EL BANCO VALE UN 96% MENOS Y PIERDE 2.000 MILLONES

Ron o cómo asolar un banco por entrar en el 'ladrillo' cuando ya estaba muerto

Pocos balances de un presidente de banco son tan desastrosos como el de Ángel Ron. El Popular ha perdido un 96% de su valor y ha pasado de ganar 800 millones a perder 2.000

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En la presentación de los resultados anuales de 2015 del Banco Popular, a Ángel Ron (Santiago de Compostela, 1962) le empezó a sonar el móvil con la canción 'Lollipop' de The Chordettes, lo que provocó las carcajadas de periodistas y ejecutivos. Una canción optimista, alegre y desenfadada que simbolizaba perfectamente que el presidente vivía en un mundo absolutamente ajeno a la realidad del banco. El nuevo consejero delegado, Pedro Larena —la penúltima maniobra de Ron para seguir en el cargo y que puede alcanzar el récord del CEO más breve de la banca española—, puso la guinda hace apenas un mes diciendo que el Popular era "un bancazo". Pero la realidad siempre acaba por imponerse más tarde o más temprano.

Y la realidad es que el banco ya era inviable hace un año. Y el problema era de tal magnitud que ni siquiera la ampliación de 2.500 millones de junio ha sido suficiente para taparlo. Desde el mismo momento en que la anunció, el mercado le dio la espalda y los analistas mostraron grandes dudas sobre su capacidad de cumplir un plan que, aunque ambicioso, tampoco bastaba para solucionar del todo los problemas del banco. Hasta el bróker del Santander, el mayor creyente que tenía Ron en el mercado, le retiró su confianza. El hundimiento de la acción y la pérdida de valor de la franquicia con la moral de la tropa por los suelos han acabado por hacer estallar el consejo.

El expresidente del Banco Popular, Ángel Ron (i), y el exCEO del Banco Santander Alfredo Sáenz, en 2010. (EFE)
El expresidente del Banco Popular, Ángel Ron (i), y el exCEO del Banco Santander Alfredo Sáenz, en 2010. (EFE)

Pero ¿cómo se ha llegado hasta aquí? Ron fue nombrado copresidente con la dimisión de Luis Valls Taberner el 20 de octubre de 2004; llevaba dos años como consejero delegado y anteriormente había dirigido la red comercial del banco. Ron, que tenía solo 42 años, se encontró un Popular que era el banco más eficiente de España con diferencia: un 34% (para ganar 100 euros solo gastaba 34); en los últimos resultados ni siquiera dio esa ratio. Eso disparaba su rentabilidad (ROE) hasta un apabullante 24,5%, cuando en el tercer trimestre andaba por el 0,8% y a fin de año será negativo. El banco ganaba 801 millones; este año acabará con pérdidas de unos 2.000.

Solo había un problema: el Popular no crecía. Y mientras tanto, las cajas de ahorros se embarcaban en una desenfrenada expansión fuera de sus territorios de origen financiando ladrillo a troche y moche. Cajas provinciales —y de provincias pequeñas— como la CAM o Caixa Galicia superaban en tamaño a un banco donde poco faltaba para encontrarse con empleados con manguitos y visera. El joven presidente decidió acabar con ese estancamiento y esa imagen decimonónica, y sumarse a una corriente que, por otra parte, era casi imposible de resistir. Sin embargo, no tuvo las manos libres para hacerlo hasta 2006, cuando dimitió el otro hermano Valls (Javier) y se quedó como presidente único.

Martinsa, Nozar, Reyal, Pescanova, Abengoa...

Y entonces ya era tarde. Se lanzó a financiar a los promotores cuando los precios estaban por las nubes y cuando los mejores negocios estaban 'pillados', de forma que solo quedaba lo peor: el suelo. Y se metió en todos los charcos: Martinsa-Fadesa, Nozar, Reyal Urbis, el Pocero y demás nombres que han pasado a mejor vida en los concursos de acreedores más grandes de la historia de España. Y no solo en el ladrillo. Ron también decidió que el Popular tenía que participar en los grandes sindicados de la burbuja para ponerse a la altura de sus principales competidores. Así, entró en mala hora en las empresas constructoras que han refinanciado y vuelto a refinanciar. Y en Pescanova. Y en Abengoa.

Ron, junto al presidente del Banco Pastor, en la firma de la fusión. (EFE)
Ron, junto al presidente del Banco Pastor, en la firma de la fusión. (EFE)

Todas estas minas empezaron a estallar en 2008, pero Ron fue capeando el temporal como pudo, aprovechando la laxitud de las normas de provisiones del Banco de España, que se fueron endureciendo paulatinamente. Ajeno a la bomba de relojería sobre la que estaba sentado, Ron también quiso imitar a los demás, que empezaban a ponerse las botas comprando las cajas de ahorros que empezaban a caer como moscas; en especial el Sabadell, que con la CAM le superó por primera vez en tamaño. Él también quería participar en el festín y encontró su presa ideal: el Banco Pastor, gallego como él, relacionado con el Opus Dei y con una cultura bancaria muy similar, y que estaba al borde del abismo.

