Los 'millennials' no te robarán el trabajo: "Un sénior maneja mejor el modelo de negocio"
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Los 'millennials' no te robarán el trabajo: "Un sénior maneja mejor el modelo de negocio"

Llevamos años diciendo que los 'millennials' coparán de manera exclusiva los trabajos tecnológicos, pero ¿de verdad será así? Los expertos consultados rompen el mito

Para los ‘millennials’, hablar de transformación digital casi suena a cosa del pasado, pero, como apuntan los expertos con los que hemos hablado, España todavía se encuentra en el comienzo de la digitalización. Tenemos recorrido para años y la cuestión es que, por voluntad o supervivencia, cada vez son más los trabajadores sénior interesados en sobrepasar el conflicto entre generaciones. Quieren formar equipos colaborativos con miembros de distintas edades. Más allá del estereotipo de que los jóvenes son una amenaza —sí, tenemos mucho talento pero también un 36% de paro juvenil—, ¿puede ser la transformación digital una oportunidad para la gestión de equipos?

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Uno de los sectores en los que la transición al 4.0 ha penetrado más intensamente es el de la industria. Por ello, nos hemos reunido con exponentes de la nueva industria inteligente española, como Alberto Gutiérrez, director de operaciones del área de aviones militares y Juan Ignacio Castro, 'digital transformation officer', ambos de Airbus en España; Pascual Dediós-Pleite, director de la Factoría Digital de Siemens, y Salvador Aragón, 'chief innovation officer' y profesor de estrategia e innovación de IE Business School, en la mesa redonda ‘Transformación digital y gestión de equipos’, organizada por El Confidencial y patrocinada por Airbus.

¿Qué modelos de negocio están naciendo de la revolución tecnológica? ¿Lo viven de la misma manera grandes empresas y pymes? ¿Qué requiere este proceso de las personas? El camino hacia la digitalización es precisamente esto, un camino, y es necesario tener actitud para recorrerlo. Pero más allá del aspecto técnico del proceso, los líderes del sector industrial tienen un gran reto: ¿está la industria española preparada para afrontar el trabajo colaborativo? Algunas de las principales empresas del sector están tratando de romper la barrera entre generaciones para acercarse sin miedos.

placeholder Alberto Gutiérrez, Carlos Sánchez y Pascual Dediós-Pleite. (EC)
Alberto Gutiérrez, Carlos Sánchez y Pascual Dediós-Pleite. (EC)

La combinación perfecta: 'millennials' y séniors

Salvador Aragón lo tiene claro: "En el momento en que asociamos exclusivamente tecnología a 'millennials' tenemos un problema muy serio a la hora de hacer realidad y aprovechar las capacidades de lo digital en la empresa. Hay un factor que para mí es crucial a la hora de entender esa asociación de los séniors en la empresa: conocen muy bien los modelos de negocio".

"Los 'millennials' pueden ser muy buenos para introducir muy rápidamente lo digital, por ejemplo, para mejorar un problema de negocio. Pero a la hora de llevar los modelos de las compañías más allá, es la gente con experiencia la que sabe cuál es el muro que hay que empujar, cuál es la pared con la que han tropezado en años previos y que se puede desplazar aprovechando lo digital para hacer que la compañía aborde nuevos mercados o nuevos tipos de clientes".

"Necesitamos más séniors, más júniors... Lo que necesitamos es diversidad" (Juan Ignacio Castro, Airbus)

La conclusión, para Juan Ignacio Castro, también es evidente: "Necesitamos más séniors, más júniors, más gente que no es ni sénior ni júnior... Lo que necesitamos es diversidad, y esa diversidad nos ayuda con el reto de la transformación digital".

De hecho, "tenemos ejemplos de cómo las diferentes edades se aproximan a la transformación digital y nos dan valor. Es básico que las generaciones con más edad comprendan cuáles son las capacidades de la digitalización y cómo la digitalización nos puede dar soluciones a los problemas que nadie mejor que ellos conocen".

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Juan Ignacio Castro, 'digital transformation officer' de Airbus España.


