Espinosa (Nordestada): "El alza de los costes de construcción bloquea los alquileres asequibles"

Miguel Espinosa Camacho trabajó durante años en una multinacional francesa hasta que decidió fundar su propia compañía. Sin embargo, el camino no fue lineal: el estallido de la crisis de 2008 golpeó con fuerza los cimientos del proyecto original, centrado en la promoción residencial. Fue en ese momento cuando se fraguó la identidad actual de Nordestada, una compañía con más de 20 años de historia y una plantilla que supera los 500 empleados.

La empresa se estructura en tres divisiones principales: la vertical inmobiliaria, centrada en la promoción residencial y la gestión de suelo en zonas prime; la división de infraestructuras deportivas, que gestiona más de 160.000 metros cuadrados y atiende a 75.000 usuarios mensuales; y Nordestada Capital, que actúa como una división transversal que gestiona desde servicios de restauración hasta activos estratégicos como la residencia de la Academia del Atlético de Madrid.

El grupo se encuentra en plena expansión, tras haber alcanzado una facturación de 100 millones de euros al cierre de 2025. Mientras ultima la entrega de viviendas en Canarias y desarrolla 160 unidades de alquiler en Madrid, prepara el lanzamiento de Club 36, un proyecto de 7.000 metros cuadrados en la zona de Chamartín que propone un concepto deportivo "medicalizado" enfocado en la longevidad.

En esta entrevista, Miguel Espinosa nos abre las puertas de su casa para hablar sobre el impacto de los costes de construcción en el alquiler, su apuesta por el build to rent (BTR), su plan de expansión en centros de raqueta, los detalles de su nuevo proyecto Club 36 en Madrid y el presente y futuro de la compañía.

P. Nordestada opera hoy en tres grandes divisiones: inmobiliaria, infraestructuras deportivas y capital. ¿Es un grupo diversificado por oportunidad o hay una estrategia clara que conecta las tres verticales?

R. Nuestra vocación original es la de promotores inmobiliarios. Sin embargo, a raíz de la crisis de 2008, nos vimos obligados a reinventarnos. Ante la falta de capacidad para adquirir suelo, pivotamos hacia las concesiones administrativas, centrándonos en las infraestructuras deportivas, un sector en el que nos sentíamos cómodos. Este es el hilo conductor: la combinación de lo inmobiliario y lo deportivo. La tercera vertical, Nordestada Capital, surge de una mezcla de ambas. Nuestra primera operación en esta división fue la residencia del Atlético de Madrid para 138 niños, un proyecto que ya lleva diez años con nosotros y que no encajaba estrictamente en lo inmobiliario puro ni en la gestión deportiva tradicional.

P. Más de 500 trabajadores y más de 20 años de trayectoria. ¿Qué peso tiene cada división en la facturación y en el beneficio de toda la estructura?

R. Actualmente, el peso se reparte principalmente entre la división inmobiliaria y la de infraestructuras deportivas. Hay que tener en cuenta que la parte inmobiliaria tarda más en madurar; desde que comenzamos un proyecto hasta que lo entregamos pasan unos cuatro años, mientras que en infraestructuras deportivas eres capaz de poner en carga antes.

P. ¿Y qué peso tiene la parte de Capital en este reparto?

R. Aunque ahora el peso fuerte está en las otras dos, prevemos que para el próximo año la parte de Capital ya represente un tercio de la facturación global del grupo. Esto equilibrará el peso de las tres verticales de cara al futuro.

P. En la división inmobiliaria tienen vivienda libre, build to rent (BTR) y suelo en zonas prime. ¿Qué les resulta hoy más rentable: desarrollar para vender o para mantener en cartera y explotar?

R. No tiene nada que ver un proyecto para vender con uno de build to rent. Las rentabilidades esperadas son distintas: unos son proyectos a corto plazo y otros a largo plazo. Nosotros tenemos vocación de permanencia, por lo cual nos gusta mucho más todo lo que sea mantener cartera dentro de nuestra estrategia.

P. En la promoción de M10 Y M14 plantean 160 viviendas en BTR. Con el actual contexto regulatorio y las tensiones en el mercado del alquiler, ¿sigue siendo atractivo este modelo en España?

R. Las tensiones en el alquiler van a marcar el futuro inmediato. Hoy, una persona que gana 1.500 euros al mes lo tiene muy difícil para acceder a una vivienda si no cuenta con ayudas externas.

