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Fuertes (El Pozo): "La carne es un fondo de armario. Hay modas, pero somos carnívoros"

Rafael Fuertes, presidente ejecutivo del Grupo Fuertes, es partidario de crear una indicación geográfica protegida (IPG) para el cerdo ibérico

Lleva en su móvil una aplicación que informa en tiempo real sobre el número neto de habitantes del mundo. “La población crece a un ritmo de tres personas por segundo, lo que supone 48 millones de nacimientos cada año, y todo son bocas que alimentar”. Rafael Fuertes, presidente ejecutivo del Grupo Fuertes, pertenece a la tercera generación de una familia que ha conseguido levantar el mayor grupo cárnico de capital español, cuyo buque insignia es El Pozo. Pero Fuertes no se conforma y quiere conseguir que España tenga “varias empresas a la altura de lo que es Nestlé para Suiza”, un objetivo que pretende lograr llevando el cerdo ibérico por todo el mundo. “España tiene una joya que es el cerdo ibérico, pero no es solo patrimonio de los españoles, debe poder disfrutarlo todo el mundo”, señala en el Foro de Alta Dirección organizado por El Confidencial y PwC.

María Sanchiz, socia de Empresa Familiar de PwC, y Rafael Fuertes, presidente ejecutivo de Grupo Fuertes.
María Sanchiz, socia de Empresa Familiar de PwC, y Rafael Fuertes, presidente ejecutivo de Grupo Fuertes.

Su abuelo, Antonio Fuertes Sánchez, nació en Murcia en 1912 en el seno de una familia de agricultores, una tradición que se esperaba que siguiera. Sin embargo, abrió una tienda de alimentación dedicada, entre otros productos, a la charcutería. En 1954, y con ayuda de sus tres hijos, puso en marcha una pequeña industria chacinera local, pero unos años más tarde, y a sabiendas de que lo que vende es el cerdo normal y no el que procede de Murcia, decidió abrir sus primeras granjas fuera de la región. Una inversión que corrió peligro de truncarse por culpa de la peste porcina africana. Hoy tiene 2.500 propias e integradas.

El grupo gestiona una veintena de empresas organizadas en dos grandes áreas de negocio: agroalimentación e inversiones diversificadas. Por principios, según indica Rafael Fuertes, siempre mantienen un 80-20, es decir, el 80% del grupo es agroalimentario, con El Pozo como joya de la corona —-de ella dependen 4.600 empleos de los 7.000 que genera el grupo—, y un 20%, diversificación. En esta parte de la ecuación se incluyen la actividad inmobiliaria, la petroquímica, hotelera o cerámica, entre otras, así como espacios de ocio y entretenimiento, como Terra Natura.

Hay que potenciar la marca España. Hace cinco años, llevábamos jamón serrano a Italia y era comercializado como italiano


Una de las preocupaciones del grupo es la internacionalización, pero bien entendida. Fuertes cuenta que España estaba volviendo a repetir la misma historia del aceite de oliva con el jamón. “Estábamos llevando jamón serrano a Italia para ser loncheado como italiano. Por suerte, lo conseguimos parar hace cinco o seis años”. Sectorialmente, España exporta más de 5.000 millones de euros en valor y supera una cifra de negocio de 15.000 millones de euros. Pero porcentualmente, el producto elaborado supone alrededor del 10%, algo a lo que Fuertes quiere poner remedio. “Exportar toneladas de carne fresca no tiene valor diferencial, es un 'commodity', debemos esforzarnos por dar a conocer nuestros productos y la marca España”, explica Fuertes.

Para conseguirlo, pretende apoyarse “en los 80 millones de turistas que visitan España, consumen nuestros productos y que cuando vuelven a sus países de origen quieren volver a consumirlos. Y en los españoles que viajamos y llevamos la marca España allá donde vamos”. También en los hábitos de vida saludable que caracterizan la dieta mediterránea, “y más a la española que a la italiana, por mucho que ellos sepan venderla mejor y tengan restaurantes repartidos por todo el mundo”. “Somos la segunda nacionalidad, por detrás de los japoneses, más longeva del mundo y en unos años seremos la primera. Y eso hay que saber venderlo”, dice Fuertes.

Un momento del Foro de Alta Dirección.
Un momento del Foro de Alta Dirección.

Y el presidente ejecutivo del grupo pretende venderlo en Asia. “Su clase media está creciendo, su población está abandonando el arroz y consume cada vez más carne, y más en China, porque son más carnívoros que en India”, dice y presume de que para los asiáticos el ibérico es el kobe del cerdo. Por eso, y para evitar que otros países nos roben nuestro cerdo ibérico, tal y como intenta hacer ya Estados Unidos, defiende la creación de una indicación geográfica protegida (IGP). “Uno de cada cinco cerdos ibéricos es extensivo, pero cuatro son intensivos y para darles cobertura las dehesas no son suficientes. La solución es ir hacia una IGP en lugar de hacia más denominaciones de origen protegidas (DOP)”, propone.

