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Victoria Roos-Olsson: "Un buen líder se interesa por la opinión de sus empleados"

La experta en liderazgo propone fundar una nueva cultura del 'feedback'. "Un jefe no puede acercarse de improviso a un trabajador y decirle: ¿qué tal, qué estás haciendo?", indica

Foto: Victoria Roos-Olsson.
Victoria Roos-Olsson.

Circula por la Red una cita atribuida a Publilio Siro: “Cualquiera puede sostener el timón cuando el mar está en calma”. Dando por hecho que el escritor romano la pronunciara —la autoría de las frases inspiradoras merece un ‘fact checking’—, lo que se desprende de su sentencia es que el desafío está en tomar las riendas cuando la marea está agitada.

Y hoy, en el tan cambiante y competitivo entorno de la empresa, rara vez las aguas están tranquilas. Por ello, "son más necesarios que nunca los líderes capaces de coordinar proyectos y dirigir equipos cuando las cosas se complican", expresa Victoria Roos-Olson, consultora ‘senior’, ‘leadership influencer’ y autora del recién salido del horno 'Everyone deserves a great manager' ('Todo el mundo merece un gran jefe'), 'best-seller' del 'Wall Street Journal' y uno de los evangelios del 'management' moderno.

Pero, o faltan o están poco preparados para esta tarea.

Velocidad de los cambios

“No es exactamente que les falte conocimiento”, matiza la experta. Es más bien una cuestión de adjetivos: les falta la formación ‘adecuada’, ya que a veces los conocimientos que poseen no son los necesarios para los desafíos que quieren afrontar.

"Parte de los 'baby-boomers' están saliendo del mercado", expone Olsson. "Y los 'millenials' cada vez tienen más protagonismo, y con ello, cambia la manera de hacer las cosas", añade la analista, además de reconocer que la presencia de miembros de distintas edades en los equipos dificulta un poco más la gestión de todo proyecto.

"A los líderes les encanta el cambio cuando ellos mismos lo generan, pero el reto es ser capaz de manejarlo cuando tú no eres quien lo ha provocado"

“A los líderes les encanta el cambio cuando ellos mismos lo generan, pero el reto es ser capaz de manejarlo cuando tú no eres quien lo ha provocado”. Para ello, hay que estar preparado, apunta la consultora.

¿Y por dónde pasa este aprendizaje? “A veces, los dirigentes tienen que organizar y coordinar un trabajo que no conocen”, expone. “Y para saber qué pasa en tus equipos, debes preguntar a tus empleados”.

‘Feedback’ sin hostilidad

Olsson propone crear una cultura del 'feedback' (retroalimentación) pero corrigiendo sus "fricciones". “Un jefe no puede acercarse de improviso a un trabajador y decirle: ¿qué tal, qué estás haciendo? Este se va a asustar”, indica.

La idea es “generar un entorno de confianza”, en el que el líder se implique por conocer las posibles dificultades de su equipo. Adiós a la figura del jefe ocupado y sin tiempo para nada. “Hay que dedicarle minutos a esta tarea y hacerlo cara a cara”, apunta.

“Nadie va a querer formar parte de una misión que no entiende ni sabe por qué objetivos está trabajando”. Si cada miembro de la plantilla se considera a sí mismo como “un miembro valorado en un equipo ganador que trabaja en un entorno de confianza”, gran parte del trabajo está hecho.

Las franjas del cambio

Y cada grupo que afronte una transformación, expone la consultora, pasará por tres fases. “La primera es un viaje descendente en una gráfica, desde el ‘statu quo’ hasta la novedad, y provocará fricciones, ya que lo que hasta ahora era familiar desaparece”. En este nivel, es habitual que los beneficios económicos disminuyan, hasta que la adaptación se complete y vuelvas al nivel normal

Si un equipo logra no enfangarse, los ingresos mejorarán de forma ascendente (segunda franja) hasta, finalmente, superar las cifras originales (tercera franja), siempre que el cambio por el que se ha optado resulte positivo. “Cada minuto que pasas en las fases del inicio del proceso, hasta llegar a crecer, supone perder dinero”, alerta Olsson ante el riesgo de “estancamiento”, "aunque son necesarias".

Características del buen líder

"Un buen líder se caracteriza por obtener buenos números", expone Victoria. Pero también debe haber desarrollado habilidades previas a la presentación de resultados. De hecho, las cifras serán la consecuencia del manejo de estas actitudes.

Los buenos dirigentes deben ser quienes impulsen al cambio: "Vamos a transitar todos juntos", repite Olsson, sugiriéndolo como mantra empresarial. "Al contrario de lo que he escuchado muchas veces, la opción correcta no es 'proteger' a tus empleados del cambio; es acompañarles en él".

"Nadie va a querer formar parte de una misión que no entiende ni sabe por qué objetivos está trabajando"

Y recuerda: la actitud de los cabezas de equipo repercute en el comportamiento del resto de miembros. “Si el líder no motiva a sus empleados, contará con tres tipos de perfiles: los evasivos, los ‘obedientes resentidos’ y los indiferentes”.

Un equipo "ilusionado" contará con trabajadores "'cooperadores voluntarios', 'comprometidos de corazón' y 'creativos emocionados'" (estos últimos, el perfil óptimo).

"¿Dónde se sitúa, en promedio, el personal de vuestras organizaciones?", pregunta Roos-Olsson a un auditorio de más de mil ejecutivos. "Esté donde esté, gran parte de la responsabilidad es del líder. Piénsenlo", remata.

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