El inventor de la vaca púrpura: "Para hacer algo con valor hay que decir que no"

Seth Godin es uno de los autores más conocidos de ese género inspiracional que ha seducido a millones de personas, la mayoría relacionadas con el mundo de los negocios. Es autor de superventas sobre marketing, liderazgo, estrategia… Algunos, como La vaca púrpura o Tribus, se han traducido a decenas de idiomas. Su último libro, Aquí está la estrategia, está construido como una sucesión de aforismos y ocurrencias con los que no resulta sencillo conectar.

Pregunta. Antes de empezar, déjame decir que el nivel de escepticismo es alto después de leer tu libro. El público europeo es diferente al norteamericano, somos mucho más desconfiados con este tipo de libros. ¿Por qué?

Respuesta. Pues tenéis toda la razón, porque casi nunca funcionan. Solo funcionan cuando alguien decide inspirarse a sí mismo. El mejor aprendizaje es el autoaprendizaje y toda la ayuda es autoayuda. Yo no tengo nada que vender, excepto una visión sobre quién podrías llegar a ser si te apetece intentarlo. Si eres feliz con lo que tienes, si estás cómodo con lo que hay, entonces sigue así. Pero si crees que tienes algo más que aportar, si crees puedes mejorar, entonces a lo mejor te estás frustrando intentándolo. Y ahí es donde entra mi trabajo. Lo que cuento puede ser útil para ese cambio. Te puede entregar algunas herramientas.

P. Tu último libro habla de diseñar un plan estratégico exitoso a largo plazo. ¿Cómo se piensa a largo plazo en un mundo que cambia de parámetros en ciclos cada vez más cortos?

R. Imagínate que regentas una cafetería en el Camino de Santiago por cuya puerta pasan 400 personas todos los días. ¿Qué podrías hacer para que entren a probar tu café o tus postres? Esa sí es una pregunta interesante. Podrías rendirte y pensar que no puedes hacer nada porque el mundo cambia deprisa. Es muy fácil sentirse atrapado creyendo que el mundo está cambiando, que no se sabe qué pasará con los aranceles, que la inteligencia artificial es un desafío y todas esas cosas. Pero, aun así, mañana van a pasar 400 personas por tu café. ¿Qué está en nuestro control para convencerlos? ¿Cuál es el cambio que necesitamos? Las personas que prosperan, en pequeñas cafeterías como esta, lo hacen porque toman decisiones diferentes a las del resto. La estrategia no es solo para personas que quieren reorganizar el funcionamiento del mundo. Es muy difícil si desde joven te han enseñado a hacer las cosas igual que las hiciste ayer.

P. Vale, vamos a hablar de cambiar rutinas. He visto algunas de tus charlas y hablas mucho de eso, de cambiar rutinas para tener éxito.

R. Trato de ayudar a la gente para que llegue donde quiera llegar, sí. Puede que aún no sepan que quieren ir allí, pero una vez que sienten que están de camino, van a querer seguir haciéndolo. No podemos forzar a las personas a ir a ningún lugar. No tenemos el poder para hacerlo, pero sí podemos encender una luz y abrir una puerta para ayudarlas a llegar a donde quieren ir.

P. Ya veo. En tu libro mencionas que hay cuatro elementos clave a la hora de definir una estrategia. Vamos con el primero, que es el tiempo. ¿A qué te refieres?

R. El tiempo es algo que todos conocemos, pero que nadie entiende realmente. Ayer es diferente que mañana. Y a medida que el tiempo pasa, el mundo sigue evolucionando. ¿Qué podemos hacer hoy para que la persona que seremos dentro de seis meses nos de las gracias? ¿Cómo sembramos las semillas para hacer crecer el bosque que necesitamos? Pero el mejor momento para sembrar un árbol fue hace 20 años. El siguiente mejor momento es hoy. Lo fácil es quedarse atrapado, pensando en el ahora, en lugar de preguntarnos dónde vamos a invertir nuestra energía para el futuro.

P. ¿Me puedes poner un ejemplo para entender a qué te refieres?

R. Es fascinante caminar por un lugar como Madrid, porque hay partes de la ciudad que no han cambiado en 300 años y otras que fueron construidas hace dos semanas. Cuando vemos una ciudad desarrollarse delante de nosotros, podemos pensar qué podríamos haber hecho hace 300 años. ¿Habría comprado este terreno? ¿Habría decidido abrir el negocio que está aquí enfrente? Cuando logramos abrazar el tiempo, podemos tomar decisiones diferentes.

"Es fascinante caminar por un lugar como Madrid, porque hay partes de la ciudad que no han cambiado en 300 años"

P. Entiendo que hay que encontrar un equilibrio entre la operación diaria y la mirada estratégica. ¿Qué sugieres para mantener ese equilibrio y no anclarse en el presente, pero tampoco descuidarlo pensando obsesivamente en cosas que no sabes cómo van a ser?

