"El salario de los profesionales TIC respecto a otros países de Europa es mucho más bajo"

Aunque el número de operaciones descendió tras un 2021 cargado de buenas noticias, el mercado de fusiones y adquisiciones se mantuvo un 9% por encima de los niveles previos a la crisis del coronavirus en 2022, según los datos de PwC. Antonio Crespo lidera uno de los grupos que, precisamente, protagonizó uno de estos movimientos. Es CEO de Eraneos para Iberia y LATAM y socio global de la consultora de estrategia y tecnología, que hasta este año no ha empezado a operar bajo el paraguas de la nueva marca, con presencia en España, Suiza, Alemania, Países Bajos, Austria, Luxemburgo, Estados Unidos, China y Singapur.

La fusión se llevó a cabo en 2021, cuando la consultora de estrategia y gestión de tecnología Quint se fusionó con la suiza AWK y con la alemana Ginkgo Management Consulting. La multinacional, cuya facturación conjunta alcanza los 200 millones de euros, cuenta hoy con un portfolio de más de 2.000 clientes, en su mayoría medianas y grandes empresas de más de 100 millones de facturación.

PREGUNTA. Desde el pasado 1 de enero, habéis comenzado a operar bajo la marca Eraneos, ¿qué ha cambiado?

RESPUESTA. Han cambiado muchas cosas. Estamos integrando nuevas capacidades que nos permiten llegar a más sectores y mercados, como, por ejemplo, el de la automoción o el de energía en Alemania; o el del transporte o el farmacéutico en Suiza. Ahora, otra de las cosas que queremos afianzar como grupo son los equipos multidisciplinares. Gracias a la nueva dimensión y cobertura, estamos creando equipos de distintas nacionalidades y expertise para atender las demandas de los clientes, gracias también a las posibilidades que ofrece la remotización.

P. ¿Contempláis más adquisiciones a corto y medio plazo en el grupo? ¿De qué sectores?

R. Aunque nuestro crecimiento es primordialmente orgánico, sí que tenemos siempre el punto de mira en otras compañías que nos puedan aportar algún ámbito de especialización, a nivel de conocimiento vertical. De hecho, hace poco anunciábamos la compra de la consultora SMP, con sede en Düsseldorf; especializada en estrategias de crecimiento digital y en la transformación del sector energético, que cuenta con más de 70 consultores en plantilla. En el medio plazo estamos poniendo el foco en los países del norte de Europa, fundamentalmente en UK y en los países nórdicos. Eso reforzará nuestras capacidades con algunos de nuestros clientes en España, sobre todo con aquellos con una presencia activa en el Reino Unido.

P. ¿Cómo veis el mercado de M&A, como asesores de otras compañías?

R. Hemos visto que, en los últimos años, en sectores de mucho interés, como la ciberseguridad o el data, ha habido una hiperinflación desde el punto de vista de la valoración de las compañías, aunque creo que las aguas están volviendo a su cauce en sectores como el TIC. Creo que poco a poco las valoraciones volverán a estar más ajustadas al mercado.

"En el sector de la consultoría, echamos en falta experiencias globales de transformación con un impacto real en las cuentas de resultados"

P. ¿Cuáles son vuestros objetivos para este 2023?

R. El más importante es el crecimiento. Queremos duplicar nuestra facturación en un periodo de tres años. Para conseguirlo, es esencial atraer talento, afianzar la nueva marca en todos los clientes actuales y potenciales, e integrar todas las nuevas capacidades que hemos obtenido como consecuencia de la fusión.

P. ¿En qué sectores vais a poner el foco para desarrollar el nuevo negocio?

R. Nuestro terreno natural son los sectores financiero, energético y el sector TMT [tech, media and telecom]. En estos momentos estamos también muy enfocados en el turismo, un sector que necesita afrontar una siguiente transformación y que está experimentando una fuerte demanda pospandemia. Además, y empujados por otras empresas del grupo, vemos que el sector farma y life science empieza a tomar ritmo dentro de nuestro portfolio, al igual que el industrial. Pero también hay otros sectores en los que vamos a implementar las nuevas capacidades que ahora tenemos como grupo, como la automoción o el transporte.

P. Pero el sector de la consultoría ya está fuertemente especializado en estas áreas.

R. Echamos en falta casos de uso y experiencias globales de transformación, en los que la tecnología acompañe a los procesos de negocio no solo en la búsqueda de una mayor eficiencia, sino también en la experiencia de cliente, con impacto real en la cuenta de resultados. No se trata de una especialización en áreas, se trata de una nueva forma de realizar consultoría en cada una de estas áreas. El hecho es que se está rompiendo el modelo de consultoría y nuestro objetivo es capitalizar el cambio.

