Llega a España el Amancio Ortega japonés, el magnate que "no quería trabajar"

El hombre más rico de Japón se pasó la juventud rumiando maneras de ser un vividor. "En la universidad protestaba contra la guerra de Vietnam. ¿Conoces el movimiento 'hippie'? A eso me dedicaba. En aquellos tiempos era una persona diferente. ‘¿Cómo puedo pasar la vida perdiendo el tiempo en lugar de trabajando?'. Ese era el asunto que más me preocupaba, porque yo no quería trabajar", confesó en una entrevista reciente . Cuarenta años más tarde, dirige con puño de acero una de las firmas textiles más grandes del mundo, Fast Retailing, cuyo emblema es la marca de ropa casual Uniqlo. En otoño llegará a España con una flamante tienda en el paseo de Gracia de Barcelona. Y advierte: su objetivo es superar a Inditex como el mayor minorista de ropa del mundo. Su fecha límite: año 2020. Así es Tadashi Yanai, el procaz magnate japonés que amenaza el imperio de Amancio Ortega.

En realidad, Yanai y Ortega tienen muchos puntos en común. Ambos se criaron en el seno de familias humildes en tiempos de escasez, fruto de la posguerra en sus respectivos países. Quizá por eso ambos se rigen por la austeridad y un talante cercano, de pocas estridencias. Viven por y para su negocio y su ambición no conoce límites. Su mayor diferencia es la exposición pública. Mientras Amancio Ortega detesta aparecer en público y más aún emitir cualquier opinión, Yanai no duda en conceder entrevistas y opinar sobre lo que le pongan delante. ¿Japón? "Su problema es el conservadurismo y la cobardía". ¿Los políticos? "Los odio. Lo que dicen y lo que hacen es completamente distinto. Solo les interesa conseguir más votos". También les diferencia el grosor de su cartera. Ortega es la segunda mayor fortuna del planeta según la lista Forbes, con 67.000 millones de dólares. Yanai le persigue aún a lo lejos, en la 57ª posición y con 14.700 millones de patrimonio, si bien en el último lustro ha multiplicado su fortuna por cuatro.

Nacido en 1949, Yanai se define como un hombre corriente. "No soy alguien extraordinario, no creo que estuviera destinado a ganar tanto dinero", reconoció el dueño de Uniqlo en una de sus muchas intervenciones. Ni él ni su familia sospecharon nunca semejante futuro. Menos aún en esa juventud casi perdida, en la que pasaba los días jugando al 'mahjong' (un juego de mesa) y al 'pachinko' (una especie de ‘pinball’ al que los japoneses son adictos), malgastando en Tokio los esforzados ahorros de sus padres, Kanichi y Mori, que regentaban una sastrería masculina en la ciudad minera de Ube, al sur del país.

Nada más graduarse en Política Económica en la prestigiosa Universidad de Waseda en 1971, entró a trabajar en una cadena de supermercados. Ahí fue cuando su padre, alarmado por la deriva de su hijo, lo reclamó de vuelta en Ube para ayudar en el negocio familiar. Sorprendentemente, Yanai encontró en la sastrería familiar su inspiración en la vida. "Había siete personas trabajando para mi padre cuando yo llegué. Seis de ellos se marcharon. Pensaron ‘el hijo del jefe no sabe nada del negocio y ahora se une a la empresa y se vuelve un arrogante’ Y sí, era muy arrogante", admite.

La clave de su éxito fue convertir el negocio de sastrería familiar en una cadena de tiendas de ropa sencilla, de corte occidental y a buen precio

Fascinado por el día a día en la tienda, Yanai comenzó a pensar a lo grande. En 1984 sucedió a su padre como director de la empresa familiar, que por aquel entonces había empezado ya a expandirse. Y consiguió dar con la tecla del éxito más absoluto: dejar a un lado la confección de trajes masculinos y apostar por la ropa informal a buen precio producida en masa. Con esa idea abrió la primera tienda Unique Clothing Warehouse (luego acortada a Uniqlo) en los suburbios de Hiroshima, al sur del país. Y el éxito fue instantáneo. Diseños simples de corte occidental, colores vistosos y una calidad muy aceptable a precios reducidos. El producto ideal para el Japón de finales de los noventa, un país hundido en la recesión económica y una fuerte crisis de identidad.

Cuando abrió su primera tienda en Tokio en 1998, Yanai tenía ya 100 tiendas rindiendo a toda máquina a lo largo del archipiélago. Pero su gran bombazo, el que sentaría las bases de lo que es hoy Uniqlo, estaba aún por llegar: su célebre chaqueta acolchada de lanilla, que llegó a las tiendas en el 2000. En un solo año vendió 26 millones de unidades en un país de 120 millones de habitantes. Se dijo en su momento, y se dice hoy como el gran hito de Yanai, que uno de cada cuatro japoneses compró esa prenda en sus decenas de colores y a su imbatible precio: solo 20 dólares.

Fascinado por el fracaso

Animado por su abultada cuenta de resultados y la locura por sus prendas entre los japoneses jóvenes, Yanai se animó a saltar el charco y abrió su primera tienda en Londres en 2001, seguida de otros 21 locales a pie de calle en varias ciudades inglesas. El batacazo fue tremendo. Tanto que en 2003 plegó velas cerrándolos todos. En esos años quebraron también sus tres tiendas en Estados Unidos. En 2005 entró en China, el mercado soñado por todo empresario, con dos tiendas en Pekín. Y se volvió a estrellar. Pero en lugar de lamentarse, apaleado en la lona, Yanai tomó nota de los errores y comenzó a planear su segundo desembarco en Occidente.