Por eso creemos que el build to rent, especialmente en su modalidad asequible, es parte de la solución. Ahora bien, para que ese modelo funcione, la regulación y la Administración deben poner el foco en facilitarlo. Los costes de construcción han subido de forma significativa y, sin algún tipo de apoyo o incentivo, es muy complicado mantener niveles de renta que sean asumibles para el inquilino y, al mismo tiempo, viables para el promotor.

P. ¿Qué han notado en los últimos años sobre cómo está cambiando y cómo se está adaptando el sector?

R. La vivienda en alquiler siempre estuvo mal vista en el pasado, pero desde hace unos 10 años que empezó el modelo BTR, el resto de promotores nos hemos ido sumando porque vimos que esto era un buen negocio. Quien cambió e inició el modelo fueron dos empresarios de la talla de Andrés Horcajada y Antonio Martín.

Una persona que gana 1.500 euros tiene muy difícil acceder a una vivienda sin ayuda externa; por eso el BTR es el futuro, y más si es asequible

P. En promociones como El Médano o Caleta de Fuste, ¿están vendiendo al ritmo previsto?

R. En El Médano (Tenerife) estamos todavía en fase de urbanización, por lo cual no hemos empezado a vender, pero es un lugar maravilloso y muy de moda para los europeos. En Caleta de Fuste (Fuerteventura), la primera fase de 53 viviendas se entregará en abril y estamos a un ritmo de ventas por encima de lo esperado. Estamos muy satisfechos con Canarias.

P. ¿Creen que el mercado residencial sigue en fase expansiva o estamos empezando a ver señales de enfriamiento?

R. Todavía queda recorrido porque hay mucha necesidad de vivienda. Es cierto que, si la gente no puede acceder a comprar, habrá un enfriamiento y las administraciones deberán dar una solución. Quizás la lentitud de las soluciones ralentice el mercado y provoque ese enfriamiento, pero también hay poco suelo, por lo que a nuestros proyectos aún les quedan años.

P. ¿Qué necesitan por parte de la Administración? ¿Qué demandan más en concreto?

R. El enemigo de un promotor es el tiempo. Compras suelo, afrontas la inversión, contratas arquitectos y luego lo sometes a una licencia, lo que suma más tiempo de inversión sin obtener retorno. Al final, pasas entre tres y cinco años para desarrollar un proyecto y te arriesgas a que el producto ya no sea el adecuado. Por eso pedimos mucha celeridad con la tramitación de las licencias.

P. En el área de infraestructuras deportivas gestionan 163.500 metros cuadrados y más de 75.000 usuarios al mes. ¿Dónde está realmente el margen del negocio: en la gestión pública, en los clubes premium o en el desarrollo propio?

R. Tras vender en 2018 y cumplir un periodo de no competencia, hemos vuelto con una estrategia mixta: parte concesional y parte privada. Son productos con tickets medios distintos, siendo la parte premium significativamente superior en coste a la concesional. Uno aporta más por volumen y el otro por margen.

P. ¿Es un modelo escalable a otros municipios o depende demasiado de concesiones concretas?

R. Es totalmente escalable. La competencia repite habitualmente el mismo modelo porque tiene sentido. Nosotros hacemos otro tipo de productos, pero también es escalable por nuestra parte.

P. El Proyecto Club 36 se presenta como un concepto que va mucho más allá del gimnasio tradicional. ¿A qué perfil de cliente apuntan con esta propuesta?

R. Efectivamente, este es nuestro proyecto estrella. Acabamos de comenzar las obras y, aunque no te puedo comentar mucho más todavía, sí te aseguro que va a revolucionar el mercado. Es un concepto en el que pasamos del monitor en pantalón corto a la 'bata blanca'. Se trata de un proyecto medicalizado donde la longevidad y los tratamientos asociados serán los protagonistas; el usuario tendrá un control 360 totalmente médico y profesional.

P. ¿Podrías contar un poquito más sobre lo que se va a encontrar el usuario allí?

R. Te puedo dar alguna pincelada. El proyecto se basa en un edificio totalmente exento situado en el barrio de Chamartín, para la ciudad de Madrid. Contamos con 7.000 metros cuadrados dedicados íntegramente al usuario; es casi como una pequeña ciudad. Eso sí, no va a haber muchos usuarios de forma simultánea porque el servicio va a ser muy exclusivo y premium. A partir de aquí, iremos dando más avances en el futuro.

