'De los Borbones a los Botines': el libro que cuenta toda la historia del Popular

Les ofrecemos un adelanto del primer capítulo del libro 'De los Borbones a los Botines. Auge y caída del Banco Popular', de Eduardo Segovia, periodista especializado en finanzas, que relata toda la historia de la entidad desde su fundación en 1926 con el mismísimo rey Alfonso XIII entre sus accionistas hasta su resolución y venta al Santander por un euro en junio de 2017. Aparte de su dramático final (que pudo haberse producido ya en abril de ese año, pero el Banco de España lo impidió), la obra repasa episodios como el crédito a Nicolás Franco (hermano del dictador), la toma del control del banco por el Opus Dei, la instalación del primer cajero automático por parte del Popular en 1973, la financiación del PCE en la Transición, la copresidencia de los hermanos Valls Taberner (conocidos como el Opus Dei y el 'opus night'), el caso de 'Pepe, el del Popular' o su entrada tardía y excesivamente arriesgada en la burbuja del ladrillo, que a la postre lo llevó a la tumba.

'De los Borbones a los Botines' ha sido publicado por La Esfera de los Libros y estará en las librerías a partir del 17 de abril.

La noche más oscura

—Emilio, no podemos abrir mañana. No tenemos dinero. [Diálogo figurado entre Emilio Saracho e Ignacio Sánchez-Asiaín, pero que recoge los principales elementos de la situación que llevó al consejo del Popular a declararse inviable]

—Pero, ¿qué me estás diciendo? —respondió Emilio Saracho, el presidente del Banco Popular que había sustituido a Ángel Ron tras un turbulento golpe de Estado en el consejo de la entidad en diciembre.

—Que no tenemos liquidez. Se han evaporado 5.000 millones de euros en tres días, lo mismo que salió en todo el mes de abril o el de mayo. Mañana no podemos dejar sacar dinero a los clientes ni de las oficinas ni de los cajeros.

—¿Estás hablando de un corralito? Eso no puede ser —insistió Saracho—. ¿Y el Banco de España? ¿Dónde está lo que hemos pedido al Banco de España?

Ignacio Sánchez-Asiaín, consejero delegado, no sabía cómo decírselo al hombre que le había nombrado hacía apenas dos meses para intentar salvar la entidad:

—No nos dan más.

—¡Pero si les hemos llevado garantías por 40.000 millones y nos han dado menos de 4.000! Nos tienen que prestar más. Amenázalos con el corralito. No van a permitir que eso pase aquí. España no es Chipre.

—Dicen que no tenemos documentadas las garantías.

El Banco Central Europeo (BCE), a través del Banco de España, puede inyectar liquidez mediante líneas de emergencia a los bancos en apuros, pero exige unos activos a cambio como colateral, normalmente bonos o acciones que el banco debe demostrar que tiene en cartera. El número dos del Popular alzó la mirada y sostuvo la de Saracho:

—Y tampoco serviría de mucho que nos dieran más. A este ritmo, aguantaríamos otro par de días como mucho. Esto es como el enfermo conectado al respirador: le puedes mantener vivo artificialmente pero no se va a curar.

Esta situación no pillaba por sorpresa a Saracho, que llevaba negociando con el BCE desde abril la provisión de fondos de emergencia ante el deterioro del banco; y en mayo, el Popular había incumplido las exigencias regulatorias de liquidez (el llamado ratio LCR). Ante la aceleración de la fuga de depósitos, el supervisor les había avisado unos días antes de que estuvieran preparados por si la huida de clientes y el desplome del valor en bolsa se agravaban, en cuyo caso no habría más remedio que «resolver» el banco (la nueva figura que ha sustituido a la intervención de toda la vida tras el traspaso de la supervisión bancaria a la autoridad monetaria europea). Y eso era justamente lo que había pasado.

—A lo mejor conseguimos que se tranquilicen las cosas y deja de salir dinero. Es increíble que, a estas alturas, la gente no sepa que los depósitos están garantizados hasta 100.000 euros aunque el banco quiebre. ¡Coño, si no perdieron el dinero con Bankia, no lo van a perder con nadie!

