Si tienes menos de tres personas a cargo, ojo: ya hay empresas en España sin jefes

El ritornello de la anunciada muerte de los mandos intermedios lleva escuchándose desde hace décadas. Sus subordinados no saben muy bien a qué se dedican y sus superiores sospechan que su rol podría ser asimilado o incluso automatizado a través de sistemas de inteligencia artificial. Lo que está claro es que, como explicábamos la semana pasada, el flattening ha provocado que los jefes tengan cada vez más trabajadores a su cargo.

Si hay una pista para adivinar quiénes tienen más papeletas para ser reciclados es la de la baja ratio de subordinados. Como informaba CNBC, Google ha eliminado al 35% de los jefes que supervisaban a menos de tres personas y los ha reconvertido en trabajadores autónomos. Meta había marcado el camino aumentando la ratio de empleados por supervisor desde una media de entre tres y cuatro a entre siete y ocho. Los equipos se reducen en número y se amplían en tamaño y con ello, algunos cargos intermedios desaparecen.

En España, aunque más lentamente por su legislación garantista, la tendencia se ha revertido desde 2023. Según la Encuesta de Población Activa, el peso de los mandos intermedios en la empresa española había sido cada vez mayor desde hacía 20 años. Sin embargo, desde 2020, cuando tocaron techo al suponer un 7,1% del total de ocupados, la tendencia se ha invertido: cada año el porcentaje baja y hoy se encuentra en 6,4%. En el último año, su número absoluto ha bajado. Si durante mucho tiempo en las empresas españolas se ha repetido eso de que hay “más jefes que indios”, hoy hay más indios y menos jefes.

“Se puede tratar de una reacción a ser conscientes de que tenemos un excesivo número de personas que no pueden ejercer como mandos porque no tienen espacio para tomar decisiones”, explica Mireia Las Heras, profesora del departamento de Dirección de Personas del IESE que ha contribuido a publicaciones como ¿Adiós a los mandos intermedios? “Es menos necesario contar con cargos que se limiten a gestionar horarios, cargas laborales o cumplimiento de responsabilidades porque es más fácil su seguimiento sin la intervención de una persona”. Es posible, añade, que muchos de los managers que hayan desaparecido sean cargos intermedios que se han jubilado y que no hayan sido repuestos.

“Hay que entender que el momento de crecimiento de los mandos intermedios ha pasado y tenemos tendencia a que el span de control crezca y las organizaciones se aplanen: los mandos intermedios tienden a tener equipos más grandes”, añade por su parte Rafael Díaz Cortinas, socio de Future for Work Insititute, que no obstante recuerda que “hay evidencias de que en organizaciones complejas y grandes, las jerarquías y los niveles ayudan a tomar decisiones”.

Esta semana, The Economist publicaba un artículo sobre la muerte de los jefes que recordaba que desde la pandemia se ha tendido a dar cargos por encima de las posibilidades de las empresas. Por un lado, porque el boom de contrataciones en sectores como la tecnología estimuló la necesidad de crear nuevos puestos de responsabilidad. Por otro, porque “en un intento de retener a los buenos, las empresas les daban puestos de gestión, incluso aunque solo estuviesen a cargo de uno o dos subordinados”, señala en el artículo un consultor de McKinsey.

"Ya hay técnicos muy especializados que pueden cobrar más que sus jefes"

Una tendencia a recompensar el esfuerzo y el talento a través de la promoción muy española. “Vivimos en un país donde los sueldos son los que son, por lo que la única manera de darle a los trabajadores un pequeño plus es ofreciéndoles la oportunidad de ese nombramiento como cargo intermedio”, explica la profesora. Algo que ya no es así en sectores como el tecnológico. “Es un modelo más parecido al fútbol, donde el jugador puede cobrar más que el entrenador porque aporta más valor”, explica Díaz. “Ya hay técnicos en empresas tecnológicas que pueden cobrar más que sus jefes”.

Río revuelto, pérdida de ‘managers’

El informe de Evolución Salarial que publica cada año EADA Business School junto a la consultora ICSA Grupo mