"No hay que precipitarse con los aranceles de Trump. No nos peguemos un tiro en el pie"

Por tercer ejercicio consecutivo, el Grupo Oesía cerró el año pasado con unos resultados récord y apunta a volver a repetir el hito en 2025, impulsado por sus negocios de defensa y digitalización. La compañía ha sabido posicionarse como un suministrador tecnológico de referencia (tier-1) en la cadena de suministro global de sistemas militares clave, presentes y futuros, del Eurofighter a las fragatas F-110, del submarino S-81 a los misiles Patriot. En 2024, su ecosistema de divisiones hiperespecializadas en tecnologías disruptivas alcanzó una cifra de negocio de 256 millones (+16%), un Ebitda de 36,9 millones (+38%) y un beneficio neto de 13,7 millones (+48%).

La compañía –integrada por las verticales Oesía Networks (ingeniería digital), Tecnobit (óptica, comunicaciones y simulación ), Cipherbit (ciberseguridad y cifrado), UAV Navigation (navegación no tripulada) e Inster (comunicaciones satelitales)– con una estrategia de internacionalización con la que exportan más del 60% de sus productos y servicios de defensa. Gracias a esto, las contrataciones subieron el año pasado un 5%, a 315,5 millones de euros, mientras que el ratio de deuda financiera/ebitda ha seguido descendiendo hasta el 1,67x (desde el 4,71 de hace tres años). Conversamos con Luis Furnells, presidente ejecutivo y principal accionista de Grupo Oesía, sobre las perspectivas de su firma en un sector que está a plena máquina, pero que enfrenta complejos desafíos en el horizonte.

PREGUNTA. Tercer ejercicio de resultados récord. Si tuviera que destacar una variable, ¿cuál sería?

R. Para mí lo más relevante son los casi 37 millones de ebitda, el principal indicador de rentabilidad, un 38% más respecto al año pasado. Esto no es fruto de la casualidad. Lo hemos logrado porque la estrategia 2023-2025 leyó muy bien las tendencias tecnológicas, la ejecutamos con disciplina, y nos pilló trabajando. No ha sido suerte: ha sido inversión, foco en capacidades clave y una visión clara de qué tecnologías iban a ser críticas para Europa y para España. Ahora esperamos lograr lo mismo con el próximo plan estratégico para 2026-2030 que ya estamos preparando y presentaremos durante el tercer trimestre.

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P. ¿Y cómo lo han hecho?

R. Nuestra estrategia se basa en cuatro pilares: primero, la hiperespecialización en sectores críticos. Segundo, la inversión constante en tecnologías disruptivas. Tercero, somos la única empresa española 100% privada e independiente que es tier 1: presta servicios a los grandes integradores. No somos plataformistas ni sistemistas, trabajamos con ellos y para ellos. Y cuarto, la internacionalización de nuestros productos y servicios. Esto nos ha permitido no solo resistir, sino crecer con fuerza.

P. ¿Qué previsiones financieras manejáis para este año? ¿Volverán a crecer a doble dígito?

R. Eso espero. Porque si no, la pregunta que me vas a hacer el año que viene es: ¿qué habéis hecho con el dinero? Nosotros reinvertimos todo lo que ganamos. Llevamos 10 años sin repartir dividendos. Tenemos un track record impecable. Así que vamos a seguir creciendo, invirtiendo y transformando. En 2024 invertimos 18,4 millones, un 20% más que el año anterior. Y todo esto mejorando los márgenes. Ahora, vamos a ampliar nuestras instalaciones en Valdepeñas (Ciudad Real). Hemos aprobado una inversión de 20 millones para triplicar nuestra producción allí en los próximos tres años. También hemos inaugurado un centro de excelencia de navegación en San Sebastián de los Reyes (Madrid) y vamos a abrir un centro de investigación sobre fotónica en Valencia.