P. ¿Cómo lo hacéis o pretendéis hacerlo?

R. En términos generales se trata de un cambio de mentalidad: nosotros sabemos bajar de la estrategia a la ejecución, actuar con flexibilidad y ser accesibles. Somos una organización más horizontal y sin tantas jerarquías, que hace posible pivotar y cambiar de rumbo cuando el mercado y los tiempos así lo exigen, que cada vez es con mayor frecuencia.

Hoy en día todas las grandes del Ibex, que son nuestros clientes desde que empezamos nuestra actividad hace 18 años, necesitan transformarse en empresas menos rígidas y más líquidas, con una visión más transversal hacia sus clientes. Y solo puedes ayudarles si realmente, como es nuestro caso, tienes ese modelo incorporado dentro de tu propia compañía, acompañado de valores como la transparencia y la tolerancia al fallo.

P. ¿Están los directivos españoles preparados para esta transformación estratégica? ¿O ven la transformación simplemente como una oportunidad de reducir costes y sumar productividad?

R. Podemos estar muy orgullosos de la preparación de los directivos españoles en todos los ámbitos. Están en una posición muy buena para poder abordar la transformación que debemos acometer, aunque es cierto que a veces falta el empuje de otros directivos europeos para que las transformaciones sean de mayor calado y alcance.

"Combinar perfiles sénior y digitales es la fórmula perfecta para abordar cualquier proyecto global de estrategia y tecnología"

P. ¿Por qué esta diferencia con los directivos europeos?

R. Esta diferencia es doble: es estructural y cultural al mismo tiempo. Por un lado tiene que ver con la organización de las empresas y por otro con la gestión emocional de los directivos y profesionales en general. En España resulta difícil romper esas estructuras de poder y hacer que esas organizaciones sean más líquidas. Además, aquí personalizamos mucho los aspectos profesionales. Cuando planteamos una crítica de un tema profesional con voluntad de mejora, lo llevamos al terreno personal, y eso a veces es un inhibidor para grandes procesos de transformación. Hay que aprender a separar.

P. Actualmente, contáis con 1.000 profesionales. Tras la fusión, ¿vais a ampliar la plantilla?

R. Sí, vamos a incrementar. De hecho, uno de nuestros principales objetivos es convertirnos en un foco de atracción de talento a todos los niveles. En el mundo de la digitalización hay una necesidad creciente de talento y la dificultad está en encontrarlo y atraerlo. Pero para retenerlo, es fundamental tener una voluntad y estrategia clara de desarrollarlo, máxime en nuestro sector, donde sufrimos la escasez de profesionales.

Más allá del talento digital propiamente dicho, apostamos también por el talento silver o sénior. Así, y enmarcado en un proyecto denominado Gran Reserva, hemos apostado por la contratación de perfiles sénior con una amplia visión de negocio y los diferentes sectores para los que trabajamos. Creemos que la combinación de estos conocimientos con otros perfiles digitales conforma la fórmula perfecta para abordar cualquier proyecto global de estrategia y tecnología. En general, estamos siempre en búsqueda de talento, con un perfil adaptado a las necesidades de nuestros clientes, que evolucionan de forma constante.

P. ¿Y no se contradice esta falta de talento, precisamente, con el volumen de despidos que se está viendo en las grandes tecnológicas?

En mi opinión no. Creo que las previsiones de demanda que se hicieron en la pospandemia fueron demasiado exageradas, y eso ha influido. Pero hay dos factores adicionales. El primero es la eficiencia a nivel interno. Muchas de las personas que están saliendo de estas compañías están en funciones de back office, y ahora están automatizando muchos de estos procesos. El segundo factor es que, al mismo tiempo que están despidiendo, están invirtiendo en compañías relacionadas con la inteligencia artificial, entre otras tecnologías. Están cambiando sus modelos de negocio.

P. ¿Veremos el impacto en España?

R. Lo dudo mucho. Son decisiones que tienen que ver con las estrategias de generar caja de estas grandes compañías para invertir en otras líneas. De hecho, en nuestro país muchos clientes nos piden proyectos para ser más eficientes y financiar la transformación sin reducir personal. Lo que quieren es liberar tiempo para destinarlo a desarrollar nuevos modelos de negocio, a innovar. Y esta es una mentalidad radicalmente diferente a la que vivimos en la crisis de 2009, cuando los proyectos de eficiencia en los que estábamos involucrados eran proyectos que, muchas veces, desembocaban en la reducción de empleo. Esta es una realidad que estamos encontrando en la mayor parte de las empresas del Ibex 35.