—Bueno, en realidad el problema no son los minoristas. Sí, algunos se están yendo porque, cuando cunde el pánico, la gente no piensa. Pero el grueso son los institucionales. Esos sí que corren peligro de perder en caso de resolución y se están marchando en manada. Incluyendo los del sector público.

—¿Cómo?

—Sí, la Seguridad Social, comunidades autónomas… Es normal, Emilio. Si tú administraras millones de dinero del contribuyente y los tuvieras en un banco donde los puedes perder, ¿no te los llevarías? Si lo piensas, lo irresponsable sería quedarte. Hay gente que me dice que llames a los que conozcas para convencerles de que se queden, o se llevan el banco por delante.

—No, me niego a hacer eso. Si yo le digo a mis amigos que se queden y luego pierden el dinero, les echarán por ser amigos míos, mientras que los que no lo son quedarán como listos por haber sacado sus fondos. Sería un disparate.

—Pues entonces, lo dicho: esto ya no tiene arreglo. Tienes que convocar el consejo de urgencia para presentar la rendición.

—Pero no hemos podido terminar el trabajo: no ha dado tiempo de vender WiZink —el negocio de tarjetas de Popular, Citi y Barclays— ni TotalBank —su banco en Estados Unidos— y estamos a medias con la valoración de los inmuebles y la cuantificación de las provisiones que nos faltan. Sin esas ventas y sin una cifra realista de déficit de provisiones, no podemos hacer una ampliación porque sería demasiado grande y nadie se fía de nosotros. Tampoco ofrecen un precio positivo en la subasta del banco que hemos intentado. Además nos tendremos que ir todos. El FROB —el fondo público para rescatar entidades— pondrá administradores en nuestro lugar. O el que se quede con el banco, si es que alguien lo compra. Y los accionistas lo perderán todo, incluyendo la Sindicatura, las grandes familias históricas del banco. Y los CoCos —bonos convertibles convergentes—. Y la subordinada. Eso significa que nos van a poner un montón de demandas.

—Sí, pero eso ya no es cosa nuestra. Ya no hay un «nosotros». El tiempo se nos ha acabado y no podemos hacer nada más. El Popular ahora es cosa de otros. Lo que tenga que ser, será.

—Esto es el fin, entonces.

—Sí.

—Llama a los consejeros. Que vengan corriendo.

Horas más tarde, ese mismo 6 de junio de 2017, el consejo del Banco Popular comunicaba al BCE que era inviable después de noventa años de historia, lo que ponía en marcha por primera vez el mecanismo único de resolución bancaria europeo.

¿Cómo se había llegado hasta ahí?

Lo cierto era que Saracho y Sánchez-Asiaín ya se habían quedado sin tiempo en abril. Una inspección del supervisor europeo, encargada expresamente a un equipo de españoles que conocieran bien el percal, había encontrado un déficit de provisiones inasumible por la entidad, que provenía de las pérdidas en los activos inmobiliarios tras el estallido de la burbuja y que no se había tapado en los años posteriores con la anuencia del Banco de España. Además, llegaba después de otra inspección en 2016 sobre crédito moroso, que había forzado una ampliación de capital de 2.500 millones, la cual se había quedado muy corta. Por otra parte, había «reexpresado» las cuentas de cierre del año anterior a principios de abril, al encontrar provisiones incorrectas e irregularidades en el cálculo de la solvencia, lo que había supuesto el
primer 'match-ball' para Saracho: una reformulación de cuentas podía haber significado el fin del Popular ya en ese momento.

La situación era desesperada y solo tenía dos salidas posibles: o acometía una macroampliación de capital o se integraba en otro banco más grande y fuerte. Lo que fuera, pero de inmediato. Saracho ya había dicho que el Popular estaba abocado a una de esas dos salidas en su primera (y única) junta de accionistas, el 10 de abril. De hecho, mucha gente cree que esa fue una metedura de pata que puso al banco en el disparadero e inició su cuesta abajo, aunque la acción ya venía cayendo con fuerza desde mucho antes. El exjefe de JP Morgan para Europa pensaba que iba a contar con más tiempo, de ahí que iniciara esa retasación de todos los activos tóxicos de la entidad (36.000 millones de euros de valor bruto de unos 80.000 inmuebles adjudicados), un proceso largo y complejo. Pero las crisis bancarias son así: cuando el mercado y los medios de comunicación ponen a una institución en el disparadero, esta entra en barrena mucho más rápidamente de lo que sus gestores podrían imaginar.

Así que Saracho había puesto en marcha de forma paralela ambas medidas, a ver si una de las dos tenía éxito: la búsqueda de inversores para una ampliación de capital y una subasta para la venta del banco. Los principales accionistas del banco no querían poner más dinero tras las fuertes pérdidas de la ampliación de 2016, y para reducir su tamaño a un nivel asumible (unos 3.500 millones) era necesario vender WiZink y TotalBank —por las que se habían recibido ofertas a la baja ante la desesperada situación del Popular—. Además, los inversores querían que vendiera una muestra de sus diferentes tipos de inmuebles (suelos, viviendas, naves, hoteles...) para saber qué precio podía obtener y la diferencia con su valor en libros, a fin de poder calcular la pérdida que faltaba por cubrir en el balance.

En cuanto a la subasta, encargada llamativamente a JP Morgan (y a Lazard), no había logrado atraer el interés de ninguno de los grandes bancos. La citada incertidumbre sobre el tamaño del «agujero» del Popular les ahuyentaba; hablamos del déficit de provisiones para cubrir el deterioro del valor de los 36.000 millones en adjudicados más unos créditos morosos cuya cuantía no estaba nada clara (y que el Santander elevó del 15 al 20 por ciento del total nada más quedarse con el banco). Por último, estaba el temor a cientos de miles de demandas de accionistas que acudieron a la operación del año anterior, más las de las cláusulas suelo, que los cinco posibles compradores
—Santander, BBVA, CaixaBank, Sabadell y Bankia— cuantificaban entre 1.500 y 2.000 millones.

Ni siquiera las poco sutiles maniobras del ministro de Economía, Luis de Guindos, habían bastado para empujar a ninguno a presentar una oferta. Primero, había anunciado el interés de Bankia en pujar para intentar «calentar» el proceso antes de que su presidente, José Ignacio Goirigolzarri, hubiera tomado ninguna decisión ni dicho esta boca es mía. Y esto sin tener en cuenta que era casi imposible que Bruselas aprobara una operación así por parte de un banco del que el Estado poseía el 65 por ciento. Después, había tratado de «convencer» a Ana Botín de la excelente operación que sería para el Banco Santander la compra del Popular durante el fin de semana del 3 y 4 de junio en el transcurso de la reunión anual del mítico Club Bilderberg celebrada en Virginia, a la que asistieron ambos: «No salen las cuentas, Luis. El Popular tiene valor negativo. Nos encantaría quedárnoslo, pero es una locura. Tiene que haber algún tipo de ayudas. Y si no es posible, que vaya a resolución, que se tape el agujero y entonces sí que pujaríamos por él», le vino a decir Botín a Guindos.

La prioridad de Guindos era no destinar un euro de dinero público cinco años después del rescate a un banco privado y, encima, del Opus Dei

Este no quería oír hablar de la posible resolución de un banco español cinco años después del rescate financiero de España, cuando tuvo que pedir 41.000 millones a la UE para salvar a las cajas de ahorros insolventes. La posible repetición de la desconfianza internacional hacia nuestro sistema bancario, la escalada de la prima de riesgo, la falta de credibilidad del gobierno, etc., le ponían los pelos de punta. El Popular se había convertido en la prioridad número uno del Ejecutivo: había que encontrar una solución como fuera. Y privada, por supuesto. No se podía poner un solo euro más del contribuyente en el sector, y menos aún en un banco privado, cuando se había afirmado por activa y por pasiva que la crisis bancaria fue cosa de las cajas de ahorros. Para rizar el rizo, la entidad estaba controlada por el Opus Dei, al que pertenecía el propio Guindos. Eso le convertía, sobre el papel, en el mejor aliado del intento de Saracho. Pero ni por esas.

