Orti (Amex): "Reduciremos costes de forma significativa este año, pero sin tocar la plantilla"

Con la experiencia que da tener 175 años de historia, American Express está afrontando la gestión de la crisis del covid-19 actuando en cuatro patas: empleados, salud financiera, clientes y marca y propuesta de valor a futuro. Su presidente en España, Juan Orti, reconoce que el impacto de la pandemia va a ser fuerte. La compañía ha tomado medidas para proteger la plantilla y apoyar a titulares de tarjeta y comercios con acciones para incentivar el consumo y moratorias de pago.

PREGUNTA. ¿Qué ha cambiado en American Express tras el impacto del covid-19?

RESPUESTA. Nosotros mantenemos la vocación de tener una visión estratégica a largo plazo. Es decir, nuestra misión, nuestros imperativos estratégicos, siguen siendo los mismos que hace unos meses. Obviamente hay que navegar a corto plazo en esta situación sin precedentes y lo estamos haciendo en tres cuestiones. De un lado, reduciremos costes de forma significativa este año, pero sin tocar la plantilla. Lo que pueda pasar en el futuro, es pronto para anticiparlo; de otro, priorización de inversiones, con una política de inversiones muy selectiva en temas que nos permitan en el futuro salir reforzados y seguir creciendo; y, por último, prestar atención a la exposición y al riesgo crediticio. Es pronto para saber el alcance y la duración de esta crisis, pero lo que sí tenemos claro es que nuestro objetivo es salir de ella con nuestros principales activos no solo protegidos, sino reforzados. Queremos mantener nuestras relaciones con clientes y reforzarlas mediante nuestro apoyo. Otro activo importante es reforzar nuestra reputación de marca.

P. ¿Qué medidas de apoyo se han tomado a nivel de empresa y de empleados?

R. Sin nuestros colaboradores (empleados) sería imposible servir a nuestros clientes. Se ha trabajado en dos puntos muy destacados. El primero, mover en unas semanas y en todo el mundo a prácticamente 65.000 personas para trabajar desde casa, y lo hemos hecho de forma impecable, sin fricciones, con niveles de servicio muy buenos. El segundo hecho es que no estamos haciendo despidos a causa de covid-19, lo que ha dado mucha tranquilidad. Por otra parte, tenemos que estructurarnos para el futuro, dedicar tiempo y enfoque en pensar en qué cosas van a ser necesarias cuando salgamos de esta situación y en qué áreas tenemos que invertir tiempo y recursos y en qué áreas no. Aquí entra todo el apartado de digitalización y experiencia del usuario.

"Entramos muy sólidos en esta crisis, intentando mantener esa solidez en la medida de lo posible, sin obviar que el impacto va a ser fuerte"

Otra pata del plan de respuesta ha sido la importancia de mantenernos financieramente estables. En marzo, la compañía entró en una situación financiera muy buena y sólida. Llevábamos años con ingresos récords, lo que nos ha permitido tener pulmón. En definitiva, entramos muy sólidos en esta crisis, intentando mantener esa solidez en la medida de lo posible, sin obviar que el impacto va a ser fuerte.

P. ¿Cómo se está llevando a cabo la desescalada?

R. En la parte de negocio, tomamos las medidas que teníamos que tomar durante el confinamiento. Medidas, sobre todo, para establecer herramientas de gestión de crédito y facilitar a nuestros clientes que puedan afrontar estas situaciones difíciles causadas por la pandemia. Así como gestión de inversiones y producción de costes. Todas esas medidas se tomaron en el momento más duro del confinamiento y a medida que hemos ido viendo cómo la actividad se ha ido reincorporando hemos ido dosificándolas.

De cara al otoño, el plan de vuelta a la oficina será muy gradual y controlada, siempre con la capacidad de acelerarlo o ralentizarlo según las circunstancias. En España, que es la sede legal de Europa, contamos con 550 empleados que dan cobertura a muchos otros países. El mensaje que estamos dando es que uno no tiene que ir a la oficina si no quiere. Teniendo en cuenta las medidas locales de seguridad y los protocolos de American Express, ahora mismo tenemos un 10% en la oficina y de forma voluntaria. Habrá que ver cómo evolucionan los rebrotes y entonces replantearnos la situación, siempre velando por la seguridad de nuestra plantilla.