P. ¿Creceréis también por adquisiciones?

R. Siempre estamos ojo avizor, pero no tenemos una estrategia concreta para ir a por unas compañías de manera hostil. Esta es una plataforma de crecimiento. Hay tecnologías que pueden sumarse, pero deben entender que vienen a un proyecto mayor y con protagonismo. Tenemos cinco marcas que no hemos integrado del todo porque conservan su identidad propia y eso les gusta a sus empleados y a sus clientes les gusta trabajar en compañías especialistas.

P. Este escenario podría verse radicalmente alterado por la guerra comercial que EEUU está desatando. ¿Están preocupados?

R. No estamos preocupados. Estamos ocupados. Lo primero es reconocer que es muy temprano para tomar decisiones. Demos un poco de calma a ver cómo termina esto. Porque está en proceso. Nosotros tenemos una dependencia relativa de Estados Unidos. Quizás por eso "solo" nos tocan 20% de aranceles. En nuestro caso, hicimos un análisis de impacto con el director financiero. Pero mientras se mueva la foto, es muy difícil saber. Así que preferimos ocuparnos: entender, trabajar, medir, y actuar solo cuando sea el momento. No vamos a dispararnos en el pie por anticiparnos mal. Es todavía pronto para tomar una decisión drástica o incluso para tener una opinión firme.

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P. En el frente interno también hay escollos, con los presupuestos generales del Estado prorrogados por segundo año en un momento crítico. ¿Qué impacto tiene esto en vuestros planes?

R. Claro que afecta, pero no me corresponde valorarlo. Nosotros tenemos un presupuesto y lo vamos a cumplir, con o sin presupuestos. Si no hay contratación en España, la buscaremos en el extranjero. El presupuesto se cumple porque hay 3.700 familias detrás. Y si en Madrid no hay presupuesto, lo buscaremos en Francia o donde haga falta. Pero presupuesto va a haber.

P. ¿Está preparada la industria española para una integración europea real en defensa?

R. España está muy bien posicionada en Europa. Es la cuarta economía de la UE, y tecnológicamente también destaca. Exportamos el 56% de lo que producimos en defensa. Cuando competimos fuera, también ganamos. En Europa no solo participamos, sino que a veces lideramos programas europeos, en el área naval, en espacio, en aviónica. No es que Francia tenga mejores antenas satelitales, que no las tiene y quiere tenerlas. Nosotros sí. Y no es que seamos desordenados, es que somos latinos. Pero malos no somos. Ni mucho menos. Somos muy buenos y nos respetan.

P. ¿Qué impresión sacasteis de la última reunión con el presidente del Gobierno?

R. Fue cordial y clara. Se expresó la voluntad de cumplir con los compromisos adquiridos con la OTAN y la UE de inversión en defensa del 2%. Puso énfasis en primero producto español, luego europeo y, solo si no queda más remedio, de terceros países. También se habló del tema talento: la necesidad de retenerlo, de dar oportunidades y programas a los jóvenes que salen bien formados de las universidades. Y también el alineamiento total con Ucrania.

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P. ¿Qué opina del posible aumento del objetivo de gasto en defensa por encima del 2% que podría fijarse en la próxima cumbre de la OTAN?

R. No creo que eso recaliente el sistema. España lleva varios años en un ciclo inversor progresivo. Hace tres años estábamos en el 0,8% (del PIB), ahora en el 1,2% y seguimos subiendo. La tendencia es clara. Y además, si los programas son europeos, la fórmula de gestión cambia. No todo recae sobre estructuras nacionales. Cada vez más el peso de la contratación se va a mover hacia Bruselas. Y lo más importante es que Europa está definiendo claramente los programas comunes en los que vamos a participar todo. Porque así el esfuerzo tiene sentido y escala.

P. Ahora que la industria de defensa se prepara para recibir grandes inversiones, también va a haber más controversia social sobre cómo empleamos esos fondos.

