Gonzalo Muñoz: "El capitalismo tiene que incluir a todos y ser a largo plazo"

A raíz de la crisis sanitaria del coronavirus, los modos de actuación de gobiernos, empresas y sociedad civil están cambiando y avanzando hacia nuevos modelos más sostenibles. Según Gonzalo Muñoz, actual High Level Champion — líder de la agenda global de acción climática— de la última COP25 (Cumbre del Clima celebrada en Madrid el pasado mes de diciembre) y fundador de Triciclos, empresa chilena pionera en reciclaje, "el sector empresarial tiene cada vez un rol más importante en las Cumbres del Clima" e insiste en la importancia de la innovación en las compañías para ser más respetuosas con el medio ambiente.

Gonzalo Muñoz ha sido el quinto invitado a los encuentros del proyecto #aBetterWay de la plataforma de sostenibilidad Quiero. A raíz de estas conversaciones guiadas por Sandra Pina, directora general de Quiero, El Confidencial y Banco Sabadell han puesto en marcha el ciclo 'Economía con impacto', cuyo objetivo es analizar el efecto que tienen los modelos económicos actuales en el medio ambiente y en las personas y presentar soluciones que permitan desarrollar sociedades sostenibles.

PREGUNTA. Tras esta crisis sanitaria, parece que la COP25 y las prioridades que teníamos frente a esta Cumbre hubieran quedado atrás. Como paladín de la COP y High Level Champion hasta el relevo con Reino Unido dentro de un año, ¿qué crees que hace falta para tener una hoja de ruta común y definitiva pensando en países, ciudades y empresas?

RESPUESTA. Para empezar, el gran acuerdo que tenemos los seres humanos en torno al compromiso ambiental es el Acuerdo de París, que es un referente en materia climática, en cuidado medioambiental, en desarrollo sostenible, en multilateralismo… Hoy más que nunca todo esto está en juego.

Los resultados financieros deberían incluir cuántos problemas sociales y ambientales fuimos capaces de resolver

Hay un tema relevante que ha ocurrido desde París hasta ahora y que tiene que ver con la figura de los Champions, como la mía. Hasta el momento eran personas procedentes del sector público. Pero el año pasado Chile decidió cambiar e incorporar a una persona que representara a los actores no estatales. ¿Por qué es relevante este cambio en esta figura? Por una sencilla razón: demuestra el protagonismo y el rol clave que están tomando las empresas, debido fundamentalmente a los fallos en la capacidad de los Estados para actuar rápido. La alianza entre lo público y lo privado es clave para mantender la ambición climática. Si los actores no estatales se comprometen con la agenda medioambiental, las agendas nacionales se modificarán más rápido.

P. Veíamos que como consecuencia de esta crisis las emisiones globales de C02 se van a ver reducidas en un 8% anualmente, más o menos lo que deberíamos reducir cada año si queremos alcanzar los objetivos marcados por los ODS. ¿Necesitamos un virus cada doce meses? ¿Es imprescindible generar alianzas que puedan ejercer presión e influencia para poder alcanzar estos objetivos, un 'lobby for good'?

R. Sí, es lo que nosotros llamamos el 'ambition loop': cuando los actores no estatales van sumando nuevos participantes se va alimentando la ambición del Estado y, en consecuencia, crecen también las condiciones de base que permiten el crecimiento sostenible. Este 'ambition loop' representa la oportunidad y capacidad de que las empresas se muevan a través de un propósito empresarial, más aún cuando este propósito puede estar vinculado a causas tan urgentes como la climática. Es un motor para aportar no sólo al Estado, sino también al bien común de las sociedades a través de las actividades empresariales del día a día.

P. Te refieres al propósito como la espina dorsal de la organización. Tú, que conoces la empresa tradicional y también todo el entorno de las empresas B, ¿qué podemos hacer mejor desde el liderazgo empresarial?

R. El liderazgo hoy en día se refleja tanto hacia el interior como al exterior de la organización. Hacia el interior, se observa un liderazgo humano que tiene que hacerse preguntas difíciles e ir respondiéndolas poco a poco con transparencia y coraje. Hacia el exterior, necesitamos líderes disponibles para moverse en el ámbito público, ser generadores de valor para resolver problemas y nunca para generarlos. Cuando encontramos ese tipo de liderazgos, vemos una gran capacidad de influenciar en la industria y en el empresariado, incluso también de movilizar una narrativa hacia el sector financiero. Todo impacta positivamente en las relaciones multilaterales a nivel global.

P. Estás hablando en definitiva de líderes transformacionales….

R. Sin duda. Vivimos en un mundo de gran incertidumbre y está bien que nos atrevamos a abrazarla. Se trata de abrir la conversación al interior de la empresa, para compartir el proceso y los méritos, y también con los competidores y con el sector público. Porque si hay un problema, se requerirá el esfuerzo de todos.

P. Apuntas el tema de la colaboración, que de hecho en las empresas B se da de manera natural. Las alianzas tienen un rol importante en la colaboración para generar innovación disruptiva y quizá no estamos a la altura de nuestras palabras. ¿Qué podemos hacer para dar más protagonismo a estas asociaciones? ¿Hay algún aprendizaje en América Latina que podamos aplicar en nuestro país?

R. Creo que hay varias dimensiones. Por un lado, personalmente, no creo en un capitalismo que no sea para todos y que además sea a corto plazo. El capitalismo tiene que incluir a todos y ser largoplacista. Hay que generar un virtuosismo en la colaboración, la lógica de que dos competidores se sienten en una misma mesa tiene que ver con dar respuesta a temáticas concretas y urgentes, por ejemplo: el covid, la pérdida de biodiversidad o la contaminación plástica de los océanos. La voluntad tiene que estar en el centro para, desde ahí, contribuir a que se resuelvan los problemas.

Por otro lado, tenemos que ayudar a que se genere el sentido de propósito, de buscar el logro más allá de lo productivo y de lo financiero. Esto fortalece el espíritu hacia dentro y da credibilidad a la empresa o marca hacia fuera; contribuye a su reputación.

P. Sobre tu visión de la innovación, ¿cómo podemos ser mucho más disruptivos en la innovación? ¿Somos capaces de ver esos 'Moonshot', soluciones y propuestas disruptivas, que nos llevan a crecimientos exponenciales hacia el desarrollo sostenible?

R. Se puede innovar con poco o mucho según el ADN de la empresa. Nosotros, en Triciclos, tenemos la cultura de cuestionarnos a nosotros mismos: empezamos cuestionando el status quo, viendo que se requerían cambios en los residuos reciclables de las aguas abajo; luego nos cuestionamos sobre los diferentes tipos de plásticos, las aguas arriba, el diseño… Esa lógica disruptiva que pusimos desde el inicio es una lógica que aplicamos todos los días en la compañía. Y en el proceso todas las preguntas se agradecen; todas son válidas. Para nosotros es inaceptable una cultura donde se diga “esto no funciona, ya lo probamos”.