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Esta psicóloga ha estudiado a los capullos de tu empresa y sabe por qué se comportan así
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UNA GUÍA DE SUPERVIVENCIA

Esta psicóloga ha estudiado a los capullos de tu empresa y sabe por qué se comportan así

Tessa West, profesora de la Universidad de Nueva York, lleva 15 años estudiando el comportamiento humano y tiene una buena idea de por qué somos así en el trabajo

Foto: West es profesora asociada de psicología en la Universidad de Nueva York. (Blaise Heyward Studio)
West es profesora asociada de psicología en la Universidad de Nueva York. (Blaise Heyward Studio)

La profesora de psicología Tessa West se dio cuenta de que era una gilipollas sentada en un vagón del metro de Nueva York camino a Queens, ahogando sus penas en una lata de Prosecco. Había tenido una semana horrible y el vino barato era su único consuelo. Unos meses antes, le habían pedido que se encargase de la mudanza de su departamento de la Universidad de Nueva York a otra parte del mismo edificio, y en todo ese tiempo, lo único que había conseguido era poner a todos sus compañeros en su contra.

En principio, era un cambio a mejor, pero las quejas no tardaron en aparecer. Los lavabos no les gustaban. La máquina de café estaba en otro piso. Habían perdido su plaza de 'parking'. “Cada vez que me reunía con ellos, me preguntaban, ‘¿pero por qué no podemos quedarnos aquí? No nos has dado ninguna razón". Y así era, porque ni ella lo sabía.

"Los capullos existen porque hay empresas que son terreno fértil para que crezcan"

“En lugar de pedir explicaciones a mis superiores, me enfadé”, explica. “Empecé a interrumpir a la gente. Alguien se me echó a llorar porque había un agujero en mitad de su oficina. Me di cuenta de que no me daba pena, me pareció un bebé gigante. Me enfurecía con la gente y empezaron a tener miedo de mí. Así que comenzaron a hablar a mis espaldas”. Fue entonces cuando se dio cuenta de que se había convertido en una gilipollas. Pero también se dio cuenta de algo más: había pasado años estudiando el comportamiento de la gente, así que estaba mejor preparada que nadie para afrontar una situación así. Ahí había un libro.

placeholder Portada de 'Jerks at Work'.
Portada de 'Jerks at Work'.

Sacó una hoja y apuntó siete nombres, las siete clases de capullos con los que uno puede encontrarse en su trabajo. Ella era una ‘bulldozer’, una avasalladora. Ese fue el germen de ‘Jerks at Work’ ('Gilipollas en el trabajo', Penguin Random House), un libro en el que identifica los comportamientos más venenosos del mundo laboral desde su posición privilegiada como responsable del West Interpersonal Perception Lab, un grupo de investigación de la Universidad de Nueva York.

La autora nos atiende vía Zoom. No por casualidad, uno de esos elementos que han empeorado el comportamiento de los capullos que nos rodean.

PREGUNTA. ¿Es el trabajo moderno una fábrica de capullos?

RESPUESTA. No existirían si no existiesen entornos laborales que son terreno fértil para que crezcan y se desarrollen. La competitividad, las políticas en plan “no preguntes y no cuentes nada”, “que no haya noticias es buena señal” o jefes saturados de trabajo que no tienen tiempo para reunirse contigo son cosas que permiten que los capullos triunfen. La gente inteligente es capaz de identificar y explotar las debilidades de los demás en el trabajo. Pero no son solo las prácticas negativas las que crean capullos en el trabajo. Incluso las cosas positivas, como la cohesión o el perfeccionismo, les permiten crecer.

P. No es lo mismo ser un 'capullo en el trabajo' que una mala persona.

R. Desde luego. He intentado que el lector se dé cuenta de que él también puede ser un capullo, que todos tenemos el potencial de ser unos auténticos cabrones si se dan las circunstancias adecuadas. Todos tenemos esos puntos débiles en nuestra personalidad que sacan lo peor de nosotros. Por eso prefiero centrarme en esos comportamientos antes que en la maldad de la gente. La mayoría de personas con las que tratamos en el trabajo están dentro de un comportamiento humano normal. No hablamos de psicópatas extremos, con algunas excepciones.