P. ¿Cómo se ha afrontado el teletrabajo?

R. En American Express tenemos una dinámica de teletrabajo muy extendida, no ha sido algo nuevo, y esto ha permitido un trabajo desde casa sin fricciones. Para nosotros, la flexibilidad es una de nuestras propuestas de valor para la experiencia del colaborador. Tenemos una parte importante de venta remota. Para nosotros no ha sido nuevo. posiblemente para muchos tipos de empleos ha llegado para quedarse pues aporta muchas ventajas, no como sustitutivo, pero sí como complemento.

P. A nivel de planes de contingencia, ¿cómo se está trabajando?

R. La experiencia y el haber pasado por crisis económicas tan relevantes como el 11-S, 2008…, por no hablar de las más recientes, te ayuda mucho. Teníamos un plan de contingencia pensando en un posible cambio de ciclo, sobre todo en EEUU, que lleva más de diez años creciendo mucho. De este modo, algunos de estos elementos de respuesta en relación con apoyar la marca y al cliente ya estaban previstos. Lo que sí ha sido distinto es el tema pandémico, ahí sí que no hay precedentes en la reciente historia. Hemos tenido que ser muy ágiles y plantear cosas que no estaban en ese plan, y la parte fundamental ha sido la seguridad de nuestra plantilla. El resto de los temas no son tan distintos. Es verdad que la profundidad en el impacto del consumo y de la economía en tan poco tiempo a causa del confinamiento ha resultado un tanto exacerbado, en comparación con otras crisis. Lo que esperamos es que la recuperación se produzca de forma más rápida que otras crisis.

P. ¿Qué medidas se han tomado para hacer frente a posibles impagos?

R. Para nosotros es tan importante proteger los resultados de esos pagos como ayudar a nuestros clientes a sobrellevar la situación. Entendemos que muchos se han visto sobrepasados con esta situación que nadie preveía y lo que queremos es tratar de ayudarles. Es ahí donde hemos implementado medidas de moratoria y de pagos, así como medidas de crédito y de cobro, pensando en ayudar a nuestros clientes y con la vocación de mantener las relaciones intactas.

P. ¿Qué previsiones manejan sobre el volumen de impagos?

R. Cualitativamente es muy pronto para saber cómo va a comportarse ese apartado en nuestro negocio y en nuestra cuenta de resultados. Hasta que no sepamos la duración y el impacto macroeconómico externo como en cuestiones de desempleo no podremos saberlo. Yo supongo que va a seguir siendo una parte crítica de la cuenta de resultados. En el primer trimestre se incrementó notablemente la reserva para hacer frente al mismo.

(Entre enero y marzo, el beneficio de American Express se redujo un 76% al acumular reservas por valor de 1.700 millones para hacer frente a posibles impagos en las tarjetas de crédito).

P. ¿Qué otras acciones se han realizado para apoyar a clientes, tanto titulares de tarjetas como el comercio?

R. Hemos puesto en marcha una batería bastante completa de medidas de apoyo a clientes, desde medidas para ayudar a afrontar las obligaciones financieras y de pago con programas de moratoria de pago de tres meses o programas de aplazamientos de deudas a doce meses, hasta lo que nosotros llamamos medidas de inyección de valor, tanto en el lado de titulares como en el de comercio. Hay diversos programas. En la parte de titulares de tarjetas, desde mayores recompensas en la obtención y en el canje de puntos con un foco en generar más actividad económica y más consumo, hasta generosas bonificaciones en compras en grandes comercios para clientes premium o pymes. Para el comercio local, hemos lanzado por primera vez en España nuestra campaña Shop Small, durante la cual aninamos a nuestros titulares a gastar en este tipo de negocios locales.

"El pequeño comercio es la espina dorsal de un país. Queremos generar más sensibilización entre los consumidores y contribuir a su recuperación"

Dentro de este apoyo a clientes y marca también hay un ejercicio importante que se ha venido haciendo a nivel global, pero también en España en particular, y son ayudas o apoyo en la comunidad donde operamos. Hemos hecho distintas actividades con ONG como Aldeas Infantiles, Save The Children o Cruz Roja. A nivel global se han donado seis millones de dólares.