Los dos bancos catalanes, CaixaBank y Sabadell, se habían bajado del tren a las primeras de cambio, enfrascados como estaban en la integración del portugués BPI, el primero, y en la del británico TSB, el segundo. El caso del Sabadell fue especialmente llamativo, puesto que había tirado los tejos al Popular varias veces en la última década, pero la fusión siempre había fracasado por las disputas por el poder. Ron no estaba dispuesto a compartirlo; quería mandar. Ahora que su antiguo objeto de deseo estaba en la UVI y pedía ayuda a la desesperada, ahora que el obstáculo de Ron había desaparecido, su presidente, Josep Oliu, se llamaba andana. Algunos dicen que por venganza. Otros, incluyendo el propio Sabadell, porque se trataba de una operación demasiado grande para él. El Popular era casi de su mismo tamaño, más grande de hecho si se excluía el negocio británico de los catalanes, y su agujero era inasumible: taparlo requeriría un esfuerzo ingente que podría poner en peligro al propio banco, lo que se denomina en el mundo financiero «riesgo de ejecución». Y ahí también entraba el supervisor, que no estaba dispuesto a exponerse a tal peligro. El fantasma del fracaso de las fusiones de las cajas de ahorros, que al final habían necesitado más dinero público que si se hubieran mantenido las entidades en solitario, estaba muy presente.

Bankia también había ido al 'data room' (un espacio virtual donde los interesados pueden examinar las tripas de la entidad en venta, aunque en el caso del Popular todos se quejaron de que la información era escasa y confusa) a pesar del probable veto de la Comisión Europea. Pero Goirigolzarri se había topado con el mismo problema que Oliu: demasiado grande y demasiado arriesgado. BBVA había jugado al gato y al ratón, como solía ser habitual en su presidente, Francisco González, que había pedido ayudas públicas para quedarse con el Popular. Es lo que se conoce como un EPA (Esquema de Protección de Activos), que consiste en que el Estado garantice las posibles pérdidas de los activos tóxicos de la entidad comprada, algo que había recibido Sabadell para la compra de la CAM, CaixaBank para la de Banco de Valencia y el propio BBVA para la de Unnim. La respuesta del gobierno había sido que no le podía conceder ninguna ayuda porque eso solo es posible en entidades intervenidas, y aquí se trataba de un banco en funcionamiento. Además, en ningún caso la salvación del Popular iba a incluir dinero público, el miedo atávico de Guindos. Así que el BBVA también se había descartado como candidato y había dejado solo al Santander, ya que ningún banco extranjero había mostrado el más mínimo interés. De hecho, Citi y Barclays ya habían vendido su negocio de banca comercial en España, y Deutsche Bank estaba a punto de iniciar la subasta fallida del suyo. Pero Botín tampoco estaba dispuesta a pujar: todos los análisis que habían hecho en el banco otorgaban un valor negativo al Popular, es decir, no se justificaba pagar nada por él.

Un problema adicional fue que, mientras todo esto sucedía entre bambalinas, el público había tenido conocimiento del proceso de subasta —que, al parecer, Saracho pretendía mantener en secreto, algo imposible en el mundo actual— gracias a una noticia de El Confidencial del 11 de mayo. Esto había desatado el miedo entre los clientes y accionistas del Popular, con lo que había comenzado un proceso simultáneo de retirada de depósitos de los primeros y de ventas de los segundos en bolsa, lo que había provocado un desplome nunca visto de su cotización hasta mínimos históricos. Y eso, a la vez, había retroalimentado las urgencias de venta y las presiones del BCE.

