Cada vez más difícil escalar en una Big Four: PwC endurece los ascensos a socios de equity

Ser socio equity es ocupar la cúspide de la cadena trófica de una Big Four. Un directivo que no solo dirige negocio, sino que participa directamente del reparto de beneficios, ya que es dueño de parte de la firma. Ese escalón, tradicionalmente el objetivo final de una carrera de fondo en consultoría, auditoría o legal, es cada vez más difícil de alcanzar. En un contexto de menor crecimiento, presión sobre los márgenes y cambios en la demanda de servicios, a nivel internacional, las Big Four —Deloitte, PwC, EY y KPMG— están revisando sus modelos de promoción, y en España PwC ha comenzado a endurecer de forma significativa el acceso al capital, elevando los filtros para quienes aspiran a convertirse en socios equity.

La firma liderada por Gonzalo Sánchez ha endurecido los requisitos para promocionar a sus socios a equity, elevando sus requisitos y alargando el camino para quienes aspiran a entrar en el capital. Según fuentes del sector, el esquema tradicional de progresión —basado en antigüedad, buen desempeño y capacidad de gestión— ha quedado atrás. El foco se ha desplazado hacia la generación directa de negocio, con exigencias concretas de planes comerciales, posicionamiento en el mercado y crecimiento medible.

“Sin un business plan claro y resultados alineados con los objetivos de la firma, la promoción se frena”, resume un directivo del sector. Con esta medida, la firma se diferencia del resto de big four locales que no están optando por vías tan drásticas. La derivada de esto es que, al limitar el número de nuevos socios equity, la firma también maximiza el beneficio que se reparte entre los actuales socios propietarios.

Un socio equity gana dinero por dos vías. Por un salario ligado a su desempeño y, sobre todo, su parte del beneficio de la firma, ya que es propietario de una participación en el capital. Su retribución depende del resultado global del negocio y de su aportación en términos de calidad, clientes y crecimiento.

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El socio non-equity, en cambio, cobra un sueldo fijo y variable en función de objetivos y resultados, pero no participa en el reparto de beneficios ni tiene participación accionarial. No hay forma de saber cuántos socios tiene PwC en España, porque no lo publica.

La auditora está optando por mantener un equity de socios más compacto, pues en el mercado español, la firma cuenta con una marca consolidada y una cartera de clientes madura. Es por eso que su estrategia de negocio no depende tanto de ampliar de forma constante la base de socios de capital, sino del tirón de la marca y los clientes que ya tiene.

Más sueldo para el socio profesional

En paralelo al cierre del acceso al capital, PwC está reforzando la figura del socio profesional (non-equity partner), un perfil habitual en las Big Four, pero que ahora cobra mayor protagonismo. Según fuentes del sector, la firma está revisando al alza su retribución no solo para hacer más atractivo este escalón intermedio, sino también para evitar la salida de directivos clave hacia competidores, boutiques especializadas o proyectos propios.

El cambio puede generar, al menos en una primera fase, un cierto desajuste interno. Profesionales que en otro contexto habrían accedido al equity pueden verse retenidos durante más tiempo en una posición intermedia. A medio plazo, sin embargo, la firma confía en compensar ese freno con un socio profesional mejor retribuido, con más responsabilidades y con mayor capacidad real de influir en el negocio.

Para hacerse una idea, un socio profesional en PwC puede partir de unos 115.000 euros brutos anuales de salario fijo —más variables— en áreas de menor peso estratégico, con cifras que aumentan según el volumen de negocio que genere y la relevancia de su práctica. Aun así, la brecha sigue siendo clara, pues los ingresos de un socio equity, ligados directamente al beneficio de la firma, multiplican ampliamente esas cantidades.

Marejada en las grandes consultoras

Este movimiento de PwC no se produce en el vacío. Llega en un momento en el que las grandes consultoras están replanteándose su modelo de negocio por una combinación de factores: un menor crecimiento, que es en gran parte cíclico, clientes más sensibles al precio y la irrupción de la inteligencia artificial, que es un fenómeno más disruptivo.

El ajuste es global. Firmas como McKinsey están preparando miles de despidos, en un contexto de desaceleración generalizada del sector, según Bloomberg. a nivel internacional, EY y PwC también han adelgazado sus estructuras en los últimos años para adaptarse a una demanda más contenida por parte de empresas y administraciones públicas.

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A este escenario se suman factores geopolíticos y regulatorios. Accenture ha reconocido que la presión del presidente estadounidense Donald Trump para que las agencias federales recorten contratos de consultoría ha impactado en sus ingresos, mientras que en China el Gobierno ha intensificado el escrutinio sobre las firmas extranjeras de asesoramiento. Incluso, el país asiático ha impulsado su propia “Big One”, SW International, donde la española Loreta Calero fue promovida este año a la cúpula global.

En este contexto, la inteligencia artificial actúa como un arma de doble filo. Por un lado, permite automatizar tareas que antes recaían en los perfiles más jóvenes, lo que está llevando a algunas firmas a sustituir trabajo humano por herramientas basadas en IA. Por otro, abre una nueva vía de negocio: muchas empresas recurren precisamente a firmas como McKinsey, PwC o EY para que les asesoren sobre cómo implantar y sacar partido a estas tecnologías.

El resultado es una paradoja que ya está afectando a las líneas de flotación de estas firmas. Como adelantó El Confidencial, las Big Four en España están reduciendo hasta un 20% la contratación de júniors, mientras refuerzan perfiles sénior capaces de combinar criterio, relación con el cliente y uso avanzado de soluciones de IA. Una transición que estrecha la base de la pirámide y refuerza aún más el peso —y el valor— de los niveles superiores. Unos niveles que no son fáciles de encontrar en el mercado.

La presión silenciosa de los fondos

A este proceso de transformación interna se suma otro movimiento de tracción, que es la entrada del capital riesgo. Como adelantó este medio, tras las operaciones de Grant Thornton España con New Mountain y de Auren con Waterland, en las cúpulas de varias Big Four se ha dado una instrucción clara: identificar qué fondos están comprando firmas de servicios profesionales y qué verticales están en su radar.

Para poner negro sobre blanco, en Estados Unidos, un tercio de las principales firmas del sector cuenta ya con participación de fondos, y en Europa el fenómeno lleva años avanzando por áreas concretas como reestructuraciones, advisory financiero o legal.

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Lo que cambia ahora es la intensidad y el enfoque. El private equity ya no busca solo operaciones amistosas o periféricas, sino activos con márgenes recurrentes, alta especialización y fuerte dependencia del talento clave. Este contexto añade presión a las Big Four, que ven cómo determinadas prácticas se convierten en objetivos naturales para los fondos.

La entrada del capital riesgo añade así una nueva capa de presión a un sector que ya está en plena reconfiguración. Con menos crecimiento orgánico, más automatización y un mercado del talento cada vez más competitivo, las grandes consultoras optan por estructuras más cerradas, con menos socios en el capital y más figuras intermedias para sostener el negocio. En ese contexto, la batalla ya no solo se va a librar por captar clientes, sino por quién controla el talento, el capital y el futuro del modelo.

PwC no ha querido hacer comentarios.