'Jefes por accidente': el efecto de la oleada de ascensos a última hora desde el covid-19

¿Te convertiste en jefe sin ni siquiera quererlo o buscarlo? No serías el único, sobre todo durante la pandemia. A raíz del covid y los cambios organizacionales que acarreó, numerosas compañías comenzaron a promocionar perfiles que, en ocasiones, no estaban preparados para el cargo.

Desde la consultora de gestión de talento Robert & Walters los llaman, en su último estudio, accidental managers, traducido al español como jefes por accidente. "Aunque no cabe duda de que desde hace mucho tiempo se asciende a los puestos de responsabilidad sin una preparación previa, esta tendencia parece haberse acentuado", comenta Gerrit Bouckaert, CEO global en Robert Walters.

En sus palabras, este fenómeno puede deberse a varias razones, pero la principal es que "los modelos de trabajo no se han adaptado realmente a las necesidades de una mano de obra híbrida o remota pospandémica". La encuesta de la consultora a más de 600 de estos profesionales en España en cargos de responsabilidad, incluidos senior, partner, VP, owner, manager, director o CXO, desvela las consecuencias del boom de jefes por accidente que surgieron cuando estalló la pandemia.

Para empezar, el 22% de los encuestados no obtuvo una subida de sueldo pese a tener más responsabilidad, el 8% no ha sido nombrado oficialmente como jefe y el 6% no ocupa un nuevo cargo o puesto. Y para más inri, el 66% de los accidental managers ha sufrido todas o alguna de estas tres situaciones.

"Probablemente, muchas de estas personas han asumido más responsabilidades, como la de gestionar un equipo, sin que haya habido un nombramiento oficial y sin que quede recogido en lo que originalmente se esperaba de su cargo. Es aquí donde los profesionales pueden sentir frustración al no ser recompensados económicamente cuando realmente están asumiendo mayor carga de trabajo y responsabilidad", asume Bouckaert.

En su opinión, esto puede ocurrir cuando la empresa necesita cubrir un puesto de liderazgo por la salida de un compañero o para cubrir una baja de larga duración. "La compañía debe tener en cuenta las nuevas circunstancias y responsabilidades y compensar al nuevo manager económicamente. Si esta designación no puede llevar consigo una subida salarial, al menos se deberían tener en cuenta otras alternativas como un bonus o días extra de vacaciones", insiste el CEO de la consultora.

De "sentir frustración", que mencionaba el consejero delegado, también hay cifras. De acuerdo con los datos del informe, el 61% de las personas que les han colocado "de rebote" en un puesto de responsabilidad sin preparación se han sentido abrumados, inseguros y con falta de apoyo. En concreto, el 26% se ha sentido abrumado y con mucha carga de trabajo y el 21% inseguro, mientras que el 14% ha notado una falta de apoyo. En cambio, el 39% se sintió empoderado o respaldado al ocupar el cargo.

El 61% de las personas en un puesto de responsabilidad sin preparación se han sentido abrumados, inseguros y con falta de apoyo

Para Bouckaert, "es habitual" que un trabajador que asume un nuevo cargo de responsabilidad pueda sentirse en un principio abrumado por la situación, sobre todo cuando se trata de una incorporación en una nueva empresa. "Necesitan un tiempo de adaptación que, a veces, el ritmo vertiginoso del negocio no lo permite, por lo que muchos corren el riesgo de sufrir burnout o agotamiento emocional en el lugar de trabajo", dice.

El síndrome de burnout o desgaste profesional​ es un padecimiento que se caracteriza por una respuesta prolongada de estrés ante los factores estresantes en el trabajo. Entre sus síntomas, se incluyen la fatiga crónica, la ineficacia laboral y negación de lo ocurrido, y España es uno de los países donde más se sufre. De acuerdo con el estudio Global Workforce of the Future 2023, elaborado por la consultora de RRHH Adecco, siete de cada 10 trabajadores españoles han sufrido burnout.

"Si un responsable está desmotivado, afectará directamente al bienestar del equipo y a los resultados, ya que los jefes directos son una de las principales razones por las que los empleados se quedan o se van de una organización", comenta Bouckaert.

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Esther Carrera, executive director de la consultora de RRHH Michael Page, cree que es un sentimiento natural y hace alusión a otro síndrome: el del impostor. "Desde un punto de vista psicológico, esto es el síndrome del impostor, es decir, tener esa sensación de que no estás preparado para asumir el rol, es un proceso muy habitual", aunque comenta que esto debería durar los primeros meses.

Estos sentimientos, afirma Sara Álvarez, directora de atracción de talento de The Adecco Group, pueden ser "una combinación de la falta de preparación y el natural miedo que conlleva las nuevas responsabilidades". Según la directora, esto puede impactar en el bienestar laboral del directivo con estrés por la presión de cumplir con las expectativas, inseguridad sobre la capacidad para desempeñar el rol, desgaste profesional o insatisfacción laboral y, por último, dificultades en el equilibrio vida-trabajo.

Por ello, los profesionales de recursos humanos aseguran que las empresas deben hacer todo lo posible en materia de formación, apoyo y revisión continua para asegurarse de que sus managers son los mejores para los que trabajar. Sin embargo, el informe revela que casi el 60% de los "jefes por accidente" aún no ha recibido formación o no la impartirá nunca (el 35% no la recibirá jamás, el 21% aún no la ha recibido y el 2% no aplica).

Ante esto, Carrera resalta que es importante que las compañías diseñen un plan de formación adecuado, que no debe quedarse solo en la teoría. "Más allá de la formación teórica gran parte del aprendizaje se produce con la práctica, es decir, las empresas deberían planificar o anticipar la formación teórica para que luego la persona pueda mediante el ejercicio práctico del rol ir asumiendo retos, enfrentándose a situaciones y tomando las decisiones pertinentes para poder asumir un aprendizaje pleno".

Por parte de Álvarez, califica de "vital" que las empresas inviertan en desarrollo y formación de sus líderes para asegurar todo lo que conlleva su rol. "Las consecuencias que puede tener para la empresa si un directivo de la misma no está preparado son carecer del liderazgo necesario para gestionar el equipo, la toma de decisiones o la visión estratégica. No guiando adecuadamente al área, el nivel de comunicación no será efectivo. Si no es ejemplo o no inspira a su equipo, puede impactar en la rotación o engagement con el proyecto, además de no alinearse con la cultura corporativa", recalca Álvarez. De este modo, contar con personas preparadas para asumir roles de responsabilidad es algo fundamental.

Cambio desde el covid

Desde aquel 2020, para Bouckaert, han variado los comportamientos entre los directivos en los últimos tiempos. "Los jefes de hoy en día tienen que hacer frente a la gestión remota, a una mayor atención a la salud mental y a la aparición de la generación Z en el lugar de trabajo".

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Bajo su opinión, en el pasado, el papel principal de un directivo era mantener a los empleados motivados y productivos. En el mundo actual, "se les exige que impulsen la cultura y la inclusión en el equipo, que lideren la adopción digital, que posean una capacidad innata para saber si un miembro de su equipo tiene problemas mentales y también que sean portadores de malas noticias, ya sea retrasos en los ascensos o recortes en las subidas salariales". De esta forma, convertirse en 'directivo por accidente' desde el covid podría ser distinto a la época anterior al virus.

Pero, sea por accidente o buscado, el jefe es el capitán y tiene que aprender a dirigir el barco para que no se vaya a pique. La selección de los perfiles directivos de una empresa es clave para la evolución y consecución de objetivos. Ya lo indica Carrera: "El jefe es una de las piezas del éxito".