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Barceló: "En 2022 ya generaremos buenos números y en 2024 no tendremos deuda"
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Barceló: "En 2022 ya generaremos buenos números y en 2024 no tendremos deuda"

El copresidente de Grupo Barceló se ha marcado como prioridad devolver toda la deuda solicitada durante la pandemia, reto que confía conseguir en un plazo máximo de tres años

Foto: Simón Pedro Barceló.
Simón Pedro Barceló.

Simón Pedro Barceló (Palma, 1966), copresidente de Grupo Barceló, lleva en primera línea de la empresa familiar desde mitad de los noventa, un cuarto de siglo marcado por la decisión que tomó de renunciar a bolsa y seguir creciendo con sus propios recursos. Apuesta que, con sus luces y sus sombras, el tiempo ha demostrada acertada, ya que Barceló es ahora la segunda hotelera de España, la primera agencia de viajes del país y un líder en rentabilidad y solvencia.

Un trabajo de años que ha resistido, incluso, el huracán desatado por la pandemia, que se ha llevado por delante gran parte del sector y que ha obligado a Barceló a tener que romper su aversión a la deuda para pedir prestado hasta los 500 millones de euros que tendrá a cierre de este ejercicio, cifra en la que se incluyen los 320 millones concedidos por la SEPI a la fusión de Ávoris, la agencia de viajes del grupo, con Halcón (Globalia).

Foto: Raúl González, consejero delegado para EMEA de Barceló.

Cauto a la hora de lanzar las campanas al vuelo, pero al mismo tiempo optimista respecto al futuro, el empresario se muestra convencido de que su compañía volverá a pisar el acelerador en dos o tres años, lo que significa que habrá conseguido salvar la crisis sin renunciar a su esencia: seguir siendo una compañía familiar, solvente, rentable y centrada en sus propias marcas.

PREGUNTA. El Grupo Barceló acaba de cumplir 90 años, ¿cómo se plantea la Barceló de los próximos años?

RESPUESTA. Tenemos la ilusión de llegar al centenario. A pesar de los cambios y de que intentamos ser activos y flexibles ante la nueva situación, en lo básico no vamos a cambiar: queremos seguir siendo una empresa familiar y nos sentimos muy cómodos en ese ámbito, no tenemos ninguna intención de cambiar ese estatus. En cuanto al futuro, los miembros de la cuarta generación serán los que decidan, aunque preveo un escenario parecido al que vivimos en la transición de la segunda a la tercera, impulsada por mi tío y mi padre. Estos últimos años, hemos tomado algunas decisiones con implicaciones de cara al futuro: icluimos en los estatus de Barceló Corporación, nuestra sociedad matriz, unos límites de edad para ser ejecutivo, hasta los 65 años; para ser presidente no ejecutivo, hasta los 70, y miembro o vocal del consejo, hasta los 75. A partir de dentro de cinco años, cuando mi primo Simón Barceló cumpla 65, y dentro de 10, cuando yo llegue a esa misma edad, habrá un relevo en el ámbito ejecutivo del grupo.

Foto: Hotel de Be Live en Mallorca.

P. ¿Está descartada la salida a bolsa?

R. La descartamos en la década de los noventa cuando Sol Meliá protagonizó la primera salida a bolsa de una gran hotelera española y, por vecindad, lo analizamos. En 2025, 2030 o 2040 decidirán otros, no seré yo, y lo que decidan, bien decidido estará. Nosotros, en su momento, decidimos mantener la flexibilidad de una compañía privada y creo que acertamos. Hemos crecido más que nadie en estos 25 años: entonces no estábamos en el 'ranking' de las 10 agencias o 10 compañías hoteleras y hoy somos líderes del mercado de agencias tras la fusión con Globalia y la segunda compañía hotelera por tamaño en número de habitaciones. También somos la segunda en rentabilidad. Meliá sigue siendo la líder del mercado, pero nosotros vamos a seguir creciendo y a intentar disputarle el liderazgo. Tenemos una sana ambición y no hemos necesitado el mercado para hacer eso, de hecho, al cierre de 2019 estábamos prácticamente sin endeudamiento a nivel consolidado. Por lo tanto, no solamente hemos crecido más que nuestros competidores, sino que lo hemos podido hacer con una estructura financiera muy conservadora, muy típica de empresa de tercera generación. Y si las cosas se recuperan, vamos a tener capacidad de crecimiento. La cuarta generación debería tener capacidad de crecimiento para seguir siendo ambiciosos y cumplir sus objetivos, pero serán ellos los que lo tengan que marcar y decidir.

P. En 2020, tuvieron unas pérdidas de 100 millones de euros. ¿Cómo marcha la reducción de la deuda teniendo en cuenta que Ávoris tiene de plazo hasta 2027 para devolver los 320 millones concedidos por la SEPI?