"Los capullos no se dan cuenta de que lo son hasta mucho después, nadie se lo dice"

P. Al principio del libro, cuenta que decidió escribirlo después de darse cuenta de que se había convertido en una de esas capullas.

R. Otra cosa que descubrí es que nadie me dijo que estaba comportándome así. La gente se da cuenta 10 años después, cuando se encuentra a alguien en un bar o un restaurante y se lo dicen, porque no damos ‘feedback’ negativo en el trabajo. Nunca le decimos a nuestro jefe por qué nos hemos marchado de verdad. Mentimos. Nadie me cogió y me dijo “mira, te estás pasando, deberías cambiar esto y aquello”. Ni siquiera mis amigos más cercanos. Tuve que darme cuenta a través de la introspección, sintiéndome fatal.

placeholder Tessa West. (Blaise Hayward)
Tessa West. (Blaise Hayward)

P. Hoy, hay libros sobre ‘management’, ‘coaches’, cursos, congresos y seminarios sobre cualquier aspecto del trabajo, pero nadie nos enseña a tratar a los demás. ¿Por qué?

R. No recibimos esa formación. No se valora, incluso las profesiones que requieren mucha interacción personal como los médicos solo reciben un par de días de entrenamiento, y son las personas que te tienen que decir que padeces un cáncer terminal. Nos centramos en las ‘skills’, el liderazgo, el desarrollo personal, conceptos muy abstractos, en plan “aprende cómo cultivar la confianza entre los miembros de tu equipo”. Para empezar, ¿qué diablos significa esa frase? No es concreto. No te enseña qué tienes que hacer, en plan ¿con qué frecuencia debería reunirme con la gente y qué debería preguntarles? ¿Cómo puedo identificar a un vago?

"Todos podemos ser unos auténticos capullos si se dan las circunstancias adecuadas"

Creo que se debe a que esa formación viene de gente que tiene una larga trayectoria y una gran experiencia anecdótica de lo que les ha funcionado. Pero no tiene nada de científico. Se basa en “fui CEO durante 10 años y esto es lo que aprendí”. Esa experiencia no siempre funciona en todos los casos. También tenemos el mal hábito de formar a alguien como castigo. Esperamos hasta que la cagan y les mandan a clase como una condena.

P. Una de las claves del libro es la escasez. Cuando eres joven, intentas que no te despidan porque sabes que no hay mucho trabajo. Pero cuando avanzas en tu carrera, sabes que las posibilidades de ascender son reducidas, lo que te obliga a seguir compitiendo. Nunca se acaba. La escasez es clave en la empresa moderna.

R. Totalmente de acuerdo. A medida que asciendes, es más probable que la única manera de conseguir un trabajo mejor sea haciendo contactos. Así que a la hora de ocupar esas posiciones más elevadas, se hace casi por completo por ‘networking’, en plan ¿conoces a alguien que conozca a alguien que…? Ahora mismo trabajo con gente de LinkedIn Recruiter, y no utilizan inteligencia artificial para los puestos más elevados, ni siquiera revisan las solicitudes. Por eso creo que la escasez es tan importante. Crea a gente como los trepas.

P. Mientras leía el libro, me preguntaba si, en el fondo, las empresas no necesitan a los capullos.

R. La mayoría de los capullos de los que hablo al fin y al cabo tienen sus habilidades, solo que estas resultan molestas a otras personas. No creo que la solución sea librarse de todas las cualidades de los capullos. Por ejemplo, recomiendo ser competitivo como una forma de librarse de los parásitos, ¿no? Así que ese rasgo puede ser útil en un grupo que tiene problemas con los vagos. En un mundo ideal, nos quedaríamos los rasgos de los gilipollas que nos gustan, como la atención al detalle de los 'micromanagers'. Está bien en pequeñas dosis, pero ellos se pasan. Estoy de acuerdo en que esa gente no tiene personalidades totalmente disruptivas de las que nos queramos librar. Nos cuesta admitir que hay cosas que no solo les permiten trepar, sino que los hace mejores trabajadores y más productivos.