P. ¿En qué consiste la campaña Shop Small?

R. Está enmarcada en nuestras acciones de inyección de valor y va acompañada de otras acciones de estímulo de consumo. Se trata de reconocer el negocio local como la espina dorsal de la economía de un país. Lo que queremos es generar más sensibilización entre los consumidores y contribuir a la recuperación económica. Para ello, lanzamos campañas de incentivación del gasto a nuestros titulares de tarjeta, a los que bonificamos por compras en estos comercios de 5 euros por cada 20 de gasto, y hasta cinco veces. Además de este incentivo, dotamos al comercio con materiales y algunas guías para que puedan invitar a los usuarios a entrar en sus establecimientos con todas las medidas de seguridad. Esto es una campaña que se está haciendo en los principales países donde está American Express. Todavía es pronto para ver resultados.

P. El pequeño comercio ha salido reforzado durante el confinamiento precisamente por su cercanía. Recientemente, habéis realizado una encuesta a los negocios locales sobre sus expectativas de recuperación, ¿cuáles son las principales conclusiones?

R. Usuarios y consumidores se han visto reforzados. Según nuestro estudio, un 60% tiene previsto seguir comprando físicamente, y un 96% está convencido de ofrecer seguridad a los clientes. Respecto al comercio electrónico versus el presencial, en el negocio local se ve un incremento muy importante, se estima que los pequeños comercios han duplicado las ventas durante esta crisis, pasando del 7% al 14% del volumen en e-commerce.

P. Pero sin duda, el gran espaldarazo lo ha recibido el e-commerce. ¿Qué otras oportunidades de negocio os puede aportar este cambio de hábito de consumo que ya se venía produciendo entre los más jóvenes y ahora se ha extendido a otras generaciones?

R. Nos sentimos muy cómodos en el contexto del comercio electrónico y tenemos relaciones muy bien establecidas con grandes y pequeños jugadores de este segmento. Nos parece una llegada que va a acelerarse. Nosotros tenemos claro también que estamos donde el cliente quiere que estemos, ni mucho menos que esto suponga un decaimiento del comercio tradicional y físico, que pensamos que va a seguir siendo una parte importantísima. La limitación que hemos vivido en torno al comercio tradicional no ha sido más que un confinamiento físico obligado. A medida que esto se vaya relajando iremos viendo la recuperación, en función de industrias, de lugares y de circunstancias. En cuanto al medio de pago vemos un cambio. Nos estamos yendo hacia una sociedad cada vez se usa menos efectivo, excepto en España. Aquí el uso del mismo es mayor en proporción a otros países homologables. Las extracciones de cajeros siguen siendo en volumen de transacciones casi tan relevantes como la transacciones en comercio cuando hablamos de tarjeta, y eso no es normal en nuestro entorno. Por eso quería destacar que paulatinamente se va a acelerar el uso de pago con tarjeta y otros elementos de pago electrónico, como el 'contactless' o las 'wallets'. Es una ola que ya estaba ahí, pero que con la pandemia se ha visto acelerada.

P. Además del comercio, ¿qué impacto está teniendo en otras áreas de negocio de la compañía?

R. Hay dos áreas donde también hemos tenido que dar respuesta y que van a evolucionar. En seguros, por esa necesidad de generar más confianza se ha incrementado su demanda; y en viajes, al contrario, como es el área que mayor impacto ha tenido en consumo, en facturación, vemos una recuperación va a ser más lenta.

P. ¿Qué lecciones han aprendido?

R. La importancia de tener valores y un marco estratégico establecido y comunicado. Es bueno que todo el mundo hable el mismo idioma dentro de la empresa. Así, cuando llegan crisis como esta pones en valor esas cosas de forma más sencilla y te facilita la respuesta y la efectividad. Hemos aprendido cómo se es capaz de responder con agilidad y con flexibilidad. Hemos sido capaces de dar propósito a todo el mundo. Había áreas donde la actividad había caído muchísimo y la gente no tenía tanta ocupación. Sin embargo, había otra que tenía mucha necesidad de recursos, con lo que hemos movido a personal a hacer tareas muy distintas con agilidad y eficacia. También hemos aprendido a priorizar, a detectar qué es lo más y menos importante, qué hay que agilizar y qué hay que parar. En relación a la cultura de la compañía, se establece a través de las personas, no en la oficina, y esto nos ha unido y humanizado.