Precisamente, la puntilla del Popular había venido justamente de donde nadie podía haberlo esperado, nada menos que de la presidenta de la Junta Única de Resolución (JUR), el organismo europeo encargado de «resolver» los bancos inviables, Elke König. Esta había soltado el 23 y 31 de mayo que estaba vigilando de cerca al Banco Popular por si era necesario intervenirlo y, por lo que se ve, también había pretendido que no saltara a los medios de comunicación. En este caso lo publicaron las agencias Bloomberg y Reuters. Los temores iniciales se habían transformado en pánico, a pesar de un intento de aclaración de la JUR que no desmentía la información en ningún momento. La fuga de depósitos se había acelerado hasta el paroxismo (después de perder 5.000 millones en abril y otros tantos en mayo, se volatilizó una cifra similar en los tres primeros días de junio, lo que elevó el total a 18.000 millones entre el 31 de diciembre de 2016 y el 7 de junio de 2017) y la acción se había situado mucho más cerca de cero que del euro en que se movía tan solo un mes antes. A pesar de ello, el propio portavoz del gobierno, Íñigo Méndez de Vigo, aseguraba tras el Consejo de Ministros del 2 de junio que el Popular era perfectamente solvente y hacía un llamamiento a la tranquilidad. Algo que distaba un mundo de la realidad.

El banco había sido incapaz de encontrar un comprador para su subasta o de lanzar cualquier mensaje tranquilizador, salvo la venta de un par de activos menores (TargoBank y la financiera de consumo del antiguo Banco Pastor). El sábado 3 de junio, coincidiendo con la final de la Champions League en la que el Real Madrid se impuso a la Juventus por 3 a 1, los bancos de inversión hicieron un último intento desesperado para que alguien se lo quedara, pidiera lo que pidiera a cambio. Pero ni por esas. Llegados a ese punto, los grandes bancos preferían que el Popular fuera a resolución y quedárselo una vez saneado a costa de las pérdidas de accionistas y acreedores. Y así se había llegado a la situación en que se encontraban Saracho y Sánchez-Asiaín el 6 de junio.

Venta a la desesperada o liquidación

Pero declararse insolvente tampoco resolvía el problema. Era la primera vez en que debía aplicarse el mecanismo único de resolución (MUR) europeo desde su puesta en marcha en 2014 al centralizar la supervisión de las principales entidades de la zona euro en el BCE (precisamente para evitar la repetición de un rescate financiero como el español). Y nadie tenía la menor idea de cómo iba a ejecutarse ni de si iba a salir bien. La única condición que había impuesto Guindos era, cómo no, que no hubiera que gastar dinero público para salvar el Popular. Algo que, en principio, no debía ocurrir. Las nuevas normas de resolución europeas buscaban justamente romper el nexo entre riesgo bancario y riesgo soberano, es decir, que los países no tuvieran que acudir al rescate de sus entidades insolventes con dinero público, con el consiguiente deterioro de su déficit y su deuda.

Para quebrar esa relación, Bruselas había impuesto un sistema de rescate interno ('bail-in') por oposición al rescate público ('bail-out'), que consistía en que debían absorber las pérdidas de las entidades sus accionistas y acreedores, por orden de prelación (primero la deuda subordinada o junior, que paga más intereses al tener mayor riesgo, y luego la senior, los bonos normales). Si con eso no bastaba para cubrir el agujero, tendrían que perder su dinero los depósitos superiores a 100.000 euros, la cantidad cubierta por el Fondo de Garantía de Depósitos. Como hemos visto, esa posibilidad fue una de las principales razones que provocaron la huida de depositantes. Solo después de que todos ellos hubieran absorbido pérdidas, podían entrar los recursos públicos.

