Solo un 29% de empresas familiares supera los 25 años: cómo planificar la sucesión para batir esta barrera

Nueve de cada 10 compañías en España son familiares (92,4%), según un informe de la Red de Cátedras de Empresa Familiar. En el sector privado, son responsables de siete de cada 10 empleos y del 57,2 % del Valor Agregado Bruto (VAB). Gran parte del tejido empresarial de este país se traspasa de generación en generación, sin embargo, muchas de ellas acaban desapareciendo: solo un 29,3% tiene más de 25 años de vida, y un 1,2% más de 50 años. Si hablamos de empresas centenarias, el porcentaje cae hasta el 0,03%.

El Instituto de la Empresa Familiar (IEF), en su XXVII Congreso Nacional celebrado este mismo mes, preguntó a las compañías asistentes por las claves para mantener la longevidad. Las tres más repetidas fueron la gobernanza (54%), la planificación de la sucesión (50%) y la profesionalización (34%). Y es que, planificar la sucesión y profesionalizar las relaciones de la familia en la empresa manteniendo una buena gobernanza es un reto en sí mismo. Pero, ¿cuál es la manera correcta de establecer un plan estratégico para conseguirlo?

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Ya en 1982 los profesores de Harvard John Davis y Renato Tagiuri pusieron sobre la mesa que en este tipo de compañías conviven tres mundos: el negocio, la familia y la propiedad. Cada uno con sus propios intereses. Y es fundamental tener en cuenta la forma de interactuar de los tres para evitar que se mezclen los roles (porque hay miembros de la familia que pueden estar también en el negocio y otros que no, por ejemplo) y que dichos intereses interfieran en la toma de decisiones. Porque, aunque las diferentes situaciones y la manera de organizar el negocio y el patrimonio pueden variar, hay un factor común que las une a todas: la familia. De ahí la importancia de trabajar, desde el asesoramiento, la formación de las personas del grupo familiar y también ayudarles a entender la visión del otro para poder tomar las decisiones empresariales y familiares con una visión neutral.

“No podemos olvidar que detrás de cada empresa, de cada estructura patrimonial y de cada decisión de inversión o desinversión hay una familia, con el fuerte componente emocional que eso conlleva y con los distintos intereses, inquietudes y propósitos personales de cada miembro”, explica Belén Alarcón, socia directora de Asesoramiento Patrimonial de Abante y experta en asesoramiento a grupos familiares.

"Los miembros de la familia tienen que ver más allá de su yo individual y ser conscientes de la parte empresarial, familiar y personal"

Este fuerte componente emocional del sistema familiar, en el que todos los miembros son iguales, choca de lleno con el sistema que rige un negocio, en el que, a priori, el valor de cada miembro de la familia varía en función de lo que aporta. Por eso, comenta Alarcón, "es muy importante que todos los miembros de la familia vean más allá de su yo individual y aprendan a ponerse en el lugar del otro para la toma de decisiones”.

Para conseguirlo, es necesario que se formen, que aprendan a comunicarse y que creen un clima de relaciones más formales, profesionalizando los procesos para tomar mejores decisiones. También, en opinión de la experta, es imprescindible que todas las personas de la familia se involucren en el proceso porque es la forma de que cada una de esas personas se comprometan con el proyecto, “que no sea algo impuesto”, para que, de esta manera, perduren los valores y el propósito de la compañía. Para afrontar el reto de la sucesión, no es suficiente con una metodología, también hace falta empatía.

Relevo generacional

A la hora de acometer el relevo generacional, cada una de las partes deberá abordarlo desde ángulos distintos. Tal y como explica Abante, en el ámbito personal, el fundador debe tener en cuenta su propio proyecto biográfico, no tener miedo a soltar las riendas y preparar su siguiente fase vital. ¿Qué quiere hacer cuando deje la primera línea de la gestión empresarial? ¿Cuánto dinero necesita para mantener el nivel de vida deseado? ¿Cómo evolucionaría su legado en los diferentes escenarios? ¿Se plantea donar acciones o patrimonio a los hijos? “Hacerse todas estas preguntas y trabajar adecuadamente las respuestas es necesario para diseñar el mejor plan para cada familia”, destaca Alarcón.

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Además, a la hora de incorporar o dejar las riendas del negocio a la segunda generación, es fundamental que quienes se incorporen al proyecto sean elegidos por los fundadores, pero también que ellos elijan involucrarse de forma voluntaria y que tengan interés en el negocio. La segunda generación también debe hacer un ejercicio de reflexión y análisis: ¿se puede trabajar de la empresa? ¿Quiero? Y, ¿cómo se remunera a las personas de la familia que sí vayan a trabajar en la empresa? ¿Cómo van a reconocer y mantener el legado de sus progenitores? Los hijos deben definir sus objetivos personales, profesionales y financieros para poder tomar las mejores decisiones y alinearse así con los intereses de la familia y el negocio, añaden desde Abante.

Es clave que la segunda generación aprenda a separar gestión de gobierno (con los Consejos de Familia y de Administración) y que todos los accionistas tengan un incentivo económico, un dividendo que contribuya a la vinculación con el proyecto, que además pueda facilitarles la generación de un patrimonio independiente de la empresa familiar con el que poder desarrollar sus propios proyectos personales. También es importante llegar a un acuerdo de mínimos sobre las normas de la familia en el trabajo, el gobierno y la propiedad. Este acuerdo se suele plasmar en un protocolo familiar.

En lo que respecta al negocio, hay que valorar tanto la actividad empresarial como el patrimonio de la corporación (y tener una foto ordenada del patrimonio, por ejemplo, si tiene activos inmobiliarios estos pueden seguir destinándose al negocio o se pueden gestionar de forma separara para generar rentas), hacer un correcto análisis y proyección de escenarios, caracterizar el plan de negocio propuesto por la siguiente generación, para determinar cuál es la mejor estrategia de gestión.

Con todos estos aspectos a tener en cuenta a la hora de trazar un plan estratégico completo, "es vital contar con un asesoramiento especializado". Precisamente en Abante, ayudan a las empresas familiares a realizar un análisis global a la medida de la situación familiar, empresarial y financiera, y a entender que la planificación patrimonial y fiscal tiene que ir de la mano del Plan de Futuro Completo de cada miembro de la estructura familiar y que este plan esté en sintonía con el escenario de continuidad que mejor alinee a los miembros de la familia.