Las lecciones del fracaso de Nike: los hombres que susurran a los CEO

Massimo Giunco, un antiguo empleado de Nike, empresa en la que trabajó 22 años, publicó una entrada en Linkedin en la que explicaba las causas de los malos resultados de la empresa ("el 28 de junio de 2024 no fue una sesión de Wall Street, fue el día del juicio final para Nike") y analizaba los errores estratégicos de la marca. Más que un diagnóstico sobre la firma deportiva, muestra aspectos esenciales de las dinámicas de gestión empresarial y subraya el conjunto de ideas, visiones de futuro y lugares comunes que se han instalado en el entorno comercial. No es Nike, es todo un mundo el que hay detrás.

Financial Times advertía la semana pasada de que la lealtad de los consumidores a las marcas es cada vez más endeble. Firmas con productos muy apreciados por el consumidor están rebajando sus beneficios porque los compradores han optado por productos más baratos, en especial marcas blancas de grandes distribuidores.

El paso de las sociedades de la producción a sociedades en las que domina la distribución dejó por el camino muchos dañados. La economía del contenedor, con las grandes cadenas o firmas como Amazon o Alibaba, creó cuellos de botella que les permitieron convertirse en mediadores indispensables e imponer condiciones a los productores. Pocas firmas lograron escapar de estos cambios a la baja. En general, lo consiguieron aquellas que gozaban de capital simbólico, las que disponían de un producto que no era percibido como sustituible o las que crearon su propia red de distribución y venta. Nike estaba entre las primeras, las empresas de ropa como Zara y H&M entre las segundas.

Nike gozaba de un gran prestigio, sus productos eran populares y se había convertido en un proveedor de necesidades simbólicas. Sus zapatillas, por ejemplo, a veces eran buenas, otras veces no, pero se vendían en un segmento alto que satisfacía deseos aspiracionales y vínculos emocionales del consumidor. El producto era una cosa, el aura resultaba determinante.

La experiencia desechable

En ese escenario, Nike quiso aprovechar su posición privilegiada. El nuevo CEO, John Donahoe, nombrado a inicios de 2020, volcó sus esfuerzos, aconsejado por una consultora, en hacer la compañía más rentable aún. Era necesario: las exigencias de los accionistas siempre estaban ahí, y los tiempos traían nuevas oportunidades. Como de costumbre, los cambios veloces llevaban a una encrucijada: quienes se enfocasen en el futuro y entendieran lo que estaba pasando, lograrían resultados mucho mejores; el resto, entraría en fase de declive.

La reestructuración de la empresa, como a menudo en el management, cada vez más construido por lugares comunes, encontró varias justificaciones además de las oportunidades que los tiempos traían. Era necesario eliminar duplicidades, agilizar el proceso y disminuir los costes.

Las áreas de running, baloncesto, fútbol y fitness desparecieron, y la empresa se reorganizó en tres departamentos: mujeres, hombres y niños

El primer aspecto en el que esa nueva estructura se dejó notar fue en un cambio de eje: se apostó por reducir la importancia del conocimiento humano y reorientarse hacia los datos. Las áreas de running, baloncesto, fútbol, fitness, etc., desaparecieron, y la empresa se reorganizó en tres departamentos: mujeres, hombres y niños. Efectivamente, como cualquier marca textil. Dado que el mundo del management, y especialmente si se trata de consultoras, raramente inventa algo y se limita a trasladar experiencias de un lugar a otro, es probable que en el momento en el que las grandes firmas de ropa estaban reorganizándose hacia el comercio directo a través del ámbito digital, alguien pensara que era buena idea copiar aquellas iniciativas en Nike. Como bien describe Massimo Giunco, "en 6 meses cientos de personas fueron despedidas y Nike perdió un proceso sólido y muchos años de experiencia y conocimiento en áreas deportivas concretas". Los especialistas en cada sector fueron considerados prescindibles, ya que tenían muchos datos que hacían redundante, cuando no ineficaz, el conocimiento obtenido a través de la experiencia humana.

