"En Ucrania, lo más factible es un alto el fuego, con una zona gris desmilitarizada"

Desde que hace casi un año Rusia invadiera Ucrania, los conocimientos del teniente general en la reserva Francisco Gan Pampols han sido una preciada brújula para entender qué estaba pasando. Pero antes ya era un prestigioso militar, licenciado en Sociología y Políticas, doctor honoris causa, y entre los más laureados del Ejército español.

Formado en la Academia General Militar de Zaragoza, de la que luego sería director, ha dirigido varias misiones internacionales, los Servicios de Información de las Fuerzas Armadas, así como el alto mando del cuartel de la OTAN. También ha pisado los tres extremos de la Tierra: el Everest y los Polos Norte y Sur. Una vida de servicio y superación constantes, que explican la solidez de sus análisis, ahora plasmados en este ensayo que publica en Plataforma Editorial, El arte de mandar bien. Querer, poder, saber, donde ofrece las claves para un liderazgo eficaz y provechoso para el conjunto de la sociedad. De líderes carismáticos a líderes ejemplares y empáticos, que deben ser los mejores para el conjunto. Con la disciplina, el compromiso y el esfuerzo como costumbre. Y necesariamente humanistas.

PREGUNTA. Ha tenido 18 destinos, desde que empezó como soldado hasta teniente general. Usted ha obedecido, pero, sobre todo, ha mandado. ¿Qué es el arte de mandar bien?

RESPUESTA. Es una capacidad personal que se adquiere, aunque tiene una parte innata, para ejercer influencia en un grupo de personas, de manera que se generen lazos entre ellas para que sean capaces de trabajar en equipo, de forma coordinada, y con entusiasmo para conseguir unos objetivos supeditados a un fin común superior y moralmente bueno.

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P. Esta definición, ¿es hija de su experiencia, de sus lecturas, de sus reflexiones?

R. De todas las anteriores, a las que añado el fin moralmente bueno: no concibo mandar sin un fin común superior y moralmente bueno. Para mí también es muy relevante el equipo, que las personas se sientan parte de algo. Y conseguir entusiasmo y emoción, que las personas se consideren fines en sí mismas, que no sean medios.

P. ¿Por qué escribe ahora este libro, cree que vivimos crisis de mando?

R. Lo escribo porque tengo un deber de retorno. Lo que he llegado a ser en la vida se lo debo a mi familia, a la sociedad y, particularmente, a las Fuerzas Armadas y a su Ejército de Tierra. No creo que haya tanto una crisis de liderazgo como que hace falta una reflexión profunda sobre cuál es su verdadero significado. La capacidad para liderar existe, pero algunas de esas características que he señalado: fin común superior, moralmente bueno, motivando e ilusionado, hay que considerarlo en sentido amplio. Si pensamos en sociedades, tiene que ser para el conjunto de la sociedad; si pensamos en estadistas, para estados enteros; si pensamos en empresas, para la economía en su conjunto. Hoy existe un culto al talento, pero no todo el mundo lo tiene para todo. Y hay personas que no desarrollan ningún talento específico pero que no hacen las cosas mal. Mandar bien significa utilizar adecuadamente y combinar todas esas capacidades, las que tiran más, las que tiran menos y las que equilibran, para conseguir un resultado óptimo.

No creo que haya tanto una crisis de liderazgo como que hace falta una reflexión profunda sobre cuál es su verdadero significado

P. En su libro, defiende un modelo de excelencia en el liderazgo, de corte humanista. ¿Se había perdido o no se había aplicado y hoy es especialmente necesaria?

R. Estamos reeditando uno de esos momentos de deux ex machina, en los que las cosas se resuelven por arte de magia, ahora por la vía de la tecnología. Pero no es eso: hoy, quien lidera bien tiene que tener un perfil humanista acusado, precisamente porque hemos hecho de la técnica un credo. Y la técnica es una herramienta, no un fin: las capacidades humanas se desarrollan con las humanidades.