P. ¿Por qué existe esta dificultad de encontrar talento en España? ¿Es un problema de salario?

R. Influye, por supuesto. El posicionamiento salarial de los profesionales TIC respecto a otros países del norte de Europa es considerablemente más bajo, y al final esto ha provocado que muchos estudiantes no estén tan interesados en las carreras técnicas. Pero también tenemos un problema de formación. Recientemente se lanzó un Plan Nacional de Competencias Digitales, y aunque confío que tendrá un retorno a largo plazo, queda mucho por hacer. Debemos fomentar mucho más los modelos de formación donde la universidad y la empresa estén imbricadas. Hay muchos profesionales de nuevo cuño que no están en el mercado porque simplemente no existe la formación que se necesita.

P. Muchas veces, las empresas acaban buscando este talento fuera.

R. Sí. La clave está en cambiar nuestras estrategias de formación y empezar a construir ese profesional en vez de buscarlo fuera. Muchas veces no se trata de contratar a la persona que tiene una determinada cualificación, sino de contratar a alguien que tenga las competencias necesarias para poder desarrollarlo y, después, darle la formación adecuada para convertirlo en el profesional que necesita la compañía. En este sentido estamos viendo un cambio de mentalidad, aunque todavía hay mucha diferencia, sobre todo, con América.

"En España, y en Europa en general, nos falta esa mentalidad de romper con las estructuras y los roles tradicionales"

P. ¿Dirías entonces que América es un modelo a seguir en este sentido?

R. Sí, en el otro lado del charco se centran mucho más en las competencias, y si una persona, por ejemplo, ha demostrado que tiene la capacidad de desarrollar su talento en el sector teleco, probablemente tendrá la capacidad de desarrollarlo también en el sector de la energía, y además, aportará cosas nuevas. En España, y en Europa en general, nos falta ese tipo de innovación. Esa mentalidad de romper con las estructuras y los roles tradicionales y aceptar que las nuevas funciones tienen que tener un mayor trasvase.

P. El teletrabajo está haciendo que muchas personas trabajen ya desde España para otras compañías europeas, con salarios superiores.

R. Un profesional TIC en España cobra tres veces menos que en Suiza. Y aunque progresivamente esta brecha salarial se va a reducir, nunca va a llegar a nivelarse. Pero el salario no es la única variable a tener en cuenta, también está la calidad de vida. Y esto, paralelamente, es una oportunidad para nuestro país. Una oportunidad para que una persona cualificada trabaje desde aquí, máxime en el mundo pospandemia, en el que los trabajadores del conocimiento pueden trabajar en remoto.

P. Pero aquí entra en juego la fiscalidad.

R. Sí. Este trasvase tiene un gran impacto en las finanzas de cada país, y las haciendas públicas tienen que facilitar el camino. La fiscalidad nunca ha sido nuestro punto fuerte, y las compañías cuando toman la decisión de instalarse en un país u en otro, buscan predictibilidad y seguridad. A veces como país nos ha faltado dar esa estabilidad. No obstante, creo que también estamos haciendo cosas bien. Hay comunidades como la Comunidad Valenciana o Andalucía con ciudades que se están convirtiendo en verdaderos polos de atracción de talento. Alicante, por ejemplo, lo está haciendo fenomenal, y Málaga es una ciudad que ha crecido muchísimo y sigue creciendo como polo de atracción. Lo que falta es una estrategia unificada, que todos rememos en la misma dirección como país.

P. ¿En qué país consideras que deberíamos inspirarnos para conseguir, por fin, esa transformación digital de nuestro sector empresarial?

R. Cada país tiene sus ventajas y de lo que se trata es de aprender de lo que funciona en otros países para adaptarlo e interiorizarlo en nuestra estrategia. Estados Unidos siempre ha sido un foco de innovación, sobre todo en sectores como el farmacéutico o el aeroespacial. En Europa hay países de los que podemos aprender mucho en lo que respecta a la colaboración público-privada, como Alemania o Francia. En cuanto a atracción de startups y entrando de nuevo en el terreno fiscal, el país de referencia, en mi opinión, debería ser Estonia. Tiene un modelo muy competitivo para la creación de nuevas compañías.

P. Por último, como consultora, ¿cuáles son los próximos pasos que debe dar la gran empresa española?

R. Ya han conseguido, en su mayoría, adoptar metodologías ágiles y hacer más eficientes sus cadenas de valor. Pero, además de profundizar en esta línea, creo que deben abordar la segunda ola de transformación, que conlleva elevar dichas estrategias a los consejos de administración, reformular las estructuras organizativas, apostar sin tapujos por la innovación e impulsar un liderazgo transversal, con una orientación a cliente y a producto.