"Rescindieron sus contratos a nivel mundial, mostrando el dedo corazón a socios con los que habían trabajado durante décadas"

En segundo lugar, trataron de reorientar sus fuentes de ingreso. Nike Direct debía ocupar el lugar preeminente y la venta al por mayor pasar al segundo lugar. Como explica Giunco, la marginalización del negocio mayorista fue muy fácil de lograr. Nike "rescindió cientos de acuerdos con muchos socios comerciales locales o redujo el negocio que tenía con ellos (vendiendo menos productos y/o desviando productos premium a Nike Direct). Y lo hicieron a nivel mundial, mostrando el dedo corazón a los socios con los que Nike había trabajado durante décadas en cualquier parte del mundo y reduciendo brutalmente el número de personas que trabajaban para los equipos de ventas en los equipos locales de cada país".

Como ocurrió con sus empleados expertos, los socios comerciales eran una parte relevante de los costes. Deshacerse de ellos era una forma de avaricia organizada alrededor de la idea de la digitalización (por cierto, ambos conceptos suelen ir peligrosamente ligados en el sector empresarial). Al eliminar formas de intermediación, los beneficios aumentarían.

La empresa basada en datos

Lo que pasó después no resulta sorprendente. La idea de partida es que Nike era una marca lo suficientemente consolidada y apreciada por los consumidores como para que la gente acudiera por sí misma a comprar a sus redes. Pero no ocurrió así: cuando el consumidor iba de compras y no encontraba productos Nike (o había pocos disponibles), no iba a la web, sino que adquiría otras marcas. Al mismo tiempo, como las tiendas de las que Nike se había marchado tenían espacios disponibles, otros fabricantes encontraron en ese canal una forma de aumentar sus ingresos. Lo que Nike dejó libre, otros fabricantes lo ocuparon.

Según Giunco, llegó el instante en que Nike no sabía qué producir, cuándo y dónde enviarlo

El tercer giro también tuvo consecuencias negativas. Al convertirse en una empresa basada en datos, que prometían hacer mucho más eficiente la cadena de suministro, se ignoró toda la experiencia anterior. El problema es que las predicciones que hacía su sistema no resultaron especialmente afinadas, lo que provocó que los productos en inventario aumentasen en exceso. Como afirma Giunco, llegó el instante en que Nike no sabía qué producir, cuándo producir y dónde enviarlo.

Son problemas logísticos que se modulan con el tiempo, con lo que se puede argumentar que no es más que una fase de transición, pero lo cierto es que formaban parte de una nueva mentalidad que se intentaba implantar en la empresa, y cuyas equivocaciones estaban en la raíz. Nike se había construido a través de un marketing brutal, en recursos y en penetración, y se optó por canalizar los esfuerzos hacia el ámbito digital y, en concreto, hacia la publicidad programática, en un intento de reorientar al consumidor hacia su página. No funcionó, y era esperable. No solo creyó que su aura iba a perdurar, sino que la fuerza de la misma llevaría al consumidor a hacer aquello a lo que no estaba acostumbrado. A veces ocurre, la mayoría de las ocasiones, no.

Las expectativas grandiosas

Recapitulando, Nike, una empresa de gran éxito, decidió reinventarse a través de una nueva visión, instigada por expertos del management y por un CEO innovador. Sus grandes decisiones fueron prescindir del conocimiento humano construido gracias a la experiencia, cortar relaciones con socios de las que ambos habían obtenido un beneficio mutuo y apostar por la reorientación de los hábitos de sus consumidores. Todos ellos eran aspectos que, de llevarse a cabo, supondrían una fuente mayor de beneficios y un incremento sustancial de los márgenes operativos. Supondría, además, una liberación mayor, porque ya no tendrían que depender tanto de los especialistas ni de sus socios.

Tampoco era cierto, porque si hubiera funcionado el marketing digital, caerían en las manos de los grandes operadores del sector, cuyo poder era mayor que el de las cadenas de distribución física. Pero es irrelevante en el fondo, porque la gente que susurraba al oído del CEO aseguraba que las firmas del textil ya lo estaban haciendo, que a los consumidores se llegaba a través de lo digital y las redes, porque lo físico estaba en decadencia, y que adelgazar la compañía es siempre buena idea. Se vendieron expectativas grandiosas, que hoy son el instrumento más habitual para convencer a las personas con visión, que se mueven en la misma fina línea que los incautos y se construyeron grandes castillos en el aire. Pero esto no es una advertencia para Nike, sino para el mundo empresarial, demasiado proclive a escuchar los susurros del viento.