P. Considera imprescindible mandar desde unos valores. ¿Cuáles son los más representativos del arte de mandar bien?

R. Los valores son los principios que inspiran nuestro comportamiento y, como tales, son las referencias necesarias para ejercer el mando de forma moralmente buena. Yo los cifro en siete: justicia, honradez, firmeza, valor, prudencia, templanza y compasión. Y junto a esos principios, las personas que desarrollan el arte de mandar bien sobresalen en determinados rasgos, que son los hábitos que se adquieren al aplicar los valores: disciplina, conocimiento, pensamiento crítico, flexibilidad, determinación, anticipación, compromiso, motivación, comunicación, empatía, generosidad, trabajo en equipo y delegación. Porque para que algo sea material hay que practicarlo. Para que alguien sea valiente, hay que vivir situaciones donde haya que vencer al miedo; para ser justo, hay que practicar la justicia,… y así con todo.

"Los liderazgos de hoy deben ser humanistas, y tener como pilares la ejemplaridad y la comunicación"

P. ¿Cuáles son los más importantes?

R. Han ido cambiando: antes, los liderazgos eran más carismáticos. Hoy, para mí, la principal característica del líder de nuestro tiempo es la ejemplaridad: no pedir lo que no estés dispuesto a hacer. Después, la comunicación. Las actuales generaciones tienen una gran formación, pero poca resistencia a la frustración; hay que ejercer la empatía, ponerte en su lugar y ayudarles a afrontar los problemas, no resolvérselos. También es muy importante activar el pensamiento crítico, someter a pruebas de falsación lo que nos rodea. Y por supuesto, articular el trabajo en equipo; el líder que manda bien es el que es el mejor para el equipo, el que es capaz de conseguir que todos hagan lo que tienen que hacer, de la mejor forma, sin sobrevolar constantemente sobre la organización, porque la desmotivan. Debe transmitir propósito, los para qué, los estados finales deseados, el cómo queremos que quede, y los plazos. Todo lo demás, qué, cómo, con quién, lo asume quien debe ejecutarlo, porque así se siente partícipe y comprometido de verdad.

P. ¿A quién pondría hoy de ejemplo de líder que reúna esas características?

R. Mucha gente puede destacar por un aspecto concreto, pero no tantos de forma global. En España, por el puesto que ocupa, por sus capacidades, por cómo ejerce su responsabilidad, por el entorno en el que la desarrolla, hay un ejemplo claro de liderazgo de perfil global que es Felipe VI. En un ámbito extendido, el secretario general de la ONU, el portugués António Guterres, por la forma en la que usa la persuasión. Y otra persona, con matices, es Zelenski; hacia dentro, ejerce un liderazgo carismático, aunque hacia fuera, dados sus continuos requerimientos, no exentos de tensión, puede llegar a agotar.

P. ¿Y cuáles son los rasgos de los que jefes de los que conviene huir?

R. De los autoritarios, egoístas y parciales. De esos hay que huir como de la peste. Son comportamientos que un buen líder tiene que evitar a toda costa. También la irresponsabilidad y la crueldad, el no tener capacidad para perdonar. Un ejemplo de irresponsabilidad ha sido Cameron: no se pueden usar las palabras y las herramientas para fines espurios; la gente votó en un referéndum sin información buena. Y a partir de ahí, todo han sido daños.

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P. Escribe en el libro que mandar es ordenar juiciosamente, pero, el buen mando, ¿nace o se hace?

R. Un buen mando se hace, aunque hay algunas características que son innatas. Hay gente que rechaza el mando y la responsabilidad que implica, y es imposible infundirle el hálito de gobernar. El mando es responsable de lo que ordena: eso es indelegable. Y para aprender a mandar hay que practicar, empezando por obedecer. Eso sí, desde una obediencia inteligente, siendo capaz de exponer tu opinión, pero desde la disciplina de aceptar la orden de quien lidera, aunque sea contraria a tu parecer, y de alinearte con el propósito del superior y contribuir al objetivo deseado.

P. Es fácil el gobierno cuando las cosas van bien. Otra cosa es en la adversidad, que es cuando se prueba un líder. ¿Cómo la afrontamos?

