Cómo afectará la IA a los procesos de selección de personas en las empresas

En el contexto actual, con un mercado laboral en constante evolución, las empresas enfrentan una transformación profunda en sus procesos de selección de personal. Para 2025, los avances tecnológicos, las expectativas cambiantes de los candidatos y la presión por alinear las prácticas de contratación con objetivos de sostenibilidad e inclusión configurarán nuevos desafíos.

Entre estos retos encontramos el papel de la inteligencia artificial en la selección de personal, la retención y atracción de talento, así como la importancia de gestionar la salud mental en el trabajo. Para debatir estos temas, El Confidencial ha celebrado, en colaboración con Grupo Adecco, la mesa redonda Evolución del talento: los desafíos de la selección de personal en 2025, en la que han participado Rocío Millán, directora de Servicio Corporativo del Grupo Adecco; Raquel González, directora territorial de LHH /Grupo Adecco; Marta Blanco Berruguete, responsable de Talento y Marca del Empleado en Unidades de Negocio Globales de Telefónica; Mariano Torres, People&Culture Head de Roche Farma España; e Isabel Torre, responsable del Programa de Talento de Repsol.

En este inicio de año, han coincidido los participantes, uno de los grandes retos que están afrontando las empresas es el de la implementación de la IA, una tecnología que genera tantas expectativas como incertidumbre y desafíos éticos. Como ha señalado Rocío Millán, “es cierto que todos estamos muy expectantes y deseosos de aplicar la IA generativa, que tiene un inmenso potencial, pero también ángulos todavía oscuros. Si nos centramos en el proceso de selección, hay una parte especialmente sensible, la de que no se pierda el contacto humano, el piel con piel. Por eso, la idea es aplicar la IA generativa solo en aquellas partes del proceso que no conllevan un contacto con el candidato”.

Esa idea de que llegue un momento en el que sea la IA la que seleccione a los candidatos despierta suspicacias. Así, Isabel Torre ha señalado que “el contacto entre personas sigue siendo imprescindible y, de hecho, creemos que en los procesos de selección no se puede prescindir de lo que aporta el factor humano. Eso sí, también hay que formar a quienes seleccionan para intentar minimizar esos sesgos inconscientes que todos tenemos”.

Al hablar de esos sesgos que pueden favorecer o perjudicar a un candidato, de inmediato surge la cuestión de que están presentes en los reclutadores, pero también en la IA. En este sentido, Mariano Torres ha apuntado que, “hay que mejorar la IA y trabajar con ella en círculos muy cortos para poder corregir esos sesgos. Pero hay fases del proceso de selección en los que sí puede ser de gran ayuda, especialmente al inicio, a la hora de hacer un primer cribado. Es cierto que, después, hay otras habilidades, como la de valorar cómo ese candidato va a encajar con el resto de los compañeros, con la cultura corporativa… Ahí todavía no llega la IA y sigue siendo esencial la parte humana”.

Con él ha coincidido Marta Blanco, que ha asegurado que “son las personas las que dan sentido a la tecnología, y no al revés. La IA viene a ayudarnos en nuestros proceso de selección y es un apoyo a la información que tiene el manager para tomar mejores decisiones. Debemos ser muy cuidadosos para que todos los algoritmos que se generen con IA tengan en cuenta puntos clave para eliminar sesgos. Lo importante es entender que la IA te da información, pero la decisión final será de la persona que está reclutando, que tiene ese feeling y esa interlocución con el candidato”.

Cómo atraer y retener el talento

Pero en los procesos de selección no está solo la figura de quien contrata, sino también la de un candidato cuyas expectativas hoy pueden diferir bastante de las que se tenían en el pasado. En este sentido, Rocío Millán ha señalado que, “desde hace años, en el ámbito de la consultoría se trabaja fundamentalmente en el encaje cultural y de competencias. Donde sí se ve una mayor evolución es en los más jóvenes, que cada vez valoran más los valores de propósito de la compañía y las políticas de bienestar interno. Es un factor que ha crecido fundamentalmente tras la pandemia, y van cobrando más peso unos beneficios más sociales e intangibles que los clásicos de la retribución económica”.

