Este 'ejército de autistas' anuncia el fin del 'private equity' tal y como lo conocemos

El mito de Casandra cuenta la historia de una princesa troyana bendecida con el don de la profecía y condenada a que nadie la creyera. Salvando bastante las distancias, Javier Recuenco (55 años y una cabeza que va a mil) lleva meses repitiendo una idea que, poco a poco, empieza a dejar de sonar marciana: el 'private equity' "chapado a la antigua" —el de los 70 y 80, apalancamiento, expansión de múltiplos y salidas rápidas— ha cumplido su ciclo. Y lo que viene después es otra cosa.

Su mensaje, que arrancó en X cuando todavía se llamaba Twitter, casi como quien no quiere la cosa, ha terminado cristalizando en algo más serio: un road show por España con una misión bastante clara. "Vamos a ir a hablar con la gente que tiene dinero atrapado en 'private equity' y que no tiene muchas esperanzas de recuperarlo", explica. La idea no es vender humo, sino provocar presión para intentar dar la vuelta a compañías que ya han pasado por todas las recetas habituales sin éxito. Pero Recuenco no va solo. Dice que le acompaña un "ejército de autistas".

El término nace de una broma en Twitter —"Fear the Autist"— cuando empezaron a aparecer programadores informáticos anónimos que corregían situaciones en las que estructuralmente el ciudadano se encuentra en inferioridad de condiciones frente a las grandes corporaciones y el Estado. Lo que ellos denominan asimetrías de información. "Esta gente no solo tiene un talento excepcional, es que además con la IA ya no necesitan compensar su principal punto débil: no ser especialmente sociales ni trabajar bien en estructuras tradicionales", afirma Recuenco. Lo que antes les empujaba a ser francotiradores ahora se convierte en ventaja competitiva.

Recuenco lleva años trabajando con perfiles de altas capacidades desde Singular Solving, compañía en la que es fundador. "Gente brillante, obsesionada con problemas difíciles, muchas veces fuera del radar del sistema educativo y empresarial", explica. "Todo lo que no sean retos complejos les desmotiva", resume. Ahora, una parte de ese talento se ha organizado para canalizarse hacia problemas reales de empresa. En un entorno donde se sienten respetados, dice, "trabajan como cinco personas normales". Con IA como palanca, habla directamente de multiplicadores de 100x.

"Si fuera fácil, lo haría McKinsey"

El plan del road show es bastante quirúrgico. Reuniones con potenciales socios (los Limited Partners o LPs), family offices (sociedades que gestionan el patrimonio de grandes fortunas) y conglomerados industriales. Nada de ir primero a los fondos. "No porque no estén interesados, sino porque hemos aprendido algo muy cruel: no hay mercado para alguien que te dice que es experto en un negocio que ya no existe". Y se encomienda ahí Upton Sinclair: "Es difícil hacer entender algo a alguien cuando su sueldo depende de no entenderlo".

El objetivo es claro: que les dejen probar. Meter mano a compañías estancadas, al borde de la suspensión de pagos o directamente en trayectoria de disolución. Intentar turnarounds donde otros ya han fallado. Bajo un lema canallita con el que tratan de resumir su propuesta: "Si fuera fácil, lo haría McKinsey".

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Para entender por qué Recuenco cree que esto no es una crisis más, sino un cambio de ciclo, hay que volver a lo básico. El 'private equity' consiste en levantar un fondo, comprar compañías (normalmente vía una compra con mucha deuda, Leveraged Buyout), mejorarlas y venderlas o sacarlas a bolsa, generando retornos superiores. A cambio, el gestor se lleva un fee (alrededor del 2%) y un carried interest que puede llegar al 20%. Si hay evento de liquidez, todos ganan dinero. Mucho.

"Así se han hecho operaciones gigantescas, tanto en EEUU (Nabisco) como en España (Quirón). Si se produce el evento de liquidez, no solamente los dueños de la compañía hacen mucho dinero, sino que el fee de gestión paga facturas, pero el carried interest es lo que amarra barcos", aclara.