En realidad, se trataba de elegir entre que perdieran el dinero los accionistas —entre ellos, el 75 por ciento de los empleados del banco— y bonistas privados del Popular o que lo pusiera el contribuyente español; la norma europea tenía tantas excepciones al citado sistema de rescate interno que, en la práctica, se podía justificar el uso de dinero público en casi todos los bancos en apuros. Algo que había hecho Italia con la Banca Monte dei Paschi di Siena, que había suspendido los ejercicios de resistencia del BCE (los famosos test de estrés) y a la que se había mantenido viva mediante inyecciones de dinero público. En dicha elección, la política tenía un papel nada desdeñable: hay que tener presente que el PP gobernaba en minoría y que se enfrentaba a la dura oposición de Podemos —que estaba en contra de rescatar bancos porque a quien había que rescatar era a «la gente», aunque curiosamente apoyaba crear una banca pública— y de un PSOE cada vez más próximo a los postulados de Pablo Iglesias tras la victoria de Pedro Sánchez en las primarias. Mariano Rajoy también debía tener cuidado con no derrochar recursos públicos ni favorecer a los «amigos» para mantener el pacto con Ciudadanos que le había permitido seguir en La Moncloa tras la repetición de las elecciones.

En esa tesitura, rescatar a cuenta de todos los españoles un banco de propiedad privada (no una caja de ahorros), que además tenía fuertes vínculos con el Opus Dei, no parecía la mejor opción para el Ejecutivo si quería evitar dar carnaza a la oposición. Se antojaba mucho mejor infligir el castigo a los aproximadamente 300.000 accionistas del banco, muchos de ellos con posiciones económicas acomodadas pero que, en la mayoría de los casos, iban a perder buena parte de su patrimonio, si no los ahorros de toda su vida. Pero a los políticos solo les importan los votos, y estos inversores, aparte de ser pocos, no iban a apoyar a Podemos en cualquier caso.

En el Popular, el capital ascendía a unos 11.000 millones y la deuda subordinada —tanto los CoCos en manos de institucionales como la que se había vendido a los particulares— sumaba otros 2.000; en total, unos 13.000 millones, cantidad que se estimaba que sería suficiente para tapar el agujero. Como mucho, habría que tocar la deuda senior, pero en ningún caso haría falta llegar a los depósitos. Por otro lado, como siempre ocurre en la UE, este proceso involucraba a un montón de organismos y requería adoptar todo tipo de precauciones y cautelas. Hasta la Comisión y el Consejo (los gobiernos nacionales) tenían algo que decir y podían incluso oponerse a la decisión de resolver un banco.

Por tanto, parecía muy complicado a priori completar todo ese proceso en un solo día. De hecho, el BCE y la citada Junta Única de Resolución tenían previsto ponerlo en marcha, si las cosas no se enderezaban antes, el fin de semana siguiente, el del 10 y 11 de junio. Pero, lejos de frenarse, la situación crítica de liquidez del banco español empeoraba a ojos vistas e impedía llegar a esa fecha, máxime cuando el BCE le negaba más líneas de emergencia por las dudas sobre las garantías. Había que activar el mecanismo de resolución de inmediato y ejecutarlo a toda prisa.

La gran pregunta era qué hacer con el Popular una vez resuelto. Resolver un banco requiere que el BCE lo declare inviable, que la JUR decida que la mejor solución para el interés general es resolver la entidad, previo un informe de un experto independiente que apoye esta decisión, y que la autoridad nacional de resolución (el FROB en España) ejecute esa decisión mediante la amortización de las acciones y la deuda que deba asumir pérdidas —con lo que pasan a valer cero. En este caso, el informe independiente fue elaborado por Deloitte y originaría un gran escándalo tras la resolución: inicialmente, la JUR dijo que el dictamen contemplaba un valor negativo del Popular, debido a su insuficiencia de capital y provisiones, de -2.000 millones en un escenario normal y de -8.200 millones en uno adverso, es decir, si volviera a haber una recesión económica. Pero después, Vozpópuli publicó que había un tercer escenario, el favorable, en el que el banco tendría un valor positivo de 1.300 millones, del que las autoridades europeas no habían dicho ni pío. Se trata de una muestra del oscurantismo que rodeó toda la resolución del Popular y que sigue sin aclararse. A la fecha de impresión de este libro no se había hecho público el informe completo de Deloitte. La JUR respondió a esa información que las normas le obligaban a descartar el escenario favorable, pero esa ocultación dio más argumentos a la avalancha de demandas que se interpusieron contra la decisión de resolver la entidad.