Para expandirse internacionalmente, y evitar depender de acuerdos comerciales, Fuertes no descarta llegar a acuerdos en otros países con socios locales, tal y como ya hizo en Rusia. Al país de Putin estuvieron a punto de entrar con el cerdo en 2008, pero con la crisis económica dejaron ese reto aparcado hasta 2012, cuando, en lugar del porcino, apostaron por el pavo. “Rusia estaba exportando su cereal para dar de comer al ganado y luego importaba la carne. Era cuestión de tiempo que entrara en el sector”, dice Fuertes, que vio la oportunidad de crear una sociedad al 50% con Cherkizovo basada en la producción de carne de pavo.

“El Pozo cuenta con un ‘know how’ de primer nivel que puede aportar a países emergentes”, apunta. También se cuestiona hasta qué punto puede viajar o puede desarrollarse bien un producto en otros mercados. “Un proceso productivo que lleva un mes o dos meses se puede desarrollar fuera, pero un jamón lleva un año, dos en el caso del ibérico, y debe seguir vinculado a la elaboración local de España. Eso sí, para el caso del chorizo o la longaniza, desde el punto de vista arancelario, es conveniente llegar a acuerdos con 'partners' locales”. Aunque reconoce que elegir un compañero idóneo de viaje que sea capaz de adaptarse lleva un tiempo igual o mayor que el de elegir el país en cuestión.

El español es un híbrido entre el japonés y el americano: tenemos el paladar de los japoneses y el estómago de los americanos

Detrás de su ambición por la internacionalización, pasar del 20% al 40% en cinco años, también se encuentra una preocupación que flota en el sector: la corriente de productos vegetales y las advertencias de la OMS contra los productos procesados. Una ola a la que Fuertes reconoce haberse subido creando varios productos congelados de proteína vegetal. Defiende que no hay productos buenos o malos de alimentación, sino dietas y hábitos buenos y malos. “El español es un híbrido entre el japonés y el americano. Tenemos el paladar de los japoneses pero el estómago de los americanos. Y aquí es importante llegar al equilibrio. En la media está la virtud”, y aunque no descarta seguir aumentando sus productos de proteína vegetal, confía en que el animal siempre será su core. “La carne es como un fondo de armario, nos vamos adaptando a las modas, pero somos carnívoros desde las cuevas. El ser humano es omnívoro y necesita proteínas, hidratos y lípidos para vivir”, afirma.

También está la preocupación de la sociedad por el uso de envases de plástico, un hecho que afecta de lleno al sector alimentario. “Tenemos que ser sostenibles para que esas tres personas que nacen por segundo sean capaces de respirar, comer, transportarse… Pero las opiniones hay que pasarlas a números y no volvernos locos. Si para quitar los plásticos vamos a comenzar a talar árboles…¡oye, que respiramos de los árboles!”, muestra el presidente ejecutivo del Grupo Fuertes. Por eso apuesta por la concienciación y la educación en el reciclaje y por “hacer más con menos”.

Rafael Fuertes, presidente ejecutivo de Grupo Fuertes.
Rafael Fuertes, presidente ejecutivo de Grupo Fuertes.

Entre los frentes abiertos del grupo, se presenta la sucesión. Su consejo de administración está formado por nueve personas, seis consejeros pertenecen a la tercera generación y tres a la segunda. En cuanto a la propiedad, “también hay parte en la segunda y parte en la tercera”. Y es partidario de que la cuarta generación vuele sola, “que creen sus propias empresas, que sean ejecutivos, médicos… Que se formen y se busquen la vida fuera, y si algún día es necesario que alguno entre a formar parte como consejero, genial, pero de momento entrar en la gestión está complicado”.

Reconoce que esa es la parte más compleja de una empresa familiar, “porque siempre existe un componente sentimental, primos, hermanos, sobrinos con los que luego te sientas a comer en Navidad. Cantar las cuarenta a un gestor de la familia es algo complicado”. Aun así, afirma que en la actualidad “no hay fisuras y que el núcleo central está unido”. En cuanto a la financiación, descarta que el grupo salga a bolsa en los próximos cinco años, aunque la gestión de la compañía se realiza como si fuese una cotizada. “Nos gustan las escaleras y no los ascensores, subir peldaño a peldaño y pensar en el largo plazo”, finaliza.

Competencia internacional en la empresa familiar

La competencia internacional se ha convertido en uno de los principales retos de las empresas familiares españolas. Así lo asegura el 59% de los entrevistados en la 'Encuesta mundial de la empresa familiar', elaborada por PwC, entendiendo por esta tanto la competencia de las grandes multinacionales que están revolucionando la forma en que se venden los productos —Amazon o Google—, como la de nuevos entrantes que, independientemente de su tamaño, son capaces transformar los mercados —Uber, Airbnb, etcétera—. El estudio muestra que el 81% de los empresarios familiares ya venden sus productos y servicios fuera de España y, en los próximos cinco años, tienen previsto aumentar, del 37% al 43%, el peso las exportaciones en sus ingresos.

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