R. Si nos recuperamos, confiamos en no necesitar esta cantidad en su totalidad. Esa financiación, más cara que la bancaria tradicional, la devolveríamos en cuanto sea posible. Cerramos 2020 con 400 millones de euros de deuda financiera bruta y con unas pérdidas, efectivamente, de 100 millones de euros, pero esas pérdidas son posteriores a un resultado extraordinario de 100 millones por la venta del hotel Formentor, por tanto, nuestras pérdidas por negocio recurrente en 2020 fueron de 200 millones. En 2021, con toda seguridad, repetiremos pérdidas, con otros 100 millones, pero sin ningún extraordinario. Es decir, que nuestro negocio habrá pasado de perder 200 millones en 2020 a perder 100 en 2021. Nuestro nivel de endeudamiento a final de 2021 se incrementará aproximadamente en 100 millones y nos iremos a una deuda financiera neta a final de 2021 de 500 millones de euros.

Confiamos en no necesitar el préstamo de SEPI en su totalidad y lo devolveremos cuanto antes

P. A principios de año, con motivo de la presentación de resultados, anunciaron el objetivo de 13 aperturas, una inversión de 200 millones de euros en reformas y estrategia de compras. ¿Van a conseguir cumplir el plan?

R. En esos 200 millones de euros que anunciamos, se contemplaban las reformas que iban a hacer todos los propietarios de todos los hoteles que gestionamos. Es posible que gestionemos inversiones por esa cuantía, pero no somos nosotros los responsables de esa inversión. La inversión del grupo no alcanzará los 50 millones, contando inversiones nuevas y reformas de hoteles existentes. Abriremos nueve hoteles en total en España, sin contar con los abiertos este año en Estados Unidos.

P. ¿Qué reparto entre propiedad y gestión cree que será el buen equilibrio para su compañía tras el covid?

R. El covid no ha sido tan importante en la distribución de nuestro 'portfolio' por tipo de contrato. La propiedad está vinculada a nuestra capacidad financiera. Nosotros somos conservadores y lo seguiremos siendo. Nuestra prioridad, al acabar la pandemia, es volver a un endeudamiento muy bajo, y si podemos a no endeudamiento, y eso es lo que marca la capacidad inversora. Desde el punto de vista de capacidad de gestión o arrendamiento, el límite es la capacidad operativa: ser capaces de gestionar el crecimiento y de implantar los sistemas y tener equipos para dirigir los nuevos hoteles y que las estructurales centrales puedan responder. Nosotros hemos demostrado que podemos incorporar 15 o 20 hoteles al año sin mayor problema.

“En España, tenemos reconocimiento como para que nuestro crecimiento sea con marcas propias, no gestionando para otras compañías”

P. Acaba de estrenarse como operador de marca ajena con el nuevo hotel de la marca Canopy, de Hilton, en Madrid. ¿Prevé repetir la experiencia?

R. Eso ha sido una muestra más de la magnífica relación que tenemos con HIP [plataforma de hoteles del grupo Blackstone]. Siendo propietarios del hotel Canopy en Madrid, y teniendo firmado un acuerdo de franquicia con Hilton para su marca Canopy, nos pidieron que valoráramos gestionarlo nosotros. Firmamos ese acuerdo con los que son los principales propietarios de establecimientos hoteleros en España.

P. ¿Se trata de una nueva línea de crecimiento o de una oportunidad?

R. Responde a la petición de HIP.

P. ¿No estará Barceló a partir de ahora habitualmente en este tipo de operaciones?

R. No, no. Lo cual no quita que si HIP tiene una situación parecida, lo podamos hacer. En España, tenemos tamaño, marca, reconocimiento para que nuestro crecimiento sea con marcas propias, no en un negocio de gestión para marcas de otras compañías. Tenemos acuerdos con bastantes fondos de inversión, entre ellos Oak Hill Capital, con los que estamos en búsqueda activa de hoteles para que sean adquiridos por esos fondos y gestionados por nosotros.

placeholder Simón Pedro Barceló.
Simón Pedro Barceló.

P. ¿Y hay alguna relación de exclusividad?

R. No, no existe, porque no interesa en general a ninguna de las partes. Aparte de los fondos, trabajamos con propietarios individuales. Los 100 hoteles que tenemos en Europa son con 80 propietarios distintos. Después de HIP, los segundos propietarios somos nosotros mismos, que seguimos teniendo ocho hoteles en propiedad en España: Barceló Renacimiento de Sevilla, cuatro de Punta Umbría, la Bobadilla (Málaga), Cáceres y Montecastillo (Jerez), ya que la operación de venta de activos en 2015 a Hispania [actual HIP] se centró bastante en Baleares y Canarias.