P. Y con las obras ya en marcha, ¿para cuándo está prevista la inauguración?

R. Como acabamos de empezar, calculamos que nos quedan unos 12 meses de trabajo. La fecha de apertura prevista fluctuará entre finales de 2027 y el primer trimestre de 2028. Manejamos un horizonte de un año al menos para que el proyecto sea una realidad.

Intentamos que el crecimiento sea lo más orgánico posible y apoyarnos en nuestra caja

P. Tenéis firmadas más de 25 ubicaciones en diferentes lugares para desarrollar centros de raqueta. ¿Se trata de una estrategia oportunista de acceso a suelo o forma parte de un plan estructurado de expansión?

R. El pádel se ha puesto muy de moda y nos dimos cuenta de que teníamos cierto acceso, directo o indirecto, a determinadas ubicaciones; en algunas de ellas, de hecho, ya tenemos centros deportivos. Entendíamos que esta puede ser una división que funcione con vida propia. No tiene por qué ser necesariamente una actividad complementaria a otra, como se ha visto siempre al pádel, que parecía algo complementario. Nosotros sí creemos que tiene entidad suficiente para ir sola como actividad. Para este año tenemos esas 25 ubicaciones, aunque no sé si las podremos abrir todas aún; insisto en que el tema de las tramitaciones urbanísticas o de licencias es, al final, lo que un poco nos condiciona. Pero, desde luego, estamos con mucha ilusión con este proyecto.

P. Hablemos de Nordestada Capital: es la tercera vertical del grupo, vinculada a restauración, ocio y soluciones habitacionales para deportistas. ¿Cómo encaja exactamente esta división dentro del modelo de Nordestada?

R. Nordestada Capital nace al detectar que dentro de nuestros propios centros deportivos había servicios que formaban parte de la experiencia del cliente, pero que teníamos externalizados y sobre los que no teníamos control directo. El caso más claro es la restauración: estaba subcontratada y el nivel de servicio no siempre era el adecuado. Decidimos integrarla y crear una división propia que nos permitiera gestionarla internamente y elevar la calidad.

A partir de ahí, la división también agrupa otros proyectos complementarios al negocio principal, incluyendo sociedades participadas que desarrollamos con terceros. En definitiva, Nordestada Capital concentra aquellas actividades que no son estrictamente inmobiliarias ni puramente deportivas, pero que refuerzan y completan nuestro modelo.

P. ¿Qué parte del crecimiento de la estructura empresarial se financia con generación propia de caja y qué parte con deuda?

R. Intentamos que el crecimiento sea lo más orgánico posible y apoyarnos en nuestra propia caja. En el área inmobiliaria trabajamos fundamentalmente así. En cambio, en infraestructuras deportivas es un sector mucho más apalancado: hablamos de estructuras habituales del 35-40% de recursos propios y en torno al 60% de financiación bancaria. Eso hace que sea un sector exigente para entrar y crecer, y de ahí que en muchos casos participen fondos para poder sostener el crecimiento a largo plazo. Hasta ahora hemos crecido con nuestros propios recursos, dentro de lo que nuestra caja nos permitía.

P. ¿Cómo os afecta el actual entorno de tipos de interés?

R. Creemos que el momento actual es favorable y supone un viento a favor para impulsar proyectos. En otras etapas no lo era; ahora sí facilita la inversión.

P. ¿Cuál es el principal riesgo de la compañía: regulación, ciclo inmobiliario, dependencia de concesiones públicas o concentración geográfica?

R. Todos pueden influir y, al mismo tiempo, ninguno es determinante por sí solo. El riesgo regulatorio existe: por ejemplo, cambios como la subida del ITE profesional pueden afectar a la caja si no se pueden repercutir de inmediato, y las compañías al final mueren por la caja.

El ciclo inmobiliario también llegará, como siempre ocurre. Lo importante es anticiparse y tener cartera no financiada para no repetir situaciones como las de 2007.

En cuanto a concesiones públicas, tenemos ingresos recurrentes que aportan estabilidad; pueden verse afectados, pero no hasta el punto de comprometer el modelo. Y sobre la concentración geográfica, aunque Madrid es nuestro principal foco, ya estamos diversificados: Andalucía, Gijón, Canarias y Castilla-La Mancha, lo que reduce ese riesgo.