Y encima, estaba el agravio comparativo con la banca italiana. No se trataba solo del caso del Monte dei Paschi, que llevaba un año con respiración asistida sin que ni el BCE ni la Comisión obligaran a Roma a tomar medidas contundentes para resolver el problema. Una semana después de la resolución del Popular, se rescataron dos pequeños bancos de la región del Veneto, Banca Popolare di Vicenza y Veneto Banca, con inyección de 17.000 millones de recursos públicos y unas condiciones para el comprador, Intesa Sanpaolo, que convertían la operación en una bicoca. ¿Por qué en Italia sí y en España no?

Pero la pregunta capital seguía ahí: una vez resuelto el Popular, ¿qué se podía hacer con él?

Pero la pregunta capital seguía ahí: una vez resuelto el Popular, ¿qué se podía hacer con él? La directiva europea de resolución bancaria ofrecía numerosas alternativas sobre el papel: la segregación entre un banco bueno y un banco malo, la creación de un banco puente, la venta de la entidad o, en caso de que ninguna solución fuera factible, su liquidación. Aquí el lenguaje es un poco confuso, puesto que lo primero que piensa cualquiera al oír la palabra «resolución» es en la desaparición del banco. En realidad, «resolver» un banco en la nueva terminología es equivalente a la antigua intervención por parte del Banco de España, con lo que pasa a estar controlado por la JUR. Se trata de un paso previo para una solución que, si no hay otra opción posible, puede acabar siendo su liquidación, que sí es la desaparición de la entidad y la subasta de sus activos para tratar de recuperar el máximo posible, como en cualquier concurso de acreedores de una empresa.

Pero, en la práctica, la única forma de asegurar la continuidad de las operaciones de una entidad y de evitar el temido corralito era su venta inmediata. Cualquier otra posibilidad suponía la toma del control por la JUR, el nombramiento de administradores provisionales, lo que abocaba a un periodo de interinidad en el que los clientes no podrían sacar su dinero. A lo que había que sumar, en la situación del Popular, el pánico de los depositantes, mezclado con el 'shock' y la confusión por la resolución del banco y la pérdida de toda su inversión por accionistas y bonistas. Y si se llegaba a la liquidación, el Fondo de Garantía de Depósitos tendría que asumir unos 36.000 millones para cubrir los de menos de 100.000 euros, una cifra para la que no estaba ni remotamente preparado.

Por consiguiente, era imperativo intentar vender el banco intervenido como fuera, a pesar del fracaso de la subasta de Saracho y a pesar de la negativa rotunda del gobierno español a conceder ningún tipo de ayudas públicas: no habría un EPA como el que había pedido el BBVA ni se podría traspasar el ladrillo del Popular a Sareb, el banco malo semipúblico creado para sanear las cajas quebradas en 2012. Esa era otra opción que los asesores de varios potenciales compradores habían puesto sobre la mesa, pero que, a la postre, requeriría también utilizar dinero del contribuyente para recapitalizar Sareb tras absorber esos activos. Para buscar esta salida desesperada, la JUR comunicó a las cinco grandes entidades españolas que la misma tarde del 6 de junio debían presentar ofertas si querían quedarse con el Popular, una subasta «exprés» para tratar de evitar el desastre in extremis.

La primera reacción de los interesados fue similar a la del proceso privado: Sabadell, CaixaBank y Bankia declinaron la invitación, BBVA jugó al despiste y el único que se lo tomó en serio fue el Santander. Francisco González pidió unas horas más para poder reunir a su consejo y estudiar la posible presentación de una oferta, y la JUR se las concedió. Pero ni siquiera así pujó finalmente. «Todo esto es una chapuza», dijo a sus allegados. Las versiones del propio Guindos sobre qué ocurrió con la puja del BBVA son contradictorias: el ministro dijo inicialmente en una conferencia con corresponsales en Bruselas que se habían presentado dos ofertas. «¿Y cuánto ofreció la segunda? ¿Medio euro?», le preguntó un periodista en tono de broma. Un mes más tarde sostuvo en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo de Santander que solo hubo una. Por lo que ha revelado después el FROB, lo que hizo González fue firmar el acuerdo de confidencialidad habitual en estos procesos y luego comunicar su renuncia a participar, un agravio más que añadir a la larga lista de enfrentamientos entre el banquero gallego y Guindos.