"Los capullos sobreviven porque a menudo benefician a sus jefes"

A menudo me dicen que simpatizo con ellos en el libro, pero es que los entornos laborales funcionan así. No digo que tengamos que librarnos de toda esa gente y vivir en una existencia utópica. Es algo completamente irreal en la mayoría de profesiones, en las que debes tener talento para salir adelante, saber mover tus hilos, etc. Eso es parte de la cultura de las empresas y quieren mantenerlo. Creo que deberíamos monitorizar todos esos rasgos para asegurarnos de que no son más negativos que positivos y que no hacen daño a los demás.

P. Sus comportamientos perjudican a sus compañeros y a los trabajadores que tienen por debajo, incluso a sus superiores inmediatos, pero a la larga, generan competencia, tensión, etc. Esas cosas que encantan a las empresas.

R. A menudo, benefician a los jefes. Pero de lo que no se dan cuenta es de que hay mucha gente que desconecta cuando hay capullos alrededor. Así que a la larga, el equipo pierde en términos de productividad, incluso cuando esa persona rinde mejor que nadie. “A mi jefe no le importa lo que hago”. “¿Por qué debería esforzarme?”. Es un efecto dominó. El problema es si solo hay una víctima, porque no se pierde demasiado, ¿verdad? El jefe no se va a preocupar demasiado porque le viene bien tener a esa persona y perdería más si la tuviese que despedir y defender al que ha sido maltratado. Por eso es difícil plantarse ante esa gente. Cuando sabes que no aportas tanto como el otro al equipo, tienes que ser honesto contigo mismo. Mucha gente dice “a mi jefe debería importarle que hieran mis sentimientos”, pero no es así. No les importan tus sentimientos.

P. ¿Hay más capullos ahora?

R. No creo que haya más ahora que antes. Creo que estamos más atentos por las redes sociales y nuestra forma de comunicarnos. Nuestra aceptación de estos comportamientos ha cambiado. En el pasado, la gente no dejaba su trabajo por cosas así, se lo tragaban. A los ‘baby boomers’ estas cuestiones les parecen ridículas. Cada generación ha tolerado menos los entornos laborales tóxicos que la anterior, hasta el punto de que están dispuestos a dejar su trabajo en masa. Hay un cambio cultural en el que la gente que tiene menos poder estructural puede alzar la voz más que antes. Creo que el problema no ha cambiado, solo estamos más despiertos ante él y tenemos menos tolerancia.

placeholder El cliente ya no tiene siempre la razón. (EFE/EPA/Erik S. Lesser)
El cliente ya no tiene siempre la razón. (EFE/EPA/Erik S. Lesser)

Lo he notado en Starbucks, al menos en Nueva York. Si un cliente es maleducado, le responden, “no me trates así, no lo merezco”. Hace 20 años, eso era impensable. Antes necesitabas mucho poder y estatus para responder, y ya no es así.

P. ¿Qué le atrae como psicóloga de los entornos laborales?

R. Algo fascinante es que intentamos ser informales y amistosos con los compañeros, pero estamos supeditados en una estructura en la siempre va a haber alguien por encima y alguien por debajo. Para mí, es el entorno perfecto para estudiar el comportamiento conciliador y cómo nos hacemos amigos de la gente a la que tenemos a cargo o cómo lidiamos con esos roles que no existen en otros lugares.

Pero al mismo tiempo diría que el trabajo se parece más a otras relaciones de lo que la gente querría admitir. Cuando se trata de comportamiento humano, todos los caminos conducen a Roma. Es intercultural. He hecho investigaciones en Abu Dabi con gente de 80 países, he viajado a Australia a estudiar estas cosas y la gente hace lo mismo en todas partes. Aparte de eso, el trabajo es muy interesante porque la gente siente que ha invertido mucho en él, porque pasa más tiempo ahí que con sus amigos o con su familia y sus hijos.

Los siete jinetes del Apocalipsis

A lo largo del libro, West detalla los siete perfiles de capullos canónicos en el trabajo, expone sus estrategias, nos ayuda a identificarlos y proporciona consejos para enfrentarse a ellos. La mayoría le sonarán familiares. Si no es así, tal vez el capullo sea usted.