R. El Libro Blanco de la Defensa (la hoja de ruta de la UE) plantea una reflexión profunda: sin capacidades propias en defensa, no podemos hablar de autonomía estratégica. Si queremos mantener nuestro modelo de sociedad, tenemos que invertir más en defensa. Los ingleses ya lo han hecho. Los alemanes han modificado su Constitución para elevar el techo de gasto. No podemos seguir con discursos vacíos: necesitamos capacidades industriales reales que generen empleo de calidad en Europa y que garanticen nuestra disuasión frente a amenazas.

P. ¿Cómo aporta disuasión una compañía que no produce material letal?

R. Las empresas tecnológicas jugamos un papel clave en la protección de la sociedad. No solo por nuestras capacidades en defensa, sino porque ayudamos a blindar servicios esenciales como las infraestructuras críticas de gas, de energía, telecomunicaciones o redes sanitarias. Con esto se mina la posible resistencia de un país. Cada vez tenemos más ataques a infraestructuras críticas. Y si no controlamos esas infraestructuras, estamos vendidos. Necesitamos esa disuasión tecnología que tiene que estar al servicio de la seguridad y la estabilidad democrática.

P. ¿Buena parte de la sociedad no siente esa urgencia estratégica?

R. La mayor parte de los conflictos hoy no se desarrollan en teatros de operaciones como el de Ucrania. Se libran en el ciberespacio, en las infraestructuras críticas, en la inmigración, en la polarización de la opinión pública y la manipulación informativa. Disponer de superioridad tecnológica para protegernos es clave. Saber qué pasa en las redes, quién hace qué y por qué. La disuasión ya no se mide solo en número de tanques o aviones, sino en sistemas de detección, ciberdefensa y control del dominio cognitivo. La defensa empieza con evitar que te puedan hackear el teléfono, la casa, el coche. Nosotros paramos más del 2% de los ciberataques contra nuestro país.

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P. ¿Y estamos preparados para este escenario?

R. Europa está perdiendo competitividad a marchas forzadas, en un entorno polarizado, con un auge de la ciberdelincuencia, elecciones fragmentadas y una guerra de desinformación permanente. Estamos en una encrucijada histórica. Si queremos seguir siendo relevantes, necesitamos decisiones valientes. La disuasión tecnológica es la base de nuestra seguridad. Y solo se consigue con inversión, innovación y alianzas estratégicas. No sirve mirar hacia otro lado. Europa debe ser más ambiciosa, más competitiva y más unida. Porque sin seguridad, no hay prosperidad. Y sin tecnología propia, no hay seguridad. Esa es la única forma de sobrevivir como bloque: invertir en capacidades propias y dejar de depender tecnológicamente de otros. Hay que ponerse las pilas ya.

P. ¿Y cómo abordamos el problema de la competitividad?

R. No podemos esperar más productividad trabajando más horas o bajando sueldos. La única vía es transformar los procesos productivos con tecnología. La innovación es el motor para conseguir la autonomía estratégica europea. Sin innovación, no hay competitividad. Y sin competitividad, Europa no tiene futuro. Esto no va de austeridad, va de inversión. La Comisión lo ha entendido, pero ahora hay que ejecutar con decisión.

P. ¿Cómo ve la posibilidad de un ejército europeo o de una soberanía compartida en defensa?

R. Te hablo de lo que sé. Y lo que sé es que la defensa de Europa ha de ser conjunta. No sé muy bien cómo se hace eso, pero sí sé que la seguridad europea prima sobre la nacional. Y que la nacional es mucho más débil sola que si está dentro del paraguas europeo. No es solo por España, aplica a cualquier país. ¿Cómo se hace eso? Ni idea. Yo soy empresario y me ocupo de lo que sé. Pero como nos dijo el comisario de Defensa europeo, Andrius Kubilius: "Si alguien no cumple, nos debilita a todos". Por lo tanto, la directriz está clara.