Cuando la marca no es suficiente

Una buena marca de consumo, consolidada en el mercado y apreciada por los clientes es un valor de seguro. Pero una marca de hierro no lo aguanta todo. Una marca puede ser sensible a cambios del mercado, políticas financieras descabelladas, errores en las alianzas estratégicas o actuaciones fraudulentas que pueden cargarse todo el valor acumulado en su historia. Una marca se tarda años en construir, pero muy poco en reducirla a polvo. Estos son algunos ejemplos.

SOS

La marca del arroz de nuestras madres no pudo sobrevivir a los manejos contables de los hermanos Jesús y Jaime Salazar, que en 2009 acabaron imputados por su gestión al frente de la empresa alimentaria. En la Audiencia Nacional se los acusa de haber defraudado a la compañía más de 230 millones de euros.

La mala imagen en bolsa fue tal que el grupo tuvo que cambiar de nombre y actualmente se denomina Deoleo. SOS sobrevive como marca de arroz, pero ahora es propiedad de Ebro Agrícolas. Deoleo, en cambio, se ha especializado en aceites y controla marcas como Carbonell. Prudentemente, el nuevo equipo directivo ha separado el nombre de sus marcas del de la empresa como una manera de aislar los riesgos corporativos.

Pescanova

La marca de la multinacional gallega corre el mismo riego que SOS. Otro ejemplo de cómo los manejos contables y en bolsa pueden hundir un producto que, como tal, no está cuestionado por nadie. En este caso, el expresidente José Manuel Fernández de Sousa ocultó deuda por más de 2.000 millones de euros convirtiendo la multinacional pesquera en un mini-Enron.

Bonistas, accionistas y bancos se han visto gravemente perjudicados, y Pescanova tiene muy complicado sobrevivir a una crisis en la que subyace un problema estructural: cómo el grupo quiso afrontar el agotamiento de los caladeros con políticas de expansión de piscifactorías por todo el mundo que financió con deuda oculta.

En algunos lineales de la gran distribución los productos de Pescanova ya han desaparecido y unos de los retos del nuevo presidente, Juan Manuel Urgoiti, es mantener la marca con respiración asistida hasta que pueda reestructurar la deuda financiera del grupo, que en este momento pesa como una losa.

Panrico

Si en los casos anteriores el deterioro de la marca está causado por una gestión fraudulenta, Panrico es una mezcla de no saber leer el mercado unido al despropósito financiero. Por muy fuerte que sea una marca –y la de productos Panrico (Donut, Bollycao...) lo era– no podía soportar una deuda de 900 millones, como pretendía el grupo Apax, cuando la adquirió en una de las operaciones de capital riesgo más descabelladas que se recuerdan en España.

Pero el principal error de Panrico ha sido no saber leer el mercado. Hace años, un o una joven atractiva era un bollycao: hoy se le denomina yogurín. La industria láctea ha arrebatado el factor sexy a la bollería industrial dentro del imaginario colectivo y en el mercado de los jóvenes. Y eso se paga.

Hoy el fondo Oaktree reconoce que cada año que pasa se deteriora el valor de Panrico como marca. La crisis es tal que no paga las nóminas a los 4.000 trabajadores, quieren hacer un ERE para despedir a 1.900 empleados y en este momento la plantilla se encuentra en huelga indefinida. El futuro de Panrico, de cualquier modo, ya no pasará por potenciar las marcas propias.

Blanco

La moda española es uno de los sectores que mejor está aguantando la crisis. Pero hay excepciones. Blanco es la mosca en el plato de la leche. Este mes de agosto, el grupo vasco ha presentado el mayor ERE del sector para despedir plantilla en España: afectará a un total de 711 trabajadores y supondrá el cierre de 42 tiendas.

Blanco tiene 33 millones de pérdidas, está en concurso de acreedores y el juez está subastando los principales activos, incluyendo la marca. En su momento de apogeo llegó a tener 230 puntos de venta, pero en 2012 falleció el fundador, Bernardo Blanco Solana, aunque ya en ese momento el grupo se encontraba con el pie cambiado.