Aun cuando haya tendencias, Mariano Torres ha eludido las generalizaciones, “porque el hecho de que preocupe más la parte retributiva o la de responsabilidad social depende mucho de cada persona y de cada generación. No todos los candidatos preguntan por las mismas cosas: a algunos les interesa mucho más la flexibilidad, para otros es más importante cómo será la relación con el manager, las oportunidades de crecimiento o el proyecto”.

Es precisamente la idea de un proyecto de compañía fuerte la clave, a juicio de Isabel Torre, a la hora de atraer y retener el talento. “En general, todas las grandes empresas ya ofrecen una compensación atractiva, tienen un liderazgo fuerte en la sociedad, están preocupadas por la diversidad… Es decir, ese marco de sensibilidad ya existe. Lo diferencial puede ser, aquí, que tengas un proyecto retador, ilusionante”. A todos estos factores, Marta Blanco ha sumado el “estar rodeado de los mejores especialistas en el sector: saber que tienes a tu lado a un compañero que es un referente en esa materia es algo que también llama mucho la atención.

La cuestión es que, hoy, el candidato pregunta por aspectos que antes no se ponían sobre la mesa en las entrevistas de selección. Y, aquí, la pandemia “ha marcado un punto de inflexión, porque nos hemos acostumbrado a vivir de otra manera. Los modelos híbridos vinieron para quedarse y, en las nuevas transacciones, lo primero que te preguntan es por la flexibilidad y por si se puede teletrabajar”, ha explicado Raquel González.

La resistencia al cambio

Más allá de la selección de personal para atraer el talento, y de los incentivos para retenerlo, es importante también, han señalado los participantes, el reto de vencer la resistencia al cambio dentro de los equipos y el temor a cómo la irrupción de las nuevas tecnologías y de la IA va a impactar en su trabajo. “La digitalización está ahí, presente en prácticamente todos los roles de las compañías. Pero no puedes pedirle lo mismo a un experto digital que, por ejemplo, a un encargado de una estación de servicio -ha explicado Isabel Torre-. Hay que identificar las habilidades que va a requerir cada rol y, a partir de ahí, hacer una propuesta de formación de calidad que aporte lo que cada empleado necesita para cubrir posibles gaps”.

También Marta Blanco ha destacado la importancia de identificar las habilidades que se van a necesitar en el futuro y “los roles que se van a necesitar para que se cumplan los objetivos estratégicos. Y esta información se le debe facilitar al empleado de cara a que sepan hacia dónde deben dirigir su camino y puedan crecer dentro de la compañía”.

De aprendizaje y formación ha hablado también Mariano Torres, quien ha señalado que es fundamental “entender la importancia de aprender constantemente. Lo que nos ha llevado a tener éxito hoy no nos va a valer para tener éxito a futuro, hay que fomentar el aprendizaje y la formación. El problema es que muchas veces vemos esto como algo adicional a tus responsabilidades en tu día a día, como una carga extra. Ese es el cambio que hay que hacer: verlo como un objetivo más, como una parte del trabajo que debe estar en la agenda de cada persona”.

Pero, mientras las grandes compañías entienden la formación como una parte más del trabajo, en las pequeñas empresas la cosa se complica, ha reconocido Raquel González: “Muchas personas se ven obligadas a encontrar huecos en su tiempo libre para dar clases de inglés, hacer un máster… Ahí es donde está el gap, hay que ver hasta dónde las empresas están dispuestas a ceder tiempo de la jornada laboral para la formación”. Y Rocío Millán ha apostillado que, generalmente, “se invierte más en la parte táctica, es decir, en la habilidad que necesito hoy, sin abordar la parte estratégica de preparación para el futuro. Esto, que las grandes empresas son capaces de visualizar e invierten en ello, no es la generalidad en el resto de las compañías”.

La atención a la salud mental

Otro punto de debate en el encuentro ha sido no solo la necesidad de adaptarse a la tecnología y a los modelos híbridos, sino también de priorizar el bienestar de los empleados y la diversidad en el entorno laboral. Así, otro de los cambios del mercado laboral ha sido el de entender la importancia de la salud mental. Como ha explicado Rocío Millán, “el Foro Económico Mundial ha cuantificado en 16 billones de euros los costes que para la economía pueden suponer los problemas de salud mental. Es un problema grueso, y no solo por los costes económicos, sino por el impacto que puede tener en las compañías”.