P. ¿Tenéis previsto incorporar socios financieros o dar entrada a capital externo para acelerar el crecimiento?

R. Sí, es la única manera. En infraestructuras deportivas sí estamos valorando opciones, porque tenemos más oportunidades de las que podemos desarrollar con recursos propios, así que tendremos que tomar una decisión al respecto. La parte inmobiliaria la haremos con socios estratégicos. En todo caso, por el momento actual, ahora tendremos qué evaluar las posibles consecuencias que el conflicto de Oriente Medio tendrá para Europa, sobre todo si dura en el tiempo, como parece que ocurrirá.

P. Si miramos a cinco años vista, ¿Nordestada será más una gestora de activos, una promotora inmobiliaria o una compañía de servicios deportivos?

R. Planificamos a tres años más que a cinco, y a ese horizonte nos vemos como ahora: con tres divisiones, que forman parte de nuestro ADN. No somos una compañía hiper especializada en un solo segmento; hay actores mucho más grandes y especializados en cada área. Nuestro valor está en ocupar nuestro nicho con agilidad y capacidad de ejecución. Hoy estamos en el entorno de los 100 millones de facturación; veremos hasta dónde llegamos.

Planificamos a tres años más que a cinco, y a ese horizonte nos vemos como ahora: con tres divisiones, que forman parte de nuestro ADN

P. A muy largo plazo, ¿contempláis abrir nuevas divisiones o diversificar más el grupo?

R. Más que diversificar, la idea es crecer de forma exponencial en las tres líneas actuales.

P. ¿Qué cifras podéis dar de evolución y dimensión actual del grupo?

R. Las compañías son un millón, diez millones, 100 millones y 1.000 millones. Hemos cerrado 2025 en torno a los 100 millones de facturación consolidada en el conjunto del grupo. Siempre digo que lo más difícil es hacer el primer millón; después vienen los siguientes escalones. Estamos en ese tercer tramo y dar el salto al siguiente es complejo. Veremos si lo damos y si realmente queremos hacerlo.

P. ¿Son rentables hoy las tres divisiones?

R. Sí.

P. Más allá de cifras, ¿a qué crees que se debe el éxito de Nordestada? ¿Cuál dirías que es vuestro principal factor diferencial?

R. En mi opinión, el éxito y el fracaso son dos impostores. Más que hablar de éxito, que es relativo, hablaría de equipo. Hemos tardado diez años en construir un equipo directivo totalmente alineado con lo que necesita la compañía: es joven, con ambición y muy implicado. Eso nos permite afrontar cualquier reto.

También han sido clave los equipos externos que nos han acompañado en el camino, especialmente en operaciones corporativas y asesoramiento, que han contribuido de forma decisiva a nuestro desarrollo y que ha liderado el abogado Paula Caro.

P. Dices que el éxito es relativo y que todo se resume en el equipo. Pero cuando uno mira tu trayectoria, hay dos fotos detrás que llaman la atención: una con Barack Obama y otra con el Papa Francisco. ¿Están relacionados con Nordestada?

R. Fueron experiencias muy distintas, pero las dos me marcaron. Con Barack Obama fue en 2016, en Córdoba (Argentina), en una cumbre sobre economía verde y eficiencia. Escucharle fue impactante, pero lo que más me impresionó fue el entorno: ministros de Finanzas, gente del Tesoro estadounidense… Te das cuenta de que el mundo lo mueven determinados perfiles y que tú eres muy pequeño dentro de ese tablero. Es un baño de realidad. El mundo se mueve en una mesa como esta.

P. ¿Y el encuentro con el papa Francisco?

R. Con el papa Francisco fue una experiencia todavía más personal. Yo soy salesiano y, poco después de que fuera elegido, me propusieron colaborar con su fundación, Scholas Occurrentes. Es una fundación pontificia centrada en educación, basada en tres pilares: arte, deporte y tecnología. Me ofrecieron responsabilizarme del área de deporte e incorporarme al consejo asesor.

Lo más impactante fue el primer encuentro. Me dijo: “Miguel, me tienes que ayudar a cambiar el mundo”. Y yo le respondí que lo único que podía prometerle era trabajar dentro de la fundación con el espíritu de Don Bosco y Mamá Margarita, que son mis referentes como salesiano. Se rio y me contestó: “Pues eso, porque Scholas es Don Bosco”. Esa es la foto que está ahí, riéndose.

P. Son dos hitos poco habituales en la vida de un empresario.

R. Han sido probablemente dos de los momentos más impresionantes de mi vida. Ver de cerca figuras con ese nivel de influencia te coloca en tu sitio. Estar cara a cara con los dos personajes, sin duda, más influyentes del mundo te marca. Es un sueño hecho realidad.