Por tanto, solo quedaba la opción del Santander. Y en la sede de Boadilla del Monte, Ana Botín decidió hacer de la necesidad virtud. A pesar del rechazo a pujar en la primera subasta, planteó una jugada arriesgada pero que fue muy alabada por analistas e inversores. La consideraron digna de su padre, Emilio Botín, que había protagonizado algunas de las operaciones corporativas más espectaculares de la historia de la banca mundial, como las de ABN Amro o Antonveneta. La idea era conseguir unas importantes sinergias —sumar el negocio de los dos bancos reduciendo al máximo los costes, al suprimir los servicios centrales del Popular y las oficinas redundantes, lo que a su vez le permitía hacer una «poda» en su propia red— y tapar el agujero potencial con unas provisiones de 7.900 millones, que servirían no solo para cubrir el déficit sino para hacer frente a las posibles demandas (de hecho, posteriormente ofreció la devolución del dinero invertido en la ampliación de 2016 por los minoristas hasta 100.000 euros; para las cantidades superiores, la compensación era parcial). Con ese nivel de provisiones, además, conseguiría rebajar el valor en libros de los inmuebles por debajo del de los demás bancos, lo cual le permitía ponerlos a la venta más baratos sin incurrir en pérdidas. Es decir, podía romper el mercado. Así lo hizo posteriormente, con la venta del 51 por ciento de la cartera inmobiliaria del Popular a Blackstone. Finalmente, esta operación le daba la excusa perfecta para acometer una ampliación de capital a un coste muy bajo —la acción del Santander apenas sufrió en bolsa porque el mercado le «compró» la historia— que, además de compensar la adquisición del Popular, le permitía subsanar su propia situación de solvencia, un tanto ajustada, por decirlo suavemente. El volumen de esta operación fue de 7.000 millones.

Pero toda esta jugada solo salía a cuenta si no pagaba nada por el Popular, lo que explica que ofreciera solo un simbólico euro por la entidad. Y ya era mucho, dado su valor negativo por el déficit de solvencia que presentaba. Ni a la JUR ni al gobierno español les pareció mal: no se trataba de recaudar con la venta, sino de evitar la liquidación y el enorme coste que conllevaría garantizar los depósitos, de encontrar alguien dispuesto a quedarse con el banco sin recibir ningún tipo de ayuda y de que este pudiera continuar sus operaciones al día siguiente como si no hubiera pasado nada. La oferta del Santander cumplía los tres objetivos, por lo que fue aceptada con entusiasmo en la madrugada del 6 al 7 de junio. Guindos recibió la llamada con la buena nueva de madrugada y pudo respirar por fin. A las siete de la mañana siguiente, después de la noche más larga y oscura de la historia del Banco Popular, la JUR comunicaba a los medios la decisión,que se convertía en el bombazo informativo del día, la semana y los meses venideros. A las 12, Ana Botín en persona presentaba públicamente la operación como «un servicio al país», y esta fue recibida con grandes alabanzas por las firmas de análisis bursátil y por los medios de comunicación españoles y extranjeros. La jugada le había salido redonda.

Y así fue cómo un banco casi centenario, que había sobrevivido a la Gran Depresión, a la Guerra Civil, a las crisis del petróleo, a las crisis bancarias españolas e internacionales, a la Transición, a los gobiernos del PSOE y del PP y al hundimiento de las cajas de ahorros, falleció y fue enterrado en una sola noche. Cómo la entidad que había comenzado su andadura con la presencia en su capital de los Borbones, del mismísimo rey de España Alfonso XIII, terminó por un euro en las manos de la familia de banqueros más poderosa del país y de buena parte de Occidente, los Botines.