Banco Popular pretende recuperar ahora el ADN perdido durante la gestión de Ron

Luis Herreros Recio no dejó pasar la oportunidad. Fue el tercer accionista en subir al atril para formular sus preguntras en la junta general que Banco Popular celebró el pasado 11 de abril. Y no se anduvo por las ramas: "¿Usted cree que una pérdida de casi el 92% en el valor de la inversión durante su periodo como presidente ejecutivo, aun considerando la crisis de 2008, justifica que usted y su consejo puedan seguir al frente de Banco Popular?". Ángel Ron escuchaba así, en vivo y en directo, el malestar existente entre los propietarios del banco por la marcha de la cotización de las acciones. No fue la única muestra de enfado que tuvo que soportar. Las cláusulas suelo o los bonos convertibles lanzados en 2009 motivaron más preguntas incómodas.

[Lea aquí: Banco Popular se blinda con la ampliación para no ser fagocitado en una fusión hostil]

Apenas seis semanas después, el banco ha dado otro motivo para la crispación de sus accionistas al anunciar una nueva ampliación de capital por valor de 2.500 millones de euros. No solo es que sea la segunda ampliación por el mismo volumen que propone desde la que ya realizó a finales de 2012 -ver gráfico-, es que al cierre del miércoles, el valor bursátil del Popular era de 5.165 millones de euros. Es decir, ahora pide a sus propietarios que pongan casi la mitad de esta capitalización.

El más eficiente y rentable para el más joven

Esta maniobra pone aún más en cuestión la ya más que discutida gestión de Ángel Ron. Nacido en Santiago de Compostela en julio de 1962, en octubre de 2004 accedió a la copresidencia de Banco Popular en sustitución de Luis Valls Taberner. Se convirtió así en el presidente de banco más joven de España; de hecho, aún hoy lo sigue siendo entre las grandes entidades españolas. Dos años después, en marzo de 2006, la dimisión del otro hermano, Javier Valls Taberner, le dejó en solitario al frente de la entidad.

El principal problema de Popular es que su motor se ha atascado; su rentabilidad sobre el capital es inferior al 1% y ya no es el banco más eficiente

Cuando alcanzó la copresidencia, los títulos del banco cotizaban a 23,5 euros -considerando el 'split' que el banco realizó en 2005 y el 'contraplit' que ejecutó en 2013- y el valor bursátil triplicaba su valor contable. En ese momento, Popular no era el banco que más dinero ganaba en España -en 2004 obtuvo un beneficio neto de 801 millones, por los más de 3.000 millones de Banco Santander o los 2.800 millones de BBVA-, pero sí el que mejor lo ganaba. Banco Popular presumía de su rentabilidad, de su eficiencia y de su solvencia. Y tenía motivos de sobra para hacerlo.

En 2004, lucía una rentabilidad sobre el capital (ROE) del 24,5%, frente al 20% de BBVA o el 16% del Santander; su eficiencia -la parte de los ingresos que se comen los gastos- del 34% resultaba inalcanzable para el resto, puesto que la del Santander estaba en el 47,4% y la de BBVA, en el 44,9%; y su ratio de capital básico (Tier 1) se acercaba al 8%, por encima del 7,2% del Santander y ligeramente por debajo del 8,1% de BBVA. Como tercer gran grupo bancario del país, presentaba el resultado y el balance de más calidad.

¡A bailar!

Esos eran sus principios. Sus credenciales. Una forma de hacer banca más pequeña, más tradicional y más prudente; pocos riesgos y apenas nada de internacionalización, salvo pequeñas incursiones en Portugal y Francia. Hasta que en la recta final de la presidencia de los Valls Taberner y la llegada de Ron, llegaron los cantos de sirena, los deseos de compatibilizar calidad de negocio con cantidad de resultados, las tentaciones en forma de operaciones inmobiliarias, de crédito promotor y compras en el exterior, como cuando adquirió TotalBank en Estados Unidos por 218 millones de euros en julio de 2007.

Fueron años, justo los últimos del 'boom', en los que el banco protagonizó una de las versiones españolas de la frase más célebre que explica la crisis, la confesada por el expresidente y consejero delegado de Citi Charles Prince al diario 'Financial Times' en 2007: "Mientras la música sigue sonando, tienes que levantarte y bailar". Popular quiso bailar. Y bailó. Y por un tiempo hasta pareció dar resultado, puesto que en 2007 alcanzó un beneficio récord de 1.260 millones y sus acciones llegaron a escalar por encima de los 43 euros.

Puro espejismo. "Popular llegó tarde al 'ladrillo' y, por tanto, mal. Y todo fue a peor ya con la adquisición de Pastor", asegura un experto financiero que prefiere no ser idenficado. Alude a la compra de Banco Pastor por más de 1.200 millones en 2011. Popular se cargó así de más 'ladrillo' a un precio que ya entonces sonaba demasiado alto, además de que quedaba todavía más vinculado al ciclo económico de España.