"Los trepas generan estructuras que perjudican a todos, incluidos sus superiores"

El trepa (‘kiss up/kick downers’, literalmente, 'los que besan a los de arriba y patean a los de abajo') pretende ascender a cualquier costa. Para conseguirlo, trata a todos los que están a su nivel o por debajo como competidores y guarda sus buenas formas para sus superiores. Son la muestra más evidente de que vivimos en entornos laborales cada vez más competitivos: hay pocos puestos para todos los que somos.

“La gente en lo más alto de las compañías no es que cobre 10 veces más que el nivel inmediatamente inferior, es que cobra 100 veces más. En EEUU no hay topes salariales. En empresas como Netflix, donde tuvieron verdaderos problemas de ‘burnout’, han hecho mucho para arreglarlo. Lo interesante de los trepas es que no les importa estar en lo más bajo de la jerarquía porque saben qué necesitan hacer para ascender. Se benefician de los sistemas que refuerzan su comportamiento cuando crean esas estructuras clientelares que perjudican a todos, incluidos ‘seniors’ o cargos intermedios, a los que hacen la vida imposible”.

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Los ladrones de crédito (‘credit stealers’) hacen pasar por suyas tus ideas. Son amigables, te echan una mano para poder llevarse el mérito. Minimizan tu contribución y son buenos ocultando sus huellas. Pero West recuerda en el libro algo importante: en un entorno laboral donde todos comparten referencias y costumbres, es fácil que dos personas tengan la misma idea sin que una sea un plagio de la otra.

“Hay que ser muy cuidadosos cuando se acusa a alguien de jugártela en el trabajo. Muchas ideas circulan por el aire. La mayoría de la gente considera que recibe menos reconocimiento del que merece: cuando pregunto a mis alumnos, todos consideran que su contribución en los trabajos es de alrededor de un 80%. Es un sesgo humano, porque todos sabemos qué ideas teníamos en la cabeza antes de expresarlas en voz alta. Pero eso pasa con todo el mundo en una reunión, y nadie se fija demasiado en qué ha propuesto cada cual, hay que hacer un esfuerzo para ponerlo por escrito. Nueve veces de cada 10 es difícil atribuir el crédito de manera exacta. Y luego está la diferencia entre la gente a la que se le ocurre algo y la que lo hace: la gente quiere todo el crédito por la idea y desprecia la ejecución, aunque lleve 10 veces más tiempo”.

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Los parásitos (‘free riders’) son expertos en no hacer nada y ser recompensados por ello. Se cargan de trabajo que parece importante pero requiere poco esfuerzo. Funcionan en los equipos que funcionan. El problema: caen bien, por lo que nadie quiere delatarlos. Son contagiosos. Uno solo basta para que el rendimiento del grupo empiece a caer.

placeholder Los parásitos le caen bien a todo el mundo.
Los parásitos le caen bien a todo el mundo.

“El parasitismo que no recibe castigo es realmente contagioso. Una vez que te das cuenta de que la gente se sale con la suya, y que no solo nadie les dice nada sino que no recibes ninguna ventaja por no ser un vago, aparece el problema. ¿Por qué debería esforzarme? Total, me pagan lo mismo que a él. Lo que pasa con los parásitos es que caen muy bien. La mayoría de estudios con casos reales muestran que aunque sea evidente que son parásitos, caen bien. Son majos y divertidos. Pero en lo que son muy buenos también es en que la gente se desvíe del tema. Se pasan las reuniones cotilleando o haciendo algo divertido pero poco productivo. Tienen muchos amigos en el trabajo. Es divertido trabajar con ellos, de hecho te apetece más trabajar con ellos que con la gente que se concentra en su tarea. Pero el trabajo no sale adelante”.

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El 'micromanager' es un jefe impaciente que no respeta tus límites. Es posible que trabajase de lo mismo que tú ahora, por lo que supervisa hasta el más pequeño detalle. De repente, dejan de interesarse por lo que haces hasta que semanas después vuelven a aparecer y a freírte a peticiones para sentir que lo tienen todo bajo control. El teletrabajo les ha sentado fatal.

