Luca de Meo (CEO de Seat) y su milagro: "Podemos competir… y hasta tener éxito"
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Luca de Meo (CEO de Seat) y su milagro: "Podemos competir… y hasta tener éxito"

El fabricante español de coches presentó el jueves en Madrid sus resultados sacando pecho

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El presidente de Seat, Luca de Meo.

El fabricante español de coches presentó el jueves en Madrid sus cuentas sacando pecho. No en vano, ha logrado un beneficio después de impuestos de 281 millones de euros, lo que supone un 21,3% más que en 2016 antes de extraordinarios. Pero no solo eso, la cifra de negocio se ha elevado un 11,1%, rozando los 10.000 millones por primera vez en su historia. Y el 'cash flow' operativo también marca récord, tras subir hasta 947 millones de euros.

PREGUNTA. Seat ha logrado en 2017 el mejor resultado de su historia, ¿cuáles diría usted que son las claves de este?

RESPUESTA. Es un trabajo que se inició hace unos años, se empezó a construir una base industrial más sólida y competitiva, y uno de los factores que nos han ayudado mucho ha sido la llegada del producto Audi a nuestra fábrica. Ellos ponen el listón muy alto con sus modelos y esto nos ha forzado a mejorar mucho. Si hacemos un producto de Audi bien hecho, cómo lo vamos a hacer de otra manera en las otras líneas.

La segunda clave ha sido la mejora del producto y quizá la lección que hemos aprendido con el León de 2013. Entonces el grupo decidió dejarnos trabajar con la mejor tecnología que tenía en ese momento, la plataforma MQB. Y eso es lo mismo que están haciendo ahora con la plataforma MQB-A0. Y han aprendido la lección.

La primera vez que nos han dado la oportunidad de hacerlo hemos sido capaces de demostrar que podemos competir en el segmento más complicado del mercado en Europa, el de los modelos del segmento C... y tener éxito.

Foto: El presidente y CEO de Seat, Luca de Meo. (Reuters)

Lo que aprendes con esta experiencia es que si a los chicos de Seat les das los ingredientes correctos, saben cocinar muy bien. Y a partir de eso no vas a fabricar un producto como el León bien y vas a hacer otro producto peor, un Ibiza o un Ateca. Digamos que el nivel de ambición por hacer productos buenos ha subido mucho.

La tercera razón es que también hay que tener un poquito de suerte. Hemos salido de una crisis muy dura en todos los sectores y en los últimos tres años la demanda ha sido buena. Y eso ha sido un empujón importante para esa combinación de hechos.

P. ¿Cuál cree que es la percepción de la marca Seat?

R. Cuando llegué a Seat, mi primera impresión fue que la situación de la compañía era mucho mejor que la percepción que desde fuera se tenía de ella. Y por ello mi primer objetivo fue el de conseguir reducir la distancia que había entre la situación real de la empresa y la percepción que había desde fuera sobre la situación deseada.

Necesitábamos comunicar más, explicar más cuál era la situación real de la empresa, y creo que lo hemos conseguido. Ahora somos mucho más abiertos, mucho más cercanos y podemos explicar la situación real a la prensa, a los analistas, a los clientes o a los concesionarios para contar lo bien que se están haciendo las cosas en Seat.

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Y también conseguir que la empresa tenga una posición más cercana a la comunidad. Si la gente valora y entiende lo que haces, comprende mejor tu participación en el ecosistema. Y ahora la gente tiene más cariño a Seat. Hemos comprobado que el impacto a nivel de comunicación se ha triplicado en los últimos tres años. Y esto no es un tema de dinero, no es meter más publicidad, hablamos de cuántas veces se habla de la marca en los medios. Y eso te motiva para hacer cosas.

Ahora siempre hay cosas que contar en Seat, siempre hay proyectos, siempre hay nuevos modelos, siempre hay nuevas historias para explicar. Y eso da una imagen de dinamismo que gusta mucho. A la gente le gustan las marcas que ganan, no las que están en el mercado. Y eso digamos que ha creado un efecto de la aceleración en la percepción de la marca, algo que nos ayuda en el mercado.