P. ¿Qué previsiones hay de crecimiento del negocio de Ávoris tras la fusión con Halcón Viajes?

R. No tengo una bola de cristal, pero sí mucha confianza en que la actividad de viajes se irá recuperando y, por tanto, la posición de liderazgo que hemos alcanzado con la fusión nos pone sobre una plataforma de cuota de mercado, eficiencia operativa y capacidad de introducción de nuevos productos única, y espero que seamos capaces de sacarle partido. Con datos de 2019, y tras la fusión, deberíamos facturar 4.000 millones de euros anuales. A corto plazo, vienen buenos años para los intermediarios, porque en momentos de desajuste de oferta y demanda en que la demanda está más restringida y la oferta se ha quedado sobredimensionada, los intermediarios tienen una posición privilegiada y suelen mejorar sus márgenes empresariales. Tengo confianza en que los márgenes en el futuro sean mejores que los históricos de las dos compañías.

P. ¿Cree que llegarán las ayudas directas de 7.000 millones de euros para el sector turístico?

R. Seguro. Nada me hace pensar que no se vaya a producir. Eso sí, todos los que participamos en el sector hemos criticado la falta de ayuda. La caída del PIB en 11 puntos se explica por siete de la actividad turística, que equivale a 70.000 millones de euros, pero está lejísimos de la necesidad del sector. Hay que recordar que sin recuperación turística es imposible la recuperación económica en España. Si se quiere volver a los niveles precrisis, hay que contar con la actividad turística. Cuanto más se ayude, antes habrá recuperación.

“Los ERTE podrían haber sido mejores de lo que van a ser. Veremos a finales de febrero cuál es la situación y si siguen siendo necesarios”

P. ¿Está capacitado el sector para empezar a devolver los ERTE?

R. El Gobierno podría haber sido más generoso con el sector turístico con la aplicación de los ERTE. Quienes quedan en ERTE son trabajadores del sector turístico y por lo tanto la intensidad de la ayuda vía reducción en las cuotas de la Seguridad Social podría haber sido mejor planificada y se podría haber planteado más en los próximos meses. Los ERTE podrían haber sido mejores de lo que van a ser. El Gobierno nos tiene acostumbrados a renovaciones de ERTE en los últimos días, veremos a finales de febrero de 2022 [acaban el 28 de febrero del próximo año] cuál es la situación y si siguen siendo necesarios. El Ministerio de Trabajo ha dicho que durarán todo lo que haga falta.

P. ¿No han provechado los empresarios el contexto de los ERTE para incluir ahí a los fijos discontinuos?

R. No creo que haya ahí una mala praxis. No tengo el dato, pero diría que los que están en ERTE son fijos y para los fijos discontinuos se han detectado fórmulas de protección en paralelo.

Foto: La playa de Peguera en Calvià (Mallorca). (EFE)

P. ¿Al final será un año tan dramático para el sector turístico como preveía en primavera?, ¿cómo impactará la erupción del volcán en La Palma?

R. Hay que recordar que 2021 será un mal año turístico. Hasta junio, ha sido muy malo. Es verdad que en verano ha habido actividad turística fundamentalmente derivada del consumo nacional y del tráfico doméstico, y por eso ha habido buena actividad en los destinos de costa peninsular, interior, la cornisa cantábrica y ciudades más turísticas, pero tanto Baleares como Canarias han hecho un verano más bien regular y lejísimos de donde debe estar la actividad de verano, mucho más en Baleares que en Canarias, porque Baleares depende exclusivamente del verano. El año va a ser malo y es cierto que en verano ha habido recuperación de actividad y confío en que siga. Canarias sigue abierta y se está recuperando gracias a la movilidad y la capacidad aérea. En este destino vamos a ir viendo más recuperación y actividad en los próximos meses.

P. ¿Cómo calificaría la temporada?

R. En un reciente debate mediático, la presidenta de Baleares, Francina Armengol, dijo que la temporada había sido atípica. Yo lo comparto. El consejero de Turismo, en cambio, pretendía calificarla de positiva. Es muy importante que nos pongamos de acuerdo respecto a calificar la situación, porque si es positiva eso lleva a tomar determinadas medidas, como que las ayudas vía ERTE sean suficientes. Es muy mal año turístico, aunque por supuesto no es el desastre de 2020. Pero cuando hay casi 300.000 personas del sector en ERTE, es una situación dramática.

Este ha sido un muy mal año turístico, aunque no es el desastre de 2020. Pero cuando hay casi 300.000 personas en ERTE, es dramático

P. “Todos somos responsables de la crisis del turismo en España por el crecimiento excesivo de la oferta hotelera”, dijo en mayo de 2009 en una entrevista con este periódico. ¿Sigue pensando lo mismo?