En este campo, ha sugerido Mariano Torres, “hay que dar un paso más. Muchas veces hemos visto la salud mental como el paquete de beneficios o los programas de ‘wellbeing’ que facilitamos, pero hay que mirarlo de una forma integral: la salud mental no depende solo de que tengas más o menos carga de trabajo; también influyen la desconexión digital, la relación con tu jefe, la forma de trabajar de la compañía… Es algo complejo de analizar y mejorar, pero lo importante es ir a la raíz e identificar los puntos de conflicto”.

En este sentido, Marta Blanco ha apuntado la importancia de, además de las políticas de cuidado de personas, charlas o sesiones de psicólogos, “iniciativas de mentoring que, además de ayudarte a dirigir tu carrera, te ayudan a conseguir esa paz mental que tanto esfuerzo nos ha costado alcanzar después de la pandemia”. Y, para Isabel Torre, “la salud mental es uno de los seis pilares que más valoran los empleados. Pero en ella se incluyen muchos factores, entre los que se encuentran algunos que tienen que ver con el ejercicio y el contacto social. Trabajamos en iniciativas que favorecen estos aspectos, y también en facilitar que se pueda hablar tranquilamente de salud mental y bienestar con tu manager. Sin duda, las nuevas generaciones tienen menos filtros a la hora de hablar de estos temas”.

Diversidad e inclusión

En línea con los intangibles de la propuesta de valor de las compañías se encuentran también las políticas de diversidad e inclusión. Tener perfiles diversos, ha señalado Mariano Torre, “te ayuda a la toma de decisiones, a la innovación, a pensar diferente; esto es lo que te va a hacer clic para que puedas llegar a soluciones que no habías tenido en cuenta. Además, uno de nuestros objetivos es ser espejo de la sociedad en la que vivimos, y eso implica la paridad de géneros y la inclusión de personas con discapacidad”.

Por su parte, Marta Blanco ha recalcado que “la inclusión está en todas partes: es sexo, es raza, es discapacidad. Todo tiene que estar representado en las áreas donde se toman decisiones, porque todo influye a la hora de ver cuáles son los próximos pasos que se van a dar. Y, aquí, hacemos mucho hincapié en tener talento joven en posiciones con responsabilidad. Teniendo en cuenta que estamos en la tecnología, estamos trabajando para promover que las niñas estudien y lleguen a donde tienen que estar. Por ejemplo, ahora ya tenemos el 33% de mujeres directivas”. También el campo de la energía ha sido tradicionalmente masculino. Por eso, Isabel Torre ha señalado que “nos ha tocado remar y trabajar en este sentido para revertir esta situación. Nuestro objetivo es, en 2030, tener un 40% de mujeres en puestos de liderazgo".

Pero, como sucedía en el campo de la formación, surge la duda de si todo esto no es solo un espejismo de las grandes compañías y la realidad de la mayoría de las empresas es otra. Según Rocío Millán, “es una preocupación generalizada, pero dependiendo del sector es más o menos fácil llegar y hay empresas que no son capaces de ver el asunto en su globalidad. Como intermediarios a la hora de acompañar a los clientes, una de nuestras misiones es la de fomentar la diversidad y trabajar en programas de talentos sin etiquetas”.

Para finalizar, cada uno de los ponentes ha destacado las principales características que se demandarían al trabajador de hoy. Mariano Torres ha destacado como competencia más importante “la capacidad de aprender, a la que sumaría la resiliencia y la capacidad de adaptación”. Por su parte, Isabel Torre ha apostado por “la curiosidad, necesitamos personas con mente abierta que quieran saber lo que está pasando en su trabajo y en el mundo, así como con valentía y ganas de demostrar el compromiso”. Marta Blanco ha destacado, “además de perfiles tecnológicos, personas con capacidad de aprendizaje y de comunicación, flexibilidad ante el cambio y curiosidad que te permita estar en constante desarrollo”. Rocío Millán ha señalado que “lo que hace falta es valor y coraje para afrontar los retos”, y Raquel González ha concluido señalando “la empatía, la ilusión y la ambición por hacer cosas y mejorar”.