Cruzada contra los Excel Warriors

El problema es que ese modelo nació en los 70 con KKR en un contexto donde bastaba con capital y gestión profesional para hacer crecer empresas a doble dígito. A ojos de Recuenco, ese mundo ya no existe.

Para Recuenco, director del máster en la UNIR de Complex Problem Solving y profesor en The NOMBA, este modelo está obsoleto. "El listón necesario para darle la vuelta a una compañía con problemas ha crecido de manera desmesurada y demanda una serie de skills que trasciende con mucho las capacidades del fondo".

Las empresas participadas por fondos se quedan sin vender, algunas de ellas en el portfolio durante una década o más tiempo. Ese dinero no solamente no retorna las rentabilidades prometidas, sino que a todos los efectos es ilíquido: los que quieren vender la compañía no están pudiendo hacerlo. Recuenco que eso se puede ver observando la tendencia reciente de, ante la imposibilidad de vender la empresa al final del ciclo de inversión original, se crea un fondo secundario, donde se intenta que entre algún inversor nuevo para justificar el precio, y se coloca ahí, a la espera de tiempos mejores. En ocasiones, estos vehículos secundarios necesitan de un terciario y, en otros, incluso, se intenta llevar al mercado minorista.

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Apunta a que, en el fondo, todo se reduce a lo mismo: "¿Es el fondo capaz de darle la vuelta a una compañía que necesita una reformulación de una propuesta de valor?" En el otro lado de la mesa están los que meten pólvora en el fondo, los LP, que tienen su dinero atrapado sin liquidez en un fondo previo, y ahora ya no están tan dispuestos como antes a poner dinero en los nuevos fondos, explica.

Recuenco sintetiza que el proceso ha entrado en una dinámica de degeneración tal que solo necesita una crisis de confianza para que se produzca el equivalente a un bank run de consecuencias desastrosas para todos. "En España y Portugal estamos hablando de unos 200 billions (nuestros 200.000 millones), según nuestras estimaciones; en EEUU estamos hablando de trillions (nuestros billones)".

Hoy, darle la vuelta a una compañía implica lidiar con deuda técnica, pivotes estratégicos duros, problemas sindicales, marketing roto… "El listón ha subido treinta centímetros", explica. Donde antes cualificaba mucha gente, ahora casi no cualifica nadie. Y, mientras tanto, muchos siguen operando como excel warriors, convencidos de que si los números cuadran en su hoja de cálculo, la realidad hará el resto.

Para Recuenco, el resultado es visible: compañías que se quedan años en cartera sin poder venderse, capital que no retorna, rentabilidades prometidas (las 'TIRes') que no llegan. Dinero atrapado. Y ahí es donde entra en juego el mercado secundario o incluso el inversor minorista. Pero, en el fondo, todo gira en torno a la misma pregunta: ¿sabes realmente arreglar la empresa o solo sabes financiarla?

"Lo que toca ahora no es optimizar el modelo, sino sustituirlo. Destrucción creativa, que diría Schumpeter"

Explica que cuando la respuesta es la segunda, pasa lo que está pasando: se levantan fondos más grandes para sostener comisiones y se patea el problema hacia delante.

De fondo, su tesis conecta con algo más amplio. No es que el 'private equity' haya fallado: es que el entorno ha cambiado tanto que su lógica ya no produce los resultados que promete. "Lo que toca ahora no es optimizar el modelo, sino sustituirlo. Destrucción creativa, que diría Schumpeter", añade.

"Menos Excel y más entender sistemas complejos"

Y ahí entra su propuesta: un “post private equity” donde el valor no esté en la ingeniería financiera. Menos transacción y más capacidad real de transformar compañías. "Menos Excel y más entender sistemas complejos", zanja.

Al frente, dice, estarán precisamente esos perfiles raros, obsesivos, incómodos para las estructuras clásicas. Ese “ejército de autistas” que ve patrones donde otros ven ruido.

Puede que tenga razón. O puede que sea otra profecía más destinada a no ser creída. Pero, por si acaso, ya hay gente escuchando.