R. Mi tesis es que España sigue teniendo una oportunidad extraordinaria en el sector turístico en el mundo, y se tiene en la consolidación y mejora de su producto tradicional de sol y playa, que no pasa por crecimiento de capacidad, sino de incremento de calidad. Donde se puede crecer más es en todo el turismo no tradicional de sol y playa (turismo cultural, histórico, gastronómico, deportivo…). En 2019, hubo 1.600 millones de viajes en el mundo, España captó aproximadamente el 5% de la cuota mundial con 85 millones de viajeros internacionales. El sector turístico mundial, entre 2023 y 2024, estará plenamente recuperado y por encima de los 1.600 millones de viajes. Y al mundo turístico no le pasará nada si España no recupera 85 millones de viajeros internacionales. A quien sí le pasará es a España. Hay una oportunidad de recuperación en un sector en el que el mundo seguirá creciendo. Depende de los españoles aprovecharla o no.

P. ¿Cómo valora la negativa de la Generalitat de Cataluña a ampliar el Aeropuerto de El Prat?

R. Es una demostración más de que las instituciones públicas catalanas no apuestan por el turismo. El turismo no se va a parar en el mundo porque El Prat se amplíe o no, o porque las tasas turísticas se sigan incrementando en plena pandemia. Quien se parará será Barcelona y Cataluña. Es una terrible equivocación.

La pérdida de la ampliación de El Prat es una demostración más de que las instituciones públicas catalanas no apuestan por el turismo

P. Ha comentado previamente que se recuperará la deuda antes y acaba de comentar que apunta a 2023 o 2024 como horizonte de recuperación mundial del turismo. Con esos mimbres, ¿cuándo le gustaría no tener ya deuda?

R. Creo que lo vamos a conseguir más en 2024 que en 2023. En 2022, estaremos generando negocio de forma importante, aunque lejos de donde deberíamos estar. Una de las fortalezas que teníamos, como consecuencia del nivel de donde veníamos, es que nuestro nivel de endeudamiento, si tomo como referencia nuestros resultados históricos, sigue siendo muy bajo. Si cierro 2021 con 500 millones de deuda financiera neta y en 2019 generé 350 millones de ebitda, estoy en una vez y media. Si en 2022 ya generamos buenos números, en 2023 o 2024 deberíamos volver a una política de inversión más en línea con lo que hemos hecho: no solo en hoteles, sino en nuevos desarrollos como en Cabo Verde. Las inversiones más grandes que tenemos son un nuevo hotel en Funchal (Madeira) y una nueva reforma en Tánger (Marruecos). También tenemos suelo disponible en Tenerife y Zanzíbar, y tenemos acuerdos de inversión en Maldivas y Sri Lanka...

P. ¿Qué lecciones hay que aprender tras el covid?

R. La primera: que lo inimaginable puede ocurrir y que todos tenemos que ser prudentes, cuidadosos y tener un bajo endeudamiento. También tenemos que aprender que la salud está por encima de todo lo demás. También hay que ser flexibles, muy responsables con nuestros actos, e intentar prever las consecuencias que se pueden provocar.

placeholder El presidente de Barceló Grupo, Simón Pedro Barceló.
El presidente de Barceló Grupo, Simón Pedro Barceló.

P. Barceló fue la primera multinacional hotelera española en invertir en el Caribe. Abrieron su primer hotel en febrero de 1985. ¿Qué rol juega la zona para la cadena?

R. Hemos centrado nuestra posición patrimonial en América Latina. De las 60.000 habitaciones que gestionamos, hay 20.000 casi en propiedad, y de esas 20.000, 14.000 están en América Latina. Estamos convencidos de que invertir allí es un acierto. A finales de 2019 acabamos la inversión de nuestro último hotel en Riviera Maya. Es evidente que en este último año y medio no hemos invertido. La semana pasada, el consejo de administración aprobó la ampliación de uno de nuestros hoteles en Costa Rica, que tiene ahora 200 habitaciones, ampliándolas en 60 más. Es donde hay más inversión del grupo y donde tenemos mejores resultados. Y afortunadamente las perspectivas del próximo invierno son positivas. Si eso se cumple, se recuperaría antes nuestro nivel de resultados. También la reducción del nivel de endeudamiento podría adelantarse a 2023 en vez de a 2024.

P. ¿Y qué perspectivas hay en Asia?

R. No tengo ninguna duda de que Asia será un continente ganador en el siglo XXI. Hay que tener algo de exposición a ese mercado, pero no es prioritario. Nuestra prioridad sigue siendo Europa, sobre todo España y el Mediterráneo, y América Latina, sobre todo México y Caribe.

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