Goldman: "Este momento es un caldo de cultivo para que surjan ideas disruptivas"

La crisis sanitaria del coronavirus ha provocado que gobiernos, empresas y sociedad civil se replanteen sus modos de actuación y avancen hacia modelos más sostenibles basados en la innovación. Según Seth Goldman, cofundador del restaurante Plnt Burger, presidente ejecutivo de Beyond Meat — compañía productora de carne vegetal—, y fundador de la compañía de bebidas orgánicas Honest Tea, "las compañías no tienen que buscar la perfección, sino una mejora continua basada en ideas disruptivas que permitan un mayor respeto por la salud y el medio ambiente".

Seth Goldman ha sido el sexto invitado a los encuentros del proyecto #aBetterWay de la plataforma de sostenibilidad Quiero. A raíz de estas conversaciones guiadas por Sandra Pina, directora general de Quiero, El Confidencial y Banco Sabadell han puesto en marcha el ciclo 'Economía con impacto', cuyo objetivo es analizar el efecto que tienen los modelos económicos actuales en el medio ambiente y en las personas y presentar soluciones que permitan desarrollar sociedades sostenibles.

PREGUNTA. Hace aproximadamente un año, en Sustainable Brands Madrid, hablábamos contigo de 'Moonshots' (soluciones radicalmente disruptivas y exponenciales). Después de esta crisis, ¿qué barreras tenemos que solventar para que las grandes empresas innoven de esta manera siempre, no solo ante la presión de la crisis sanitaria que hemos vivido?

RESPUESTA. Creo que lo más esperanzador de este momento es que todo el mundo ha visto cómo estamos cambiando nuestros comportamientos: la forma en que vivimos, interactuamos con la gente, nos conectamos y nos comunicamos con los demás. Y eso permite crear un ambiente más maduro, un caldo de cultivo del que surgen ideas disruptivas. Es el mejor momento para hablar de nuevas ideas. Estamos viendo el mundo de la alimentación bajo una nueva mirada: revisamos nuestras dietas, el impacto ambiental, la relación con el mundo animal y las condiciones de trabajo de las personas que forman parte de esta cadena alimentaria. Este es un momento en el que tenemos la oportunidad de repensar y cambiar las formas de hacer. Cualquier empresa que esté operando con el mismo plan de negocio que tenía al inicio del año, se va a encontrar con un desastre. Hay que saber reconocer el momento y adaptarse a él.

P. ¿Nos ha servido este momento para que los líderes en las empresas tengan una visión más sistémica, más conectada con el mundo y la economía real, una visión más clara del horizonte con sus riesgos y oportunidades?

R. Creo que antes para las grandes empresas era más fácil vivir en una burbuja y asumir que tenían un negocio que podía funcionar sin estar realmente tan cerca del consumidor o del medio ambiente. Pero ahora no. He asistido a muchas conferencias, con muchos CEO (ahora hablando también desde su casa), y lo que encuentro es que esta pandemia está forzando a todos a estar más conectados con lo que ha pasado. Esto tendrá una implicación positiva, porque desencadena un sentido de conexión con todo lo que hacemos, cada acción que tomamos y cómo repercute en la sociedad y en el medio ambiente. En el futuro eso será algo con lo que la gente y las empresas serán más conscientes.

P. Muchas veces la manera de innovar de las grandes empresas es a través de la compra de otros proyectos innovadores más pequeños que salen al mercado. ¿Crees que podría haber otro tipo de conexiones entre grandes y pequeñas compañías que podrían explotarse más?

R. Es cierto que la forma más efectiva de innovar para estas compañías es dejar que alguien más lo haga y luego comprar. Ahora bien, puede haber algunas áreas donde ellas mismas tengan la capacidad de seguir innovando. Se necesita inversión, pero si miras a las empresas que cotizan en bolsa, su nivel de inversión en I+D suele estar por debajo del 1%. Eso es mínimo. En Beyond Meat estábamos alrededor del 10%. Así que es solo una cuestión de si estas grandes empresas se toman en serio la inversión o no, más allá de las palabras.