"La actitud digital no tiene edad"

A Pascual Dediós-Pleite la experiencia le permite afirmar que "los perfiles tecnológicos no tienen por qué estar relacionados con la edad", así que prefiere hablar de "actitud digital". Según explica, en Siemens hay trabajadores sénior con una gran actitud digital, por lo que ya es momento de que "rompamos el enfrentamiento analógico-digital entre generaciones".

Esta empresa es uno de los ejemplos españoles de cómo abordar la transformación digital en los procesos productivos, y los resultados indican que "la tecnología digital va haciendo que la compañía progrese". Además, manteniendo la empleabilidad que "han reubicado, pero también recualificado".

Por su parte, Juan Ignacio Castro ratifica que la digitalización es una cuestión de actitud: "Frente al tópico que teníamos hace unos años sobre la dificultad entre generaciones, hemos visto que, contrariamente, la diversidad nos está ayudando mucho en este proceso de digitalización". Para aumentar la competitividad, en Airbus han introducido diversas tecnologías y la gente "no solo ha aprendido a usarlas, sino que quiere mantenerlas".

"La tecnología no está relacionada con la edad, rompamos esa brecha" (Pascual Dediós-Pleite, Siemens)

Un ejemplo de cómo las nuevas tecnologías pueden ser utilizadas sin problema entre pequeños y mayores es, como lo denomina Salvador Aragón, la ‘paradoja de la abuela con WhatsApp’: "Nuestras abuelas ya usan WhatsApp sin problemas, ya hemos roto el problema de las generaciones y las capacidades digitales, y ahora el reto clave son las capacidades".

Aragón, de hecho, diferencia entre dos tipos de perfiles que se acercan a la tecnología: "En una empresa, por una parte están las personas que ya tienen las capacidades digitales y, por otra, aquellas que quieren romper con lo que hay hasta ahora".

Combinar ambos perfiles parece ser para todos la mejor decisión, no solo a efectos de resultado inmediato, sino también pensando en hacer juntos la transición. Para Alberto Gutiérrez, "son muchos más los elementos que nos unen que los que nos separan, así que la digitalización es también una oportunidad". Por ello, recuerda que ponerse a trabajar de manera conjunta fue una buena manera de eliminar estereotipos.

placeholder Pascual Dediós-Pleite, director de la Factoría Digital de Siemens.
Pascual Dediós-Pleite, director de la Factoría Digital de Siemens.

Nuevos modelos de negocio

Uno de los resultados de la transformación digital que ya podemos ver en muchas empresas españolas es la diversificación de los modelos de negocio. En Airbus, por ejemplo, "el uso de la analítica de datos ha permitido reducir problemas de calidad en un 20% en diferentes programas", asegura Juan Ignacio Castro, cuyo equipo está probando tecnologías que les ayudan a tener mejores servicios, con las que "también se reduce el tiempo entre que un avión aterriza y puede volver a despegar, así como prever qué cosas pueden fallar, cómo podemos hacer el mantenimiento más rápido, etc.".

En Siemens, según Pascual Dediós-Pleite, "la digitalización permite analizar todo, tener una visión mucho más amplia y enriquecer la compañía". En definitiva, "te permite ser mucho más eficiente". Pero, en su opinión, también tiene un peligro: contaminar los buenos perfiles con los procesos de la empresa, que suelen ser más lentos. "Llegará un momento en que tendremos que romper con los procedimientos tradicionales de las empresas y decidir que todo es válido, pero para llegar a ese punto la industria no debe comprar mercado, sino generar conocimiento y talento".

Y esta es la gran responsabilidad de las universidades. Para conseguir que los trabajadores tengan una visión global de los nuevos sistemas de producción, Salvador Aragón enseña a sus alumnos a "ser conscientes de que la compañía en la que van a trabajar seguramente tenga más de un modelo de negocio y ellos tienen que saber con cuál de ellos van a trabajar".