P. Seat tiene tres frentes en su plan estratégico: nueva marca Cupra, apuesta por gas natural comprimido (GNC) y electrificación de modelos. ¿Tiene capacidad para asumir estos retos?

R. Creo que, como ocurre siempre, no va a salir todo cuando lo queremos. Quizá vamos a tener algunos retrasos, algunos fracasos, vamos a intentar dos o tres veces hacer las cosas. Cuando no sale algo, hay que repetir hasta que lleguen los resultados. Pero lo importante es que tenemos bastante claro lo que tenemos que hacer para poder ser una empresa competitiva. Tenemos claras las siete u ocho cosas que pueden cambiar la cara de Seat. Yo lo único que puedo hacer es tenerlo muy claro, como todo el equipo, y seguir apretando hasta que lo conseguimos. Y sí, es un reto.

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P. ¿Está alineada toda la compañía?

R. Para mí este es un tema interno, pero quizás es el corazón de todo. Y es que creo que hemos conseguido, a través de muchas discusiones e incluso algunas peleas dialécticas, acordar el tener una posición muy clara de lo que Seat es en el mercado, cuál es el papel de Seat en el grupo y cuál es el objetivo de la marca. Y creo que ahora la gente de Seat lo sabe muy bien.

Somos una marca joven, para los jóvenes, somos una marca de conquista, somos la puerta de entrada en el grupo Volkswagen para incorporar a nuevos clientes, estamos orientados a unos mercados donde el grupo tiene oportunidades adicionales, y por eso vamos a ser bastante consecuentes en la manera de imaginar nuestros productos. Y también vamos a decidir los servicios y los productos en los que queremos ser los mejores del mundo.

P. ¿Cómo encara Seat el futuro?

R. En este momento hay espacio para el número uno, también para el dos o el tres, pero no para los siguientes. Esos se pierden en el mercado. Cuando quieres comprar un producto, vas a las tres primeras referencias, pero no sueles buscar más allá. Hay tanta información disponible que solo te falta filtrar con dos clics en Google para tener esa información. Estamos en un mundo pensado para los primeros. Por ello, tenemos que ser los número uno en ciertas cosas, sobre todo en las que son importantes para un 'target' de consumidor. Y eso lo tenemos muy claro en Seat.

Cuando la gente lo tiene claro, las cosas van más rápido, salen cosas, las personas toman responsabilidades, no hay que decirle a nadie lo que tiene que hacer. Cada uno puede dar su toque personal, pero todo va a ir en la misma dirección. Estoy describiendo un mundo perfecto, pero luego no es exactamente así, aunque tengo la sensación de que esto es como el efecto de una bola de nieve, que ahora lo veo bastante claro. Me hace ser muy optimista para el desarrollo de Seat en los próximos meses y años.

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Yo creo que todo el mundo debería estar orgulloso de tener empresas excelentes. Pero en este momento creo que no hay un orgullo por tener unas empresas excelentes en el sistema, en todos los sectores. Nosotros tenemos ahora una organización con la que podemos jugar en la Champions League de la automoción. Quizá no podamos llegar a la final, pero sí a los cuartos o la semifinal, podemos estar ahí. Esta es la mentalidad que hay que tener y eso es lo importante.

P. ¿Pertenecer al grupo Volkswagen supone ventajas para estos nuevos proyectos?

R. Es evidente que nos ayuda mucho, porque no tenemos que partir de cero. Tenemos muchas posibilidades. Yo no tengo que desarrollar una plataforma eléctrica, ya la tenemos de la matriz, porque nosotros como marca nunca podríamos desarrollar solos una nueva para un coche eléctrico. Lo que sí puedo es acceder a ella y hacer una aplicación. Yo no tengo que hacer Android, pero sí puedo hacer una aplicación para Android.

Por ejemplo, yo quiero ir a Sudamérica. Otra marca tendría problemas y tendría que empezar de cero. Pero nosotros tenemos ya fábricas allí y solo tenemos que negociar con nuestros compañeros si hay capacidad para poder producir modelos allí y el dinero que tengo que pagar por esa producción. Pero no tengo que montarlo y asumir todo el riesgo.

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