R. A la adversidad se le enfrenta con conocimiento, con experiencia y, fundamentalmente, con valores. Por dura que sea la situación, hay que tener claro aquello que no se puede transgredir. Cuando más adversa es, más claro hay que tener los límites. Hay ocasiones, como las guerras, en las que el sacrificio último es necesario, pero porque hay un fin común superior y moralmente bueno, como proteger a la población. Valga recordar la teoría del utilitarismo de Jeremy Bentham, de perseguir el mayor bien para el mayor número, y el menor perjuicio para el menor número, dentro de un marco conocido y compartido de valores.

P. Al final, el mando está solo, y eso no es solo una frase…

R. Sí, está solo, pero todo buen mando toma sus decisiones como resultado de tres elementos: tener la mejor información posible, medir el riesgo que asume y saber el tiempo de que se dispone para que la decisión sea útil. Con esos parámetros, quien decide asume su responsabilidad, pero no desde la frivolidad. A partir de ahí, sí, está solo.

"Tenemos que recuperar el concepto de élite"

P. En su libro también reflexiona sobre el líder que necesita la sociedad del siglo XXI. ¿Cómo debe ser respecto a los anteriores?

R. Hay que recuperar el concepto de élite, que no debemos confundir con elitismo ni esnobismo. Debemos entenderlo como ensalzar a los mejores de entre nosotros que, por mérito, decisión, emprendimiento, capacidad… son capaces de guiarnos a los demás y servirnos de ejemplo. Si en lo deportivo lo aceptamos con entusiasmo, por qué no lo queremos para la política, por ejemplo. Pienso en Rafael Nadal y creo que la diferencia con respecto a otras esferas en las que las élites nos rechinan es que Nadal juega para todos.

P. Usted distingue al líder del agitador, que tanto abunda en nuestras sociedades. ¿Cómo verlos?

R. Por sus fines. Hay que apreciar y valorar a los que trabajan por un fin común superior y moralmente bueno. Dignificar al pueblo alemán es bueno, pero hacerlo esclavizando, expulsando o eliminado a una parte, se convierte en una praxis criminal. No hay que olvidar que Hitler llega al poder por métodos democráticos, pervirtiendo sus principios y polarizando. Creo que en Occidente no estamos en ese riesgo porque somos capaces de darnos cuenta de donde está el límite de lo moralmente bueno.

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P. También da claves de cómo aprender del error, saber delegar y decidir, o de la obligación de tener siempre preparado un relevo.

R. Delegar es consustancial a mandar. Hay que asumir las tareas críticas y delegar las iniciativas a cada uno en su nivel, para quedarse en lo principal, que es hacer que el conjunto funcione. No hay que ser el mejor de todos sino el mejor para todos. Y organizarlo para que, si hace falta, haya alguien preparado y listo para que tome el relevo y todo funcione.

P. En su libro trae la figura de los cisnes negros. ¿Son fruto de los malos gobiernos o del devenir de las personas o las instituciones?

R. Un cisne negro es un suceso que no está en los umbrales de probabilidad de que ocurra. Como el covid, de escasa probabilidad y con un impacto global. El problema es cómo lo atajas. En este caso, no se ha hecho bien, en ningún sitio. Necesitaba comunicación precisa, veraz, oportuna y continua, para dar credibilidad al emisor, y no se ha hecho así. El problema ha sido generalizado.

"En España, por cómo ejerce su responsabilidad, el rey Felipe VI es un líder ejemplar"

P. ¿Qué riesgos hay de nuevos cisnes negros?

R. No se trata de asustar a nadie, pero probablemente los hay. Con la tecnología, cuanto más nos alejamos de lo tangible, más riesgo hay. Y, por ejemplo, si se produjese una falta prolongada de energía, nos costaría mucho sobreponernos y resolver nuestras necesidades del día a día, empezando por la alimentación.

P. Desde luego no ha sido cisne negro la guerra de Ucrania, que usted explica con gran visión desde el primer momento ¿Qué se hizo mal o qué falló?

