¿Cómo ha cambiado el comité de dirección de las empresas con la llegada del covid?
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COLABORACIÓN Y GESTIÓN DE PERSONAS

¿Cómo ha cambiado el comité de dirección de las empresas con la llegada del covid?

Las empresas también pararon y se readaptaron, a sus clientes y a su propia organización interna. Pero ¿qué aspectos se priorizaron en ese entorno de cambio de dinámicas?

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Con la llegada del coronavirus, además de iniciarse la carrera por lograr una vacuna que aliviara la presión hospitalaria, el mundo tuvo que parar y readaptarse a un entorno incierto. Empresas incluidas. Ante la aceleración de los cambios en los mercados, las compañías y sus comités de dirección se vieron inmersos en una transformación casi completa de las dinámicas de trabajo, de sus planes estratégicos y de su respuesta ante el cliente.

Como en todo proceso de cambio, ciertos aspectos cobran importancia sobre otros. Y cada empresa adopta su propia estrategia para surfear la adversidad e, idealmente, salir reforzada de ella. Con la intención de analizar y comprender cómo han cambiado los comités de dirección después del covid y qué se requiere para ser un 'buen' miembro de los mismos, Luis Huete, profesor del IESE Business School, y Antonio Núñez, 'senior partner' en Parangon Partners, realizaron una encuesta a mediados de 2021 a más de 2.320 altos directivos de los principales sectores y tipos de empresa.

Del estudio, al que ha tenido acceso El Confidencial, se deriva que el proceso de adaptación general a la pandemia ha sido adecuado pese a las dificultades de un entorno VUCA, es decir, uno dominado por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. De hecho, casi siete de cada 10 encuestados consideraron que su comité de dirección era el idóneo para acometer la crisis. Y en torno a la mitad de ellos cree que la llegada de la pandemia les ha unido como equipo.

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Entre los principales resultados de la encuesta, cabe destacar la gran importancia que ha cobrado la figura del director de Personas, o responsable de Recursos Humanos. Resultado que se ve apoyado por el peso que ha ganado en la agenda del comité, en que la gestión del talento fue prioridad según el 62% de los encuestados; en los objetivos del CEO, en que tiene fijado motivar e involucrar al equipo humano para enfrentarse a desafíos, y también en la agenda de mejoras sugerida por el 75% de los encuestados, quienes demandan incorporar personal especializado en aquellos temas prioritarios para desarrollar exitosamente la estrategia empresarial.

El director financiero y el de Ventas completan este 'triunvirato' en torno al CEO de la empresa. Uno que se ha centrado esencialmente en redefinir y asegurar la ejecución de la estrategia, identificar nuevas oportunidades y desafíos y poner a los clientes en el centro de la estrategia.

Precisamente, tal y como apuntan Núñez Martín y Huete Gómez, los encuestados creen que para realizar bien la labor de un miembro del comité de dirección junto al CEO hay que fomentar, sobre todo, las siguientes competencias: visión estratégica, liderazgo integrador e inspirador y efectividad y orientación a resultados.

Preguntados por los cambios sugeridos para seguir acometiendo la crisis desde el comité de dirección, los encuestados han resaltado varios aspectos interesantes. El primero de ellos, la necesidad de mejorar el trabajo en equipo. Punto muy interrelacionado con el impulso que han ganado con la pandemia la transversalidad y colaboración entre áreas: “El resultado son mejores decisiones, mejor ejecución y buen ambiente”, subrayan los autores del estudio.

En aras de ganar esa mayor coordinación y confianza en el equipo, los directivos señalaron las mejores iniciativas para mejorar la colaboración entre áreas, como pueden ser el uso de métricas e incentivos que acentúen el logro de objetivos comunes o el desarrollo de un liderazgo que evite descoordinaciones que escalen hacia arriba los problemas.

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Otra de las mejoras apuntadas por los encuestados en la era del ‘burnout’ es readaptar la frecuencia y los formatos de las reuniones, que han sido ‘online’ en la mayoría de los casos. En ese sentido, la mayor parte de los encuestados admite que no se dispone de suficientes medios para medir el rendimiento de los trabajadores en remoto, ni tampoco de ‘coaching’ en torno a cómo gestionar equipos a distancia.

Por último, de las respuestas de los directivos se prevé que los comités de dirección se vuelvan más operativos, flexibles y reducidos. Se espera un menor número de personas, la combinación de miembros permanentes y no permanentes, y la adaptación de los formatos al contenido y al tipo de decisiones que se tengan que adoptar.

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