Pero en esa operación cometió un tremendo error. Podía haber esperado a que lo nacionalizaran para acudir a la subasta y pedir ayudas públicas como las recibidas por Sabadell o por BBVA en el caso de Unnim. Pero entonces corría el riesgo de que le arrebataran la presa, así que prefirió comprarlo 'a pulmón'. Más tarde, Braulio Medel demostró que podía arrancar enormes prebendas al FROB con tal de quitarle un problema de encima —Ceiss, Caja España-Duero— sin necesidad de que la nacionalizaran ni de ir a una puja. Ron no tuvo la vista o el coraje del presidente de Unicaja. Fue la sentencia de muerte del Popular.

Trampas contables y 'el profe me tiene manía'

Los problemas empezaron a ser graves y Ron trató de ocultarlos. Así, decidió falsear la tasa de morosidad al tomar como denominador el activo total (más grande) en vez del crédito, como hacen los demás bancos. Asimismo, utilizó el argumento de 'el profe me tiene manía' cuando sacó malas notas en los test de estrés europeos de 2011 y 2012. Pero ese año llegaron los 'decretos Guindos', que obligaban a elevar las provisiones del ladrillo, con lo que la situación ya era insostenible. Ron decidió ponerse colorado y efectuar una ampliación de capital de 2.500 millones para arreglar el desaguisado del ladrillo, que vendió como la solución definitiva. Los accionistas, grandes y pequeños, confiaron en su palabra y acudieron. La acción estaba por encima de cinco euros (a efectos comparables tras el 'contrasplit' de 2013). 

Ese año, el banco dio unas pérdidas históricas de 2.461 millones, precisamente por la limpieza 'definitiva' del balance. Confiaba en que la recuperación económica española le permitiera irlo saneando, pero la segunda recesión no acabó hasta 2014. Y además, la bajada de tipos del BCE destrozó los márgenes del negocio bancario, con lo que los ingresos comenzaron a ser insuficientes para dotar las provisiones que exigían unos activos inmobiliarios que no paraba de adjudicarse para contener la morosidad y cuyo valor no dejaba de caer.

Lejos de permitirle ganar el tiempo que necesitaba para limpiar el balance, la ampliación de junio dejó a Ron sin ninguna credibilidad ante el mercado

"Si Ron hubiera tenido más tiempo, habría podido ir provisionando todos los activos tóxicos en los próximos años. Pero el mercado no se lo ha dado, y no se puede ir contra el mercado", explica un gestor de fondos. De ahí que tuviera que abjurar de todo el discurso mantenido desde 2012 y reconocer el problema con la ampliación de junio. Pero, en vez de permitirle ganar tiempo, el efecto fue dejar a Ron sin ninguna credibilidad. Eso, sin contar con todas las prácticas posibles que ha acometido para ocultar la porquería, y que son 'vox populi' en el sector. Veremos hasta dónde llegan los 34.349 millones que estima JP Morgan en la revisión que a buen seguro acometerá Saracho. Los signos posteriores de que la balanza se inclinaba hacia el incumplimiento de su plan de salvamento —el Banco de España rechazaba la escisión del banco malo, los resultados del tercer trimestre se venían abajo ¡por los ingresos!— agravaron la presión del mercado con unas posiciones cortas en máximos de casi el 9% del capital.

Maltrato al cliente y mal gobierno corporativo

El legado de Ron tampoco es muy edificante en otros aspectos. Uno de ellos es el trato al cliente, al que ha arruinado con las dos ampliaciones y con productos como los bonos convertibles, por los que ha sido condenado por el Supremo y multado por la CNMV. Por no hablar de las cláusulas suelo, que coló de forma generalizada en las hipotecas y que ha tenido que retirar también obligado por el alto tribunal. No es de extrañar la fuga que está sufriendo el Popular, agravada además por una plantilla en pleno ERE.

Jacobo González-Robatto.
Jacobo González-Robatto.

Otro es el gobierno corporativo, un cáncer generalizado en la banca española. En estos 12 años, una de las mayores preocupaciones de Ron ha sido acumular un poder absoluto dentro del banco, de forma que prescindió de la figura del consejero delegado durante años. Es cierto que fichó a una estrella del sector —algo totalmente contrario a la cultura del Popular—, Jacobo González-Robatto, pero le privó de ese rango. Y cuando se vio obligado a nombrar CEO, le ninguneó para poner a un hombre gris cuya mayor virtud era la lealtad absoluta: Francisco Gómez. Tampoco le dolieron prendas en ofrecer su cabeza en la ampliación de junio para salvar la suya. No deja de ser paradójico que una consejera independiente, Reyes Calderón, haya sido quien le ha cortado la cabeza.

Pero, al final, la realidad es tozuda. Una caída del 96,12% de la cotización durante su mandato (hasta el cierre del miércoles), y sin contar con que llegó a máximos por encima de 40 euros, es imperdonable. Los demás bancos, aunque tampoco pueden tirar cohetes, no han sufrido una catástrofe similar en el mismo periodo: Santander pierde el 45,23%, BBVA, el 48,99% y Sabadell, el 59,17%. Pero él jamás se ha planteado dimitir y ha peleado duramente por conservar su puesto hasta el final, convencido de que era capaz de ejecutar su plan y de que este era la solución. Lollipop.

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