"Generalmente, a la gente le asusta el fracaso y por eso no triunfa. Cuando nosotros salimos al extranjero, fracasamos en Gran Bretaña, fracasamos en China, fracasamos de nuevo en América. Fracaso, fracaso, fracaso. Pero fracasar prendió un asombroso fuego en mí. Pensé ‘¿qué debo hacer a partir ahora?’. El fracaso no debería ser visto como tal, sino como un reto", afirmó. Fascinado por ese concepto, llegó incluso a poner de título a su autobiografía 'Una victoria, nueve derrotas'.

Uniqlo espera ingresar 50.000 millones en 2020 (cuatro veces más de lo actual) para superar a Inditex como el rey mundial del textil

Obsesionado con Europa, en 2007 regresó a Londres, nada menos que a la Oxford Street, pero esta vez supervisando con mano firme el negocio. Y el triunfo ahora sí fue casi instantáneo ("en 2001 no teníamos aún el conocimiento suficiente del mercado europeo", explicó). Le siguieron tiendas en la Quinta Avenida de Nueva York y frente a la Ópera de París. Hoy tiene 45 locales en Europa y otros 51 en Estados Unidos.

En 2009, con su negocio despegando globalmente, lanzó un aviso: "Aunque parezca un sueño o una broma, llegará el día en que podremos incluso comprar a Gap". Y va camino de conseguirlo. Uniqlo cerró 2015 con unos ingresos de 15.500 millones de dólares, y espera ingresar 50.000 millones en 2020 (10.000 millones de beneficio) para superar a Inditex como el rey mundial del textil. "Estamos tratando de escalar el Everest, pero una vez subes 500 metros quieres subir otros mil, y luego otros mil más, porque la vista del paisaje cambia a medida que vas escalando", argumentó recientemente.

Los analistas aseguran que no se trata de un bravuconada. "Estamos en la era de Uniqlo. (Sus prendas) son unisex, urbanas y están por todas partes. Su previsión es realista", espetó un responsable de Credit Suisse en Japón preguntado por las opciones de Yanai. A fecha de hoy, Uniqlo cuenta con más de 1.600 tiendas en 16 países de cuatro continentes. De las cuales, más de 800 están en Japón y 400 más en China. Cada semana, una nueva tienda Uniqlo abre en algún punto del mundo. Además de Uniqlo, Fast Retailing posee otros cinco sellos en distintos segmentos: GU, Theory, Comptoir des Cotonniers, Princesse tam.tam y J Brand.

La gran diferencia entre Zara y Uniqlo es que la primera sigue las tendencias de la moda y la segunda marca su propio calendario

A pesar de basar su negocio en la moda casual a gran escala, Zara y Uniqlo tienen una diferencia capital en su modelo de negocio. Mientras la firma de Amancio Ortega ha basado su éxito en detectar las tendencias del momento y adaptar su producción a ellas, Yanai prefiere marcar él las líneas de diseño de su producto, y para ello suele encargar la producción hasta un año antes de comercializarla en sus tiendas. "Al principio estudiábamos marcas como Marks&Spencer, Next o Gap. Ahora nos fijamos en H&M y Zara, o para la línea deportiva estudiamos Adidas y Nike entre otras", afirma sin tapujos el presidente de Fast Retailing. También se diferencia de ciertos gigantes del textil por la calidad de los materiales. "Quiero que me valoren por ofrecer ropa buena. Que te conozcan por ser barato es triste y no significa nada. Esa es mi filosofía".

Acusado de explotador

Yanai ha sido acusado por algunos exempleados de ser un explotador. Altas dosis de presión laboral y jornadas de 12 horas (con las extras pagadas en negro) que exceden cualquier convenio laboral. El 50% de sus empleados no aguanta más de tres años, cuando en Japón muchos empleos son vitalicios. Yanai se defiende de las críticas: “Quien dice eso es porque no me conoce o no ha trabajado en mis tiendas”. Aunque, en otra entrevista, advierte: “Yo no creo que sea un jefe duro. Mis subordinados no pueden mejorar y crecer si la gente no les exige mucho. No podrán alcanzar la grandeza. Por eso, los jefes que parecen buenas personas, amables, podrían de hecho ser los peores jefes".

Yanai ha acuñado incluso sus "23 principios de la gestión", una tabla de mandamientos que son de estudio obligado para todos sus empleados en los cuatro continentes. "Son la base sobre la que se asienta la compañía, su alma y criterio", considera Yanai. "El alma es lo más preciado que tenemos en esta vida. Sin alma, una empresa o una persona es nada más que una cáscara vacía".

"Yo no creo que sea un jefe duro. Mis subordinados no pueden mejorar si la gente no les exige. Los jefes amables podrían de hecho ser los peores"

Yanai vive en una mansión en el centro de Tokio, con campo de minigolf incluido. Junto a él residen sus dos hijos, Kazumi y Koji, que poseen un 10% de la compañía cada uno. Koji es vicepresidente de Fast Retailing, pero el magnate se niega a que la sucesión recaiga en uno de sus hijos. Prefiere, asegura, un consejo directivo horizontal. "Quiero que sean las personas que más han luchado por la empresa quienes tomen el relevo. Porque si escojo a una persona igual que yo, la compañía podría fracasar en la siguiente generación. Soy un dictador, soy el propietario de este negocio. El presidente, el director ejecutivo. Pero ese no es el modelo que los futuros líderes de la compañía deben seguir. Por eso mi labor es formar un equipo con múltiples líderes que impulse a la gente joven. Esa es mi visión". Lo que no contempla, al menos hoy, es introducir a extranjeros o mujeres en su consejo directivo. Porque a pesar de ser inusualmente extrovertido y locuaz para el rígido código de conducta japonés, hay convenciones empresariales que Yanai todavía no ha osado romper.