El hijo, Bernardo Blanco Moreno, no pudo rectificar errores como una tardía expansión internacional, iniciada en 2010, que ya no sirvió para compensar el declive del mercado español. En 2013 el grupo se quedaba sin liquidez, ya que al competir con Inditex o Mango tenía que hacer frente a caros alquileres en la principales ciudades españolas, lo que disparaba los costes.

En una subasta concursal, el juez ha valorado a Blanco, incluida su marca, en sólo 25 millones. Teniendo en cuenta que la sociedad había llegado a facturar 300 millones anuales en sus días de gloria, la debacle ha sido de órdago. Y se ha debido, básicamente, a errores de estrategia.

Nokia

No sólo los españoles sabemos de destruir una marca. Los finlandeses podrían dar un máster. Y hay que tener en cuenta que Nokia no es sólo una multinacional, sino que era el móvil. Representaba más del 50% de la bolsa de Helsinki. Pero Nokia llegó tarde, como Blanco pero a lo bestia. Y también cometió errores estratégicos: entre ellos, renunciar al sistema operativo Meego que estaba desarrollando con Intel o permitir que Symbian agonizara.

En pocas palabras: en Nokia no quisieron ver que el mercado de los terminales de móviles pasaba por los smartphones y que su poderío en los teléfonos más asequibles les acabaría condenando a la marginalidad. O el peor, fichar como presidente a Stephen Elop, un exdirectivo de Microsoft que se ha pasado el tiempo jugando a favor de su antigua casa: imponiendo el sistema operativo Windows Phone y, finalmente, cerrando la venta de la división de móviles de los finlandeses por poco más 5.400 millones a la empresa fundada por Bill Gates. Un error detrás de otro que se ha acabado pagando caro y ha destronado para siempre a Nokia del trono de los móviles.

BlackBerry

Cuando la canadiense RIM cambió su nombre por BlackBerry, su marca más conocida, a principios de este año el declive de esta ya era tan patente que no podía salvar al conjunto de la empresa. Como Nokia o Panrico, estamos en casos en los que el mercado empieza a desviarse del producto que le había dado a la compañía sus días de gloria.

Las BlackBerry tenían dos características: un teclado físico qwerty en el terminal y un entorno cerrado dependiente de entornos corporativos empresariales. Apple cambió las reglas con su iPhone: una pantalla digital y un sistema abierto basado en la colaboración de los desarrolladores de aplicaciones, las conocidas apps. El mercado optó por la segunda vía, algo que entendió Samsung pero que BlackBerry quiso ignorar. Y ahora la antigua RIM busca un comprador que la salve del desastre mientras sus últimos lanzamientos se estrellan como barcos sin rumbo contra el arrecife.

Arthur Andersen

Nunca tanto valió tan poco y se perdió tan rápido. En el año 2000, la firma de auditoría Arthur Andersen zanjó su conflicto con la división de consulta Andersen Consulting cobrando 1.200 millones de dólares de la época y prohibiendo a sus antiguos socios utilizar el nombre de Andersen. Andersen Consulting pasó a denominarse Accenture el año siguiente y Artur Andersen cambió su denominación por Andersen, como reflejo de su victoria total en el tribunal arbitral.

Todo esto duró lo que tardó la trituradora de documentos de la oficina de Houston en reducir a pulpa los documentos que probaban el fraude de Enron, que precipitó a la eléctrica a la mayor quiebra de Estados Unidos hasta ese momento, en el año 2001. De pronto, la marca Andersen no es que no valiera nada; es que era un estigma, peor que la A de La letra escarlata.

Y lo más brutal: entre su victoria en el tribunal arbitral frente a los consultores y la debacle del imperio de Ken Lay sólo había pasado un año. De 1.200 millones a menos de cero en un tiempo récord. En España, Andersen había llegado a auditar 33 empresas del Ibex-35 en su momento de máximo apogeo. Con la debacle, el grupo salió a subasta en España, pero en la práctica se pareció más al concurso de televisión El rival más débil.

Los socios de Andersen se quedaron con Deloitte, que en ese momento era la firma más pequeña de las que optaban a comprar el negocio. Tras la transacción, los arturitos ocuparon los puestos claves relegando a los socios compradores y se quedaron con lo que necesitaban: Deloitte, una nueva marca, porque la que habían tenido ya no servía para nada.