golpe de péndulo tras una década de modernización

El cambio de cúpula en Covirán congela su transformación e internacionalización

El regreso de Antonio Robles, cofundador de la cooperativa granadina líder en Andalucía, es una vuelta a las esencias. Un movimiento que recuerda el fallido proceso de cambio en Covap en 2007

Foto: Supermercado del denominado Nuevo Concepto Covirán. (Covirán)
Supermercado del denominado Nuevo Concepto Covirán. (Covirán)

El de Covirán, estas últimas semanas, es el relato de una historia de éxito cooperativa que trata de identificar por qué carril debe circular su futuro tras 58 años de historia. Después de una última década bajo la égida de un plenipotenciario y transformador presidente y director general, Luis Osuna, los 2.500 socios del grupo han dado un golpe de péndulo. Primero, mediante la recuperación del poder por parte del consejo rector integrado por dueños de supermercados, que destituyeron a Osuna en secreto y para mayor sorpresa del cesado. Y, segundo, mediante el nombramiento de Antonio Robles, quien fuera cofundador del grupo de distribución en la década de los '60 junto a Antonio Salas, como nuevo presidente a sus 78 años.

Le acompaña como director general quien era el director financiero y miembro del equipo directo de Osuna, Rafael Cortés, de 49 años. Tiene el reto de lidiar entre la tradición rediviva y la innovación para no perder comba en un mercado tan competitivo. Los primeros mensajes de esta nueva dupla directiva, en la comparecencia ante los medios en la flamante Escuela de Comercio de Covirán en Granada para presentar los resultados de 2018, no dejan lugar a equívocos. "Nadie debe olvidarse nunca de quiénes son los dueños de esta cooperativa. Con el dinero de los socios no vamos a jugar. Y si en algún momento los gestores hemos estado lejos de los socios, ahora volvemos a estar cerca".

Antonio Robles y Rafael Cortés, esta semana en Granada. (C.P.)
Antonio Robles y Rafael Cortés, esta semana en Granada. (C.P.)

Algunas voces del panorama empresarial andaluz quieren ver ecos de lo ocurrido en Covap en 2007. En ese año, quienes eran presidente y director general (externo, no socio), Tomás Aránguez y Miguel Ángel Díaz Yubero, vieron frustrado su intento de transformar la cooperativa láctea cordobesa en una sociedad mercantil para poder crecer más y de otra manera. Los socios se negaron mayoritariamente y la asamblea extraordinaria prevista no se celebró y la renovación del consejo rector recuperó para la presidencia a Ricardo Delgado Vizcaíno, hijo del fundador de Covap. Otra vuelta a las esencias en definitiva, aunque con la diferencia de que Mercadona que es quien le aporta la mitad de la cifra de negocio controla de facto Covap a través de su hombre de confianza, Antonio Carmona (director general).

Unas pinceladas de la trayectoria de Covirán pueden ayudar a interpretar lo ocurrido y vislumbrar quizá claves de lo que está por venir en el líder del detallismo independiente de España. "Robles llenaba con sus manos los botes de garbanzos con los sacos que empezó a comprar, junto a Antonio Salas y otros tres o cuatro tenderos de Granada. Fue el inicio de la cooperación entre pequeños comerciantes, Antonio había trabajado en Alemania y visto los modelos cooperativos y cuando regresó a Granada tenía claro que ese era el camino. Pero su vuelta, a su edad y después de haber ido saliendo progresivamente porque pensó que Osuna era su sucesor, es en realidad una tragedia", señala una fuente empresarial andaluza muy cercana a Covirán y buen conocedor de los entresijos en la cooperativa.

Los propios Robles y Cortés se sentaron media hora con El Confidencial tras la presentación de resultados. "Hemos llegado a un acuerdo con Luis para su salida. Él ha visto sus límites, hasta dónde podía llegar aquí, aunque a mí nunca me lo expresó. Teníamos un protocolo verbal, nunca formalizado por escrito, porque yo sabía en el fondo que él podía irse a otra empresa y había que tenerlo hablado. Su labor ha dejado muchas cosas buenas aquí", resume el presidente.

