Pedro Rico: "Nos estamos construyendo desde una perspectiva más médica que financiera"

“Mi llegada fue espectacular. Debuté con un virus informático y pocos meses después llegó el virus biológico, el de verdad”. Así recuerda el doctor Pedro Rico su aterrizaje como director general de Grupo Vithas en septiembre de 2019. No es que nadie esperara que la transición fuera a ser cómoda —al fin y al cabo, venía de ser el número dos de Quirón y su fichaje aún escocía—, pero lo que ocurrió en los meses siguientes era imposible de predecir. “En noviembre, sufrimos un ciberataque que nos encriptó las bases de datos de la mitad de los hospitales y nos llevó dos meses normalizar la situación. Y después, en marzo, la pandemia”.

Ahora, aun cuando el contexto no sea precisamente cómodo —“guerra de Ucrania, crisis energética, inflación… Cosas que no se habían visto antes…”, enumera—, aprovecha el décimo aniversario de la creación del grupo para charlar sobre la situación sanitaria pospandemia, los sesgos ideológicos en la sanidad, los retos de la colaboración entre la pública y la privada, y los hitos alcanzados por la compañía en esta década.

PREGUNTA. La crisis sanitaria del coronavirus sirvió para poner a prueba las fisuras y las fortalezas de nuestra sanidad. ¿Se sintieron parte del sistema?

RESPUESTA. En Madrid, sí. Cuanto más dramática era la situación, más se contaba con nosotros. En otros entornos no fue así; se tomaron decisiones arbitrarias por criterios políticos, no de eficiencia, y en algunos casos nos sentimos excluidos del sistema.

P. ¿Por ejemplo?

R. En la Comunidad Valenciana no hubo interés por nuestra colaboración. Nuestros hospitales solo podían atender a aquellas personas con covid que tenían seguro privado de salud. Era frustrante, queríamos ayudar y estábamos en disposición de hacerlo, pero no se nos dejó.

P. ¿Y cómo ha sido la relación con la sanidad pública una vez superada la angustia de las primeras olas?

R. En el año 2021 se aumentó la colaboración público-privada. En casi todas las comunidades autónomas se incrementaron los presupuestos y hubo más derivación para disminuir las listas de espera quirúrgica.

"En 2021 aumentaron los pacientes que venían sin seguro privado de salud porque no conseguían acceder a la sanidad pública"

P. ¿Qué poso ha dejado esta situación en los pacientes?

R. Hemos notado un incremento del volumen de pacientes que venían sin seguro privado de salud. Fue una clara tendencia en 2021, que ahora se ha suavizado.

P. ¿A qué atribuyen este incremento?

R. Suponemos que se trataba de pacientes que no conseguían acceder a la sanidad pública, entre otras cosas porque la puerta de entrada era la atención primaria y esta se encontraba cerrada.

P. ¿Qué demandaban?

R. En general se trataba de cosas muy concretas: una intervención porque ya tenían un diagnóstico y no querían retrasarla, o bien un diagnóstico porque tenían sospecha de enfermedad grave y necesitaban agilizar ese trámite.

P. Y después, ¿está aumentando el número de personas que deciden pagar un seguro privado?

R. Las pólizas de seguro de salud han tenido un crecimiento ininterrumpido en la última década a un ritmo de un 3% interanual. En 2020 y 2021 se incrementó un 5% y en el primer semestre un 7,5%. En Madrid, el porcentaje de personas con aseguramiento privado ya supera el 40% de la población.

P. ¿Es virtud propia o pecado ajeno?

R. La gran ventaja competitiva del sector privado frente al público ha sido tradicionalmente la accesibilidad: rapidez en las pruebas diagnósticas, especialistas, intervenciones quirúrgicas…

P. Ir a la privada por los problemas menores, pero luego a la pública cuando tenemos algo grave…

R. Eso ha cambiado. En los últimos 10 años ha dado un giro brutal, especialmente en las grandes ciudades. Ahora, lo único que no se puede hacer en la privada, y por un tema regulatorio, es trasplantes.

P. Pero no me negará que esa accesibilidad se está perdiendo y cada vez es más difícil conseguir citas rápidas en el sector privado.

R. Es cierto que se están produciendo desajustes entre la oferta y la demanda. Hay incrementos muy importantes en la demanda de servicios en el sector privado que, de alguna manera, tenemos que conseguir encajar.