"La digitalización no es una meta, es un camino, y lo importante es que al recorrerlo estemos siempre en él" (Salvador Aragón, IE)

Que el talento tiene que venir de dentro es una idea compartida por todos, pero para Juan Ignacio Castro "también es importante el talento externo, hay que mirar el mercado, trabajar con 'startups' y pymes, porque nuestro entramado de innovación nos permite estar en contacto con todo esto y tenemos que aprovecharlo". De hecho, en sus BizLab —una aceleradora aeroespacial global— colaboran emprendedores internos con 'startups' externas para acelerar la transformación de ideas en negocios valiosos. Airbus ha comprado 'startups' en Silicon Valley y, desde hace un tiempo, para Alberto Gutiérrez, “el debate es si es posible emprender dentro de nuestra empresa, porque el funcionamiento interno de la compañía a veces complica las cosas”.

Con tantos retos por delante, no podemos perder de vista que aunque se ha abierto un mundo de oportunidades estamos todavía en un momento incipiente de la transición. Para Juan Ignacio Castro, no hay ninguna duda de que “tenemos mucho talento nacional”, pero por ahora “hemos puesto sobre la mesa una serie de conceptos nuevos que tenemos que asimilar”.

En este cambio cultural, para Alberto Gutiérrez, "no se trata de dar unas gafas de realidad virtual y ya, sino de saber cómo se van a usar y cómo va a influir eso en el modelo de negocio de la compañía". Por su parte, Salvador Aragón advierte de que la digitalización "es una ola que puede pasarnos por encima y que, para evitarlo, tanto las empresas como nuestro propio país deben definir un modelo claramente enfocado en lo digital". Pero, ojo, porque en palabras del experto, "la digitalización no es una meta, es un camino, y lo importante es que una vez empecemos a recorrerlo estemos siempre en él".

placeholder Alberto Gutiérrez, director de operaciones de Airbus.
Alberto Gutiérrez, director de operaciones de Airbus.

El reto: implicar a todo el mundo

Singapur es para Salvador Aragón un claro ejemplo de cómo hacer la transformación digital con éxito. Implicando a todo el mundo: "El Gobierno vio que la digitalización iba a pasar por encima de un alto porcentaje de la sociedad y diseñó un plan de digitalización que estableció un modelo de propósitos para todos". Los expertos coinciden en que es necesario un cambio cultural para "ver la digitalización no como un instrumento, sino como un modelo que incluya a la sociedad para alcanzar los objetivos de este cambio social y tecnológico".

El cambio cultural es precisamente el que Alberto Gutiérrez considera básico en estas circunstancias: "En este caso, lo que la digitalización nos permite es contribuir a distribuir el conocimiento y que el acceso sea para toda la gente. Hay una frase que dice que el más inteligente de nuestros empleados no es tan inteligente como la inteligencia colectiva. La oportunidad de la digitalización está en que el conocimiento se colectiviza y, en consecuencia, cambia la forma de trabajar; los trabajadores ponen a disposición de la compañía el valor que tienen con independencia de la posición en la que se encuentran".

placeholder Salvador Aragón, 'chief innovation officer' y profesor de estrategia e innovación de IE Business School.
Salvador Aragón, 'chief innovation officer' y profesor de estrategia e innovación de IE Business School.

Pascual Dediós-Pleite da un paso más y pone el foco sobre una de las aristas fundamentales para secundar este cambio social: aumentar la presencia de mujeres en el sector de la industria. En su opinión, "la industria está muy masculinizada y la digitalización nos plantea el reto de convertirla más atractiva para las mujeres, con quienes tendremos la palanca de cambio".

Más allá de participar en el cambio cognitivo, la Administración tiene otro frente abierto, el de las restricciones que se encuentran las empresas a nivel normativo. El marco regulatorio que tenemos en Europa, según Juan Ignacio Castro, "no es tan abierto como en Estados Unidos o Asia, así que por mucho que apostemos por la tecnología todavía no tenemos un espacio legal definido". En Airbus, de hecho, ya trabajan con drones para el tráfico de mercancías, ayuda en catástrofes humanitarias, apoyo a la agricultura, etc., y en España y Europa, la regulación del tráfico aéreo para aviones no tripulados todavía está por construir.

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