"Luis Osuna vio los límites que tenía aquí, pero nunca me lo expresó. Teníamos un acuerdo verbal por si un día dejaba la empresa y se pactó su salida"

Pero a renglón seguido lanzan mensajes que hay que leer entre líneas. "Quien piense que el tendero es tonto, pues está totalmente equivocado. Los tenderos son de los profesionales más inteligentes que existen. Cuando se unen en una cooperativa, lo que buscan es que se maximice el valor en toda la cadena, no solamente al final de la cuenta de resultados de la empresa". Responden así a la recurrente pregunta de cómo es posible que facturando por venta de productos a sus socios por valor de 738 millones en 2018, su beneficio neto no llegue a un millón de euros.

La vuelta a las esencias supone también reconcentrarse en el mercado español y portugués, y dejar en suspenso el despliegue previsto en Marruecos. "Hemos hecho pruebas, hemos analizado ese mercado e identificado un potencial tremendo, pero pensamos que para abordarlo quizá sería mejor ir de la mano de un socio local. Vamos a dejarlo estar y lo retomaremos si un día se dan las circunstancias", detalla Cortés. Robles recuerda en este sentido que en sus 37 años de su etapa anterior al frente de Covirán integró 14 cooperativas en España. Fue muy importante el salto a Navarra desde Granada, lo que supuso un reto logístico, y posteriormente las integraciones en Cantabria o la propia Andalucía para liderar el sector distribución en su comunidad de origen, explica es fuente buena conocedora de Covirán.

Retomar la senda de las fusiones

Lo que también ha quedado congelado, en definitiva, son los cambios que Osuna impulsaba hacia dentro: la presión a los socios para la renovación de los supermercados bajo el Nuevo Concepto Covirán, la modificación de la relación cooperativa-socio para acercarlo cada vez más a un modelo de franquicia, o el nuevo convenio colectivo para el millar de empleados de la cooperativa más restrictivo y limitante que el anterior.

Eran las medidas, junto a la apertura de una oficina relevante en Madrid desde la que pilotar el crecimiento dentro y fuera de España, que estaban marcando la gestión de Osuna. Ahora eso cambiará. De hecho, con respecto al modelo de franquicia, los nuevos gestores están justo en el lado opuesto. Una visión que queda clara cuando hablan de las oportunidades que puede aprovechar Covirán de la crisis de Dia. "Al nuevo inversor [el magnate ruso Fridman) no le gustan las franquicias y nosotros todos los años hemos tenido un saldo neto positivo de incorporación de franquiciados de Dia cansados del tipo de relación con su marca que se vienen a Covirán porque están más cómodos y les es más rentable".

Cuotas de mercado de Covirán en España y Portugal. (Covirán)
Cuotas de mercado de Covirán en España y Portugal. (Covirán)

Precisamente sobre el crecimiento, se vuelve con fuerza a mirar hacia dentro de España (y Portugal). El intento de integrarse con Unide en 2015, que no fructificó, no significa que no pueda volver a intentarse. "Unide en Madrid, Alasara en Córdoba, el arco Mediterráneo o Baleares son las zonas donde seguimos queriendo crecer", señalan los directivos. Igualmente, sobre la implantación del Nuevo Concepto Covirán, se mantiene el impulso aunque más enfocado a que proceda del propio socio y no de una imposición de la cooperativa:

"No vamos a frenar ni rechazar ninguna iniciativa que nos llegue. Este año queremos apoyar con 10 millones la modernización de supermercados, a todos les damos la misma proporción de ayuda, que luego se devuelve y se reinvierte de nuevo en otro súper. Se trata de que nuestro dinero recircule. Y esa transformación al Nuevo Concepto es buena por hace crecer las ventas entre un 15 o 10 por ciento de media. Aunque hay casos en los que se han duplicado, un 100% más".

Un viraje, el de la estrategia corporativa de Covirán, que no es más que una muestra de las peculiaridades del gobierno de las sociedades cooperativas. Sus valores de solidaridad, participación equitativa en los beneficios de todos los eslabones y atención preferente al socio al mismo nivel que al cliente final son algunas de sus bases. Robles tiene en mente el modelo de las grandes cooperativas del norte de Europa en cuanto a tamaño y liderazgo en el mercado, pero en cuanto al modelo de gobernanza corporativa quizá esté más cercano a las cooperativas del sur de Europa (menos sofisticada societariamente y en general menos profesionalizada). Dos caras de una misma moneda, dos almas que habrá que seguir conjugando para no perder el liderazgo del grupo granadino en el segmento del pequeño súper de barrio.

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