"Es un cambio sociológico: consumimos más sanidad porque nos importa más la prevención"

P. Parece lógico que ocurra si, como ha dicho, el número de asegurados no deja de crecer…

R. Hay un factor más: está aumentando la frecuentación de servicios. Cada vez hay más personas que se hacen el seguro para usarlo al día siguiente.

P. ¿Vamos al groupon sanitario?

R. Lo que vemos es un incremento de las expectativas desde el punto de vista social en una población cada vez más informada y sensibilizada por la pandemia. Sabíamos que iba a pasar. Ahora el paciente ya no llega cuando está muy enfermo, sino que quiere hacerse revisiones, chequeos… Es un cambio sociológico: consumimos más sanidad porque se considera importante la prevención.

P. Eso es lo que toda la vida se nos ha dicho, ¿no? Que trabajáramos la prevención…

R. Exactamente. No es algo que la gente esté haciendo mal, sino que es fruto de una sociedad más informada, más madura.

P. Más exigente.

R. Y se une a que el sector privado está creciendo a un ritmo relevante, tensionando la oferta y la demanda. Y, también el déficit de profesionales…

P. ¿Cómo se arregla esto?

R. Va a requerir un esfuerzo por parte de todos los agentes del sector. No solo de los que proveemos servicios [hospitales y centros sanitarios], sino también de la parte aseguradora. Muchas veces no es que falten profesionales, es que las aseguradoras no conciertan todos los profesionales necesarios para atender toda la demanda de sus asegurados. Tienen sus estrategias de control de la demanda, y si limitan el acceso se producen también esas listas de espera en el sector privado.

P. Y eso puede dar al traste con su ventaja competitiva.

R. No cabe duda de que, si queremos mantener el nivel de servicios y de accesibilidad, que es lo que ha permitido dinamizar históricamente al sector, tendremos que congeniarnos para encontrar un encaje que cubra necesidades y expectativas.

P. Otro movimiento clave del sector en los últimos años es la concentración de hospitales en grupos. Vithas es un claro ejemplo de ello. ¿Esa concentración es buena para el paciente?

R. Si quieres hacer un proyecto sanitario de calidad tienes que alcanzar un tamaño, un volumen mínimo, porque es lo que te va a permitir incorporar determinada tecnología y conseguir que los mejores profesionales quieran trabajar contigo.

P. Y también se trata de equilibrar el pulso con las aseguradoras.

R. Es cierto que el sector asegurador está muy concentrado en cuatro o cinco operadores que se reparten el 75-80% del mercado, mientras que la parte de provisión ha estado muy atomizada y eso producía un desequilibrio de fuerzas.

P. Ustedes quieren fijar también las reglas del juego.

R. O, por lo menos, evitar que se produzca un cierto abuso. Que sea una relación más equilibrada y de tú a tú con nuestro principal cliente. No olvidemos que el sector asegurador representa más de un 70% de los ingresos de los hospitales privados.

"No es crecer por crecer: un proyecto sanitario de calidad necesita un tamaño mínimo para conseguir los mejores profesionales"

P. Junto a la concentración, la expansión. ¿Cómo se ha decidido en Vithas el crecimiento y la forma de llevarlo a cabo?

R. Desde que se constituyó el grupo, hace ahora 10 años, hemos pasado a multiplicar casi por cuatro el volumen de facturación, el número de profesionales, de pacientes que atendemos cada año… Pero no es crecer por crecer, sino crecer para hacer las cosas cada vez mejor, y eso te lo da el tamaño: la escala te permite negociar con clientes y proveedores en mejores condiciones

P. ¿Es más fácil siendo un grupo familiar?

R. Es verdad que nuestro accionariado es cien por cien propiedad de la familia Gallardo. Su perfil ayuda mucho a este proyecto porque su visión es de medio largo plazo. No van a buscar los retornos a corto plazo, como sucede en otras compañías. Eso nos permite abordar proyectos que van a tener retornos tal vez a 10 años, de forma que ahora estamos construyendo desde una perspectiva más médica que financiera.

P. ¿Y se lo pueden permitir? ¿Tienen esa capacidad?

R. La verdad es que sí. El grupo nunca ha repartido dividendos a la familia, sino que todo lo generado se ha reinvertido y, adicionalmente, durante esta última década la familia ha hecho también aportaciones para seguir en esta senda de crecimiento.