P. ¿Crees que los líderes empresariales piensan, ya que hay que liderar más allá de la compañía?

R. Creo que un claro ejemplo es lo que ha pasado en Estados Unidos con el tema racial, algo que toda una capa de la sociedad estaba pasando por alto o ignorando. Ahora las empresas empiezan a entender que hay que tener un punto de vista sobre esto. Tienen que reconocerlo y decir algo al respecto, solo una pequeña minoría no lo ha hecho. Hace solo tres o cuatro meses atrás eso habría sido inconcebible. Así que creo que este momento ha interrumpido muchos de los patrones habituales de nuestro comportamiento, y a largo plazo, será muy positivo.

P. ¿Y cómo ves a los ciudadanos con todo lo que hemos vivido? ¿Somos más conscientes?

R. Creo que ahora se sienten más conscientes de sus elecciones. Por un lado, hay una recesión en marcha, así que tienen que ser un poco conservadores en cuanto a sus decisiones de compra en términos de gasto. Pero, por otro lado, veo más aspiración a tratar de tomar decisiones conscientes. Lo hemos comprobado con la compra de productos vegetales: las categorías que han tenido un crecimiento más rápido en comestibles han sido los lácteos y las carnes elaboradas con base en plantas.

P. ¿Cuál dirías que es la clave del éxito que nos podría ayudar a avanzar más rápidamente en términos de sostenibilidad?

R. Si miro hacia mi trayectoria, creo que la clave del éxito principal ha sido la estrategia. Por ejemplo, las hamburguesas vegetarianas han existido durante décadas. Sin embargo, siempre chocaron contra el mismo techo: no fueron capaces de abrirse paso en términos de sabor y textura para satisfacer a un público más amplio.

La inversión en I+D de las empresas que cotizan suele estar por debajo del 1%

En Beyond Meat lo que hicimos fue entender la hamburguesa a un nivel científico, más profundo. Entender las proteínas, cómo ensamblan los componentes y cómo los replicamos de una manera que realmente refleje la experiencia de comer una proteína de origen animal, sin hacerlo. Una vez logrado y entregado ese producto, lo comercializamos poniendo en el centro a consumidores que no eran los tradicionales. Esto sucedió en un momento en el que se estaban dando otros cambios sociales, con lo que la gente también fue más receptiva.

P. Ir a la disrupción significa también, de alguna manera, no buscar la perfección. Porque si buscas la perfección no haces nada. ¿Verdad?

R. Te diría que no busques nunca la perfección sino la mejora continua. ¿Puedes empezar en un lugar que es fundamentalmente mejor de donde estabas? Para innovar debes retarte a ti mismo para mejorar continuamente lo que estás haciendo. Por supuesto que tratarán de copiarte, pero si los que copian tienen éxito, solo estarán persiguiendo un fantasma porque tú ya estarás en la siguiente iteración de la mejora.

P. ¿Qué recomendaciones darías a las empresas del sector alimentario que ahora se enfrentan a nuevos cambios de hábitos?

R. Creo que los consumidores se inclinan cada vez más hacia opciones de alimentos de base vegetal y opciones más sostenibles. Es lo que es escalable. Hay continentes enteros o partes de continentes que no tienen la capacidad ambiental para sostener la industria ganadera doméstica. Entonces, en lugar de invertir en eso, ¿por qué no cambiar nuestro sistema agrícola? Hay debilidades inherentes en nuestro sistema alimentario y en nuestro planeta. Esto es un desastre sanitario, pero sabemos que habrá más desastres ambientales. La forma en que hemos creado nuestra vida en el planeta no es resiliente. Pero el planeta sí lo es. Si no es el covid-19, en el futuro será otra pandemia. Así que también tenemos que entender que tenemos que cambiar nuestra forma de vida para anticiparnos a los problemas que se avecinan.