La acumulación de excesos inmobiliarios por parte de Popular en los últimos años de la burbuja, acrecentada por los activos procedentes de Pastor, se manifestó con toda su crudeza en 2012. Con España pidiendo un rescate para el sector financiero, las entidades se vieron sometidas al examen de la consultora Oliver Wyman. En el caso de la entidad presidida por Ángel Ron, el resultado, muy criticado por los gestores del banco, se las trajo: necesitaba 3.223 millones de euros adicionales de capital. Para evitar la inyección de dinero público, llevó a cabo esa ampliación de 2.500 millones a finales de 2012.

Añorando el ADN

Pero los problemas no terminaron ahí. En un contexto cada vez más complejo para las entidades bancarias, con márgenes a la baja por el descenso de los tipos de interés, con una mayor presión regulatoria y con la llegada de nuevos competidores tecnológicos al sector financiero, la maquinaria de Popular se ha atascado. No es una cuestión de solvencia, puesto que su Tier 1 ha crecido hasta el 13,1%, sino sobre todo de capacidad para ganar dinero con su negocio y con los activos improductivos que todavía cuelgan de su balance.

Aquel ROE de casi el 25% menguó hasta el 0,8% en 2015, y aquellos 800 millones de ganancias menguaron hasta los 105 millones de 2015. Hasta su eficiencia se ha resentido, y al cierre del primer trimestre estaba en el 45,6%. "Tiene una clientela fiel y no tiene problemas de solvencia. Pero es que no es rentable ni podrá serlo por el 'ladrillo' que aún soporta", comenta esa misma fuente financiera.

Por eso, precisamente, ha planteado ahora dos maniobras en paralelo: por un lado, una ambiciosa desinversión en activos improductivos por valor de 15.000 millones de euros, con la que reduciría su 'mochila' inmobiliaria casi a la mitad; y por otro, esa nueva ampliación de 2.500 millones para cubrir las pérdidas que se derivarán de acometer una desinversión de esa magnitud.

Los esfuerzos de Ron colisionan con una realidad incontestable: la profunda destrucción de valor durante su gestión erosiona al máximo su autoridad

Es decir, con ambas persigue volver a poner el motor en marcha: adelgazar para poder volver a correr. O como expuso el propio Ron: "Con esta ampliación queremos normalizar la generación de beneficios y capital de Popular y queremos que nos sitúe en una situación de ventaja en términos de rentabilidad, de eficiencia y de solvencia, que han sido los principales componentes o señas de identidad de nuestro ADN como banco".

Ron, por tanto, se propone recuperar la esencia de Popular. Pero tiene un problema: su autoridad para hacerlo. Aquellas acciones que cotizaban por encima de los 23 euros lo hacen actualmente por debajo de los dos euros, en mínimos desde comienzos de los años noventa, y aquella capitalización que equivalía a tres veces el valor contable del banco apenas supone ahora 0,3 veces. Es decir, 10 veces menos después de que su valor bursátil, superior a los 11.000 millones a finales de 2004, se encuentre ahora, tras el castigo de este jueves, en los 3.800 millones. Sin incluir los dividendos, los títulos de Banco Popular se han hundido un 92% desde octubre de 2004, cuando las caídas del Santander, BBVA o Sabadell en el mismo periodo se han movido entre el 40% y el 50%.

Aunque la operación cuenta con la garantía de salir adelante porque está asegurada por UBS y Goldman Sachs, será una reválida para los responsables de la entidad. Su reto residirá en convencer a los accionistas -a los actuales y a los que quieran serlo- de que entreguen ahora esa suma equivalente a casi el 50% de la capitalización del miércoles a los mismos gestores que han traído al banco a la situación actual y que ya pidieron otros 2.500 millones hace tres años y medio. Entonces, la labor de la red comercial del banco resultó clave para culminar la ampliación con éxito: los particulares se quedaron con 1.260 millones, el 50,4%, por encima de la proporción que les correspondía.

Pero hay más. Fuentes bancarias reconocen que, con el balance acumulado desde 2004, lo raro es que Ron se mantenga al frente de la entidad. Y añaden que su permanencia manifiesta los problemas de gobierno corporativo y control por parte de los accionistas que siguen teniendo las cotizadas españolas. Por ahora, ha contado con el respaldo de los principales accionistas, representados por el Sindicato de Accionistas de Banco Popular (9,8% del capital), Banque Federative du Credit Mutuel (3,9%), Allianz (3,5%) o la Fundación Barrié de la Maza (2,6%). Eso sí, esas mismas fuentes matizan que continúa al frente del banco a la espera de las fusiones que están por venir en el sector y en las que Popular está llamado a participar.

"Desafortunadamente, este sector no es lo que era", se justificaba Ron en la junta de abril. Banco Popular tampoco lo es. Y bien que lo lamentan sus accionistas. Como Luis Herreros Recio.