R. Es difícil para todos, pero ese no es el problema. El problema es que, mientras te lo planteas, otras personas están descubriendo cómo lidiar con esa misma dificultad. Si te dejas arrastrar por el día a día, si te dejas seducir por resolver el instante, el sistema se aprovechará de ti. Quiere que ignores el futuro, pero el futuro viene, lo quieras o no. Así que tenemos que decir si hay algo que necesito hacer hoy, o incluso si tengo que tomar decisiones difíciles sobre mañana.

P. Hablemos del segundo elemento que destacas en el libro, los juegos.¿Qué tiene que ver el juego con la estrategia?

R. Un juego es cualquier situación en la que más de una persona está interactuando. Un juego es una situación en la que hay escasez. Si estás atrapado en el tráfico y dos coches quieren ir al mismo lugar, eso ya es un juego. ¿Quién llega primero? ¿Quién se va a arriesgar? ¿Quién va a retroceder? ¿Quién le va a dar la oportunidad al otro? Jugamos cada vez que compramos algo o vendemos algo, cada vez que eliges un proveedor, cada vez que decides leer una cosa en lugar de otra. Estos son movimientos propios de un juego. Y si haces el movimiento incorrecto, no significa que seas una mala persona, solo significa que tomaste la decisión equivocada.

P. ¿Hay que disfrutar del juego para hacerlo bien?

R. Sí, y algunas personas odian los juegos porque realmente no entienden lo que está pasando aquí. Lo que hace que un juego sea divertido es que lo que pasa no es personal. Hay que evitar tomárselo por lo personal y puedes perder un juego sin odiarte a ti mismo. Puedes perder el juego sin sentirte un fracasado. Si ves a alguien que se enfada en el tráfico, es porque se lo está tomando por lo personal. Ese tipo del Volkswagen que acaba de adelantarte, no te conoce. No le importas. No te lo puedes tomar por lo personal.

P. ¿Y la empatía? Es tu tercer elemento. ¿Por qué es importante?

R. La empatía es una idea muy simple pero muy difícil de poner en marcha. Pero yo no veo lo que tú ves, no quiero lo que tú quieres, no entiendo lo que tú entiendes. Si eres un comerciante y alguien entra en tu tienda y no habla tu idioma, aprendes inglés para comunicarte con él. La empatía funciona y abre oportunidades. Para poder resolver problemas y crear valor hay que entender a los demás. Cuando alguien es particularmente empático, puede ver las cosas a largo plazo y hacer más por las personas a las que sirve.

P. Y el último elemento, los sistemas. ¿A qué te refieres?

R. Los sistemas son cosas que inventamos para hacer que nuestros juegos funcionen. Está el sistema de cuánto gastaste en una boda, está el sistema de cómo interactuamos con la gente en el aeropuerto, está el sistema de enviar una nota de agradecimiento si te regalan algo por tu cumpleaños. Todo esto está integrado en cómo nos comportamos en el mundo. Pero los sistemas pueden cambiar. Una de las cosas que he notado en España es que el agua se sirve embotellada. Hace 50 años no había agua embotellada en España. Se ha construido este sistema que produce miles de millones de botellas y las tira al océano porque a algunas personas les genera dinero. Cuando un sistema no tiene sentido o no funciona, hay que aprender a detectarlo y descartarlo. A menudo nos convertimos en víctimas de sistemas que otras personas crearon hace tiempo y ni siquiera sabemos el motivo.

"Es muy fácil acabar creyendo que todo el mundo debe ser tu cliente, tu amigo, tu aliado, tu admirador"

P. En el libro hablas también de la importancia de entender la audiencia mínima viable.

R. Es muy fácil acabar creyendo que todo el mundo debe ser tu cliente, tu amigo, tu aliado, tu admirador. Esto es una tontería. El mundo es un lugar muy grande. Más de siete mil millones de personas. Los que van a pagar por este periódico, los que van a comparar los zapatos que fabricas, los que se van a descargar tu software… quizá no son muchos. Hay que empezar por ahí, por un grupo específico. Si puedes comprometerte a hacer algo específico para un grupo de gente que lo demanda, entonces tendrás éxito a medida que creces. Pero si empiezas diciendo que todo el mundo tiene que comprar lo que haces, vas a fracasar en tu propósito.

P. Otra idea del libro es que una de las cosas más importantes en una estrategia es decir que no.

R. Si estoy haciendo algo específico para un pequeño grupo de personas, pongo más foco que mi competencia. Si tengo que hacer algo distinto para cada persona, acabo siendo una generalidad errante. La única manera de hacer algo con valor auténtico es decir que no a todo lo demás.