Industrial, la marca heredera de Fagor Electrodomesticos, no supera el 15% de su facturación. El 85% restante procede de terceros

Los comienzos no fueron fáciles. Eran conocidos en el sector y este input que arrastraban era “una ventaja y un inconveniente” al mismo tiempo. Había que superar las reticencias sobre su procedencia, con la marca de Fagor por los suelos. “Seguís siendo Fagor”, escucharon en innumerables ocasiones. Ahora, replican con los datos: el negocio con Edesa Industrial no supera el 15% de su facturación. El 85% restante procede de terceros (utilites, aseguradoras, marcas…). Hay clientes para los que se trabaja más que para Edesa Industrial. Asimismo, De Antonio pone sobre la mesa un “dato objetivo”: “Cuando Fagor Electrodomésticos entró en concurso de acreedores se cortaron todos los contratos que existían con empresas para la prestación de servicios. Ahora que Edesa Industrial está en preconcurso de acreedores no ha habido ni una sola llamada de empresas preocupadas por las posventa”, expone.

La difícil situación que atraviesa la heredera de Fagor apenas tres años después de su puesta en marcha (este pasado lunes la dirección ha presentado un ERE de extinción para toda la plantilla compuesta por 350 trabajadores) afecta al negocio, pero también al alma. “Hemos estado muchos años en Fagor y nos sigue doliendo Fagor. Nos duele que no le esté yendo bien”, apunta Unzilla, que “no olvida” que Edesa Industrial fue “clave” para que Sareteknika exista a día de hoy. “Esto hay que reconocerlo. Estamos aquí porque un día decidieron crear este modelo. Por ello, en estos momentos de zozobra si les podemos echar una mano lo vamos a hacer”, afirma consciente del negro panorama que se cierne sobre esta marca.

La difícil situación que vive Edesa, en preconcurso, afecta al negocio pero también al alma: "Si les podemos echar una mano lo vamos a hacer"

Edesa Industrial, la Corporación Mondragón y Lanalden son los tres socios externos de Sareteknika. Al inicio aportaron el 35% del capital, si bien hoy en día los 32 socios actuales de esta empresa de postventa (seis más que al inicio) tienen el 70% del control debido a la estrategia de reinvertir todos los resultados. “No nos hemos repartido ni un euro. Todo lo que hemos ganado, hasta el último céntimo, lo hemos reinvertido en el negocio”, detalla su gerente. La cooperativa partió de cero a nivel de material (tuvo que adquirir parte del stock histórico de repuestos de Fagor para empezar a trabajar) y ahora en el almacén de Etxebarri hay un stock de 3,5 millones de euros de repuestos y producto. “Todo sacado de nuestra actividad, de nuestros beneficios”, remarca.

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¿Dónde está la clave del éxito? Unzilla no se lo piensa. “Yo creo que las empresas con ganas y con un poco de claridad de ideas salen adelante”, indica. Esta filosofía aplicada al caso de Sareteknika supone que “tenemos bastante claro dónde está el negocio, dónde queremos ir y con quién nos peleamos”. En otras palabras, “la actividad que realizábamos tenía reconocimiento a nivel de distribución y usuario, y vimos muy claro que ofertada en una nueva solución podía tener recorrido en otras empresas que por mucho que quieran no pueden tener un servicio integrado de estas características porque no tienen un volumen”. Si antes salían a la carretera a quemar rueda en busca de clientes, ahora en sus oficinas centrales reciben peticiones de empresas que se quieren implantar en España para lograr una solución llave en mano y entrar en el país con una postventa ya montada.

Tres años después de su nacimiento las preocupaciones de la dirección de Sareteknika son otras. En el almacén de Etxebarri, con 30.000 referencias vivas de repuestos, se gestionan una media de 1.500 pedidos al día que se sirven en 24 horas. La última pata en la estrategia de crecimiento es la implementación de la industria 4.0 con la incorporación de tablets a todos los técnicos de mantenimiento y que les guía en función del cliente. En su progresión alcista la “pregunta del millón” es hasta dónde está el margen de crecimiento. El plan estratégico 2017-2020 apuesta por llegar a una facturación de 28 millones (en 2015 fue de 17 millones y el pasado año de 19). Para ello, apuesta por crecer en el mundo del confort y en el servicio a los utilites y aseguradoras, así como por la aerotermia, donde “nos estamos convirtiendo en especialistas”.