R. Había varias señales de la amenaza. Y falló la disuasión, no fue efectiva. No se reaccionó antes, cuando estaba movilizando a las tropas, para decirle a Putin que Ucrania no era Crimea. Para eso hay que ser muy valiente y muy decidido y tener las sociedades detrás, y en nuestras sociedades queremos ayudar a Ucrania pero no que mueran allí soldados españoles, franceses o británicos. O sea, los líderes no han ido más allá, pero es que sus sociedades muy posiblemente lo habrían rechazado.

P. Vamos a llegar al primer año de la invasión de Ucrania por Rusia, ¿Cuál sería su parte de los distintos actores de la guerra?

R. Políticamente, la vencedora es Ucrania y quienes le respaldamos. Desde el punto de vista militar, la situación es de impasse, con un frente de guerra de 1.000 km. que a Putin le resulta muy difícil sostener, pero que Zelenski, sin ayuda exterior, tampoco podría defender. Hay que ver hasta dónde llevamos esta ayuda de Occidente, para que Rusia no responda con una escalada no deseada, porque es un riesgo que ninguno queremos correr.

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P. ¿Cree que la guerra puede acabar pronto? ¿Cómo sería el tablero de la negociación?

R. Rusia no se replegará unilateralmente. Se puede llegar a un alto el fuego, dejando una zona gris, desmilitarizada, como la línea de Bosnia, para que la destrucción cese. Y dando tiempo a la diplomacia, ver cómo Ucrania recupera el máximo territorio y deja de sentirse amenazada, y que Rusia sienta que sus intereses de seguridad quedan salvados. En Corea llevan 70 años divididos. Hay cosas que estarán en la negociación, como el destino de Crimea, una zona históricamente rusa cedida a Ucrania en tiempos soviéticos, y cómo quedan las relaciones de Ucrania con Europa y Rusia; la exigencia de que no entre en la OTAN será crítica, pero también qué lazos económicos serán los prevalentes.

P. De acuerdo con las reflexiones de su libro, ¿cómo han liderado los dos protagonistas, Zelenski y Putin?

R. Zelenski ha sido un gran comunicador, ejemplar, valiente, templado… que ha aguantado situaciones complejas y ha galvanizado a la sociedad. Es decir, ha sido capaz de modelar un bien moral superior. Lo ha exhibido en su gira por los parlamentos de Occidente y a través de las redes sociales. El único pero es que sobreactúa y pide constantemente, en un contexto de crisis en el que no a todos los países les va bien ser solidarios. Por el contrario, Putin ejerce una dirección tóxica, basada en el miedo y sin conceptos moralmente buenos; además, sin llevar detrás a toda la sociedad rusa, aunque sí a una parte, que se siente menospreciada por Occidente.

P. Al retirarse de la vida militar ha rechazado la opción de que todos los días sean viernes. Mejor que sean lunes, dice…

R. El lunes te mantiene vivo en la medida que quieres seguir vivo. El lunes es el momento de aplicar lo diseñado el fin de semana. Yo quiero seguir siendo útil allí donde se me requiera.

"Superarte exige sufrir y con ello llega la recompensa"

P. ¿Cómo fue su educación?¿Muy exigente? ¿Permisiva?

R. Fue una educación normal, para los estándares de entonces. Hoy se llamaría exigente. Pero todos somos hijos de nuestro tiempo. Yo entendía las restricciones, los límites hasta la mayoría de edad, los horarios de vuelta a casa y hasta que se comía a su hora. Eso hoy ya no aplica.

P. ¿Qué opina de la tendencia educativa dominante, de facilitar la superación de pruebas y cursos? Usted, que habla de sacrificio, disciplina… tan poco de moda frente a la tendencia actual de, a toda costa, evitar el sufrimiento.

R. Sufrir va de oficio. Admiramos a los atletas, pero no queremos saber de su esfuerzo y de su sufrimiento para conseguir sus marcas. Someterte a circunstancias que exceden a tus capacidades es sufrir. Pero todo aquel que quiera trascender a lo que es, tiene que sufrir para conseguirlo. Preparar exámenes requiere un esfuerzo de la voluntad. Nada es gratis. Todo quiere un esfuerzo y en ello va la recompensa. Yo mismo, cuando ascendía el Everest, me cantaba a la canción de Alaska, cómo has podido hacerme esto a mí. Pero llegué arriba…