P. ¿Incluso en los tiempos convulsos del covid?

R. Sí. De hecho, uno de los proyectos que se aprobaron poco después de mi incorporación fue la construcción de dos nuevos hospitales, uno en Valencia y otro en Barcelona. Estarán abiertos en 2024 y cada uno supone en torno a los 50-60 millones de inversión. Es un ejemplo que demuestra que lo que se busca está a cinco o diez años vista.

P. ¿Tiene más sentido estratégico la construcción de nuevos hospitales que la adquisición de otros ya existentes?

R. No descartamos la opción de nuevas adquisiciones, pero hay pocas oportunidades en este momento. Como no queremos parar, hemos apostado por construir en mercados en los que queremos consolidar la posición de liderazgo, o por entrar en un mercado como el de Barcelona. Y este año hemos abierto tres nuevos centros, el año que viene abriremos dos más…

P. ¿Cómo se consigue homogeneizar para transmitir el sello Vithas?

R. Es complejo y enlaza con uno de los proyectos de la compañía que más retos supone. Se trata de Vithas One, un proyecto de transformación digital que aspira a implementar la misma forma de trabajar en todos los hospitales y centros médicos del grupo. Se trata de que atendamos a los pacientes de la misma manera, seamos más eficientes, disminuyamos la variabilidad de la práctica clínica…

P. ¿Y la historia clínica?

R. Es uno de los retos: tener una historia clínica única para todo el grupo.

P. Pero el paciente va más allá, y quiere esa historia clínica única también para toda la sanidad, tanto pública como privada.

R. Entre todos los operadores del sector privado estamos financiando un proyecto, una plataforma común para que la historia clínica del paciente se pueda ver en cualquier consulta o grupo hospitalario privado.

P. ¿Y la pública?

R. Nosotros sí queremos interoperabilidad con el sector público, pero no la conseguimos porque hay barreras que no son tanto técnicas o jurisdiccionales como ideológicas. Pero nosotros no buscamos retornos económicos, sino que se beneficie el paciente: que todo lo que se haga en el sector privado se pueda aprovechar en el público, y viceversa.

P. Otro aspecto clave en la estrategia del grupo es la docencia.

R. Está claro. No es solo por reputación: nosotros queremos fidelizar el talento, y eso se consigue dándoles un entorno 360°: no solo una labor asistencial, sino también docencia e investigación. La Consejería de Sanidad acaba de acreditar como universitarios a los tres hospitales Vithas Madrid (Arturo Soria, La Milagrosa y Aravaca), y confiamos en que en los próximos meses otros hospitales del Grupo en otras comunidades autónomas también obtengan esa acreditación docente.

P. ¿Qué es la calidad asistencial en el siglo XXI?

R. Históricamente la calidad era hacer las cosas muy bien: tratar a los pacientes, diagnosticarlos, darles el tratamiento adecuado… todo sin complicaciones. Pero ahora se está virando en el sector de la salud a otro tipo de calidad: la calidad percibida

P. Es decir: cómo percibe el paciente que se le ha tratado

R. Sí, porque le puedes operar muy bien, pero él tener la percepción de que el servicio no fue de calidad por otros elementos de experiencia que están adquiriendo un aspecto nuclear en los últimos años.

P. ¿Qué elementos?

R. Además de la calidad acreditada de la que antes hablábamos, también valora tener una atención rápida y eficiente, sin mucha burocracia, que todo sea sencillo. Tiene mucho que ver con los procesos, con la forma de hacer las cosas.

P. Entonces, se trata de preguntar y escuchar al paciente.

R. Sí, y de hecho hemos puesto en marcha 15 talleres en los que sentamos juntos a pacientes y profesionales, y pedimos que los pacientes expliquen cómo se sintieron y que los profesionales tomen conciencia de lo importantes que son esos elementos que van más allá de la buena medicina.

P. La percepción es subjetiva. Y la calidad objetiva, ¿cómo se mide?

R. Apostamos por la acreditación Joint Commission International, la certificación hospitalaria con más prestigio a nivel internacional. Acredita fundamentalmente aspectos de seguridad en la atención y en todos los procesos. Ya tenemos tres hospitales con el sello dorado, y lo importante es que todos los demás también trabajan con esa misma metodología como estándar de calidad. Somos el segundo grupo hospitalario en facturación, pero el primero en calidad.