“No llevan muy bien la incertidumbre y no poder ver cómo se trabaja. Así que si no están en la oficina a tu lado para verte, se imaginan lo peor. Por otra parte, las formas de comunicarnos se han vuelto muy resbaladizas desde el comienzo de la pandemia. Antes mandabas un correo electrónico y sabías que había un plazo de tiempo para responderlo, pero hoy nos escribimos todo el tiempo. Los 'micromanagers' son horribles si no tienen límites. Son como niños de tres años a los que sacas de sus horarios, son malísimos a la hora de controlar su comportamiento compulsivo. Así que sin límites, se vuelven locos. Hay que decírselo, no van a darse cuenta”.

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El jefe descuidado (‘neglectful boss’) detesta no enterarse de las cosas. Vive continuamente nervioso por no ser capaz de gestionar a su equipo, lo que le hace controlar a sus trabajadores para reducir su ansiedad. A menudo les ocurre porque eran buenos trabajadores, pero no buenos jefes. Como dice el principio de Peter, “todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia”.

"Lo frustrante de los avasalladores es ver cómo sus jefes no hacen nada"

“Lo he oído a menudo entre periodistas, conozco a gente del ‘Washington Post’ que se está volviendo loca por situaciones así. Su jefe era bueno en su puesto anterior, así que le ascendieron. Pero supervisar el trabajo de otras personas requiere habilidades muy distintas. Tendrían que recibir alguna clase de formación al dar ese paso. No es lo mismo editar que escribir, en este caso. Así que debería reconocerse que no es un ascenso, sino una nueva posición por completo”.

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Los manipuladores (‘gaslighters’) aíslan a sus víctimas y crean una realidad alternativa que sirve sus necesidades. Los amenazan con que su trabajo está en riesgo, o les dicen que los demás están en contra de ellos, y así se salen con la suya. Es como vivir en Corea del Norte.

“No tienen poder real, su poder es psicológico. Funciona como con las sectas. Te obligan a callarte para conservar tu trabajo, y lo hacen a través de pequeñas tácticas. Por ejemplo, conozco a alguien cuyo jefe le decía que no debía hablar en las reuniones porque nadie la entendía por su acento. O que no les pidiese opinión a los demás porque escribía muy mal. A través de esas tácticas de miedo, terminó marginada y pensando que no podía decir nada, suele ocurrir si eres nuevo o no conoces a mucha gente. Esta táctica funciona muy bien para asustar a la gente más miedosa. Si hablan, creen que les va a ocurrir algo malo”.

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Los avasalladores (‘bulldozers’) son veteranos, tienen buenas conexiones y consiguen lo que quieren. Imponen sus decisiones e intimidan a sus superiores. Se les ve venir desde lejos. Y, sin embargo, siguen existiendo. Son el signo más claro de que no sabemos qué hacer con los capullos en el trabajo.

Foto: Son siempre los demás. (iStock)

“Hace poco tuve que tratar con un avasallador muy listo que esperó a que no pudiese presentarme a una reunión para cuestionar todos los procedimientos que teníamos que seguir y despreciarlos. Son el ejemplo perfecto de por qué los jefes necesitan aprender a tratar con los capullos en el trabajo. A menudo se salen con la suya porque siempre hay alguien por encima que no les da importancia, o que siente miedo de ellos. Lo frustrante no son solo ellos, sino también sus superiores. La mayoría los identificamos, porque son superpredecibles, pero hace falta tener un jefe que mire hacia otro lado para darles el oxígeno que necesitan para tener éxito. Son el ejemplo de que todos debemos buscar aliados. Si ves a un avasallador, no le eches la culpa, culpa a todo el equipo por permitirlo y a tu jefe por no hacer nada”.

La profesora de psicología Tessa West se dio cuenta de que era una gilipollas sentada en un vagón del metro de Nueva York camino a Queens, ahogando sus penas en una lata de Prosecco. Había tenido una semana horrible y el vino barato era su único consuelo. Unos meses antes, le habían pedido que se encargase de la mudanza de su departamento de la Universidad de Nueva York a otra parte del mismo edificio, y en todo ese tiempo, lo único que había conseguido era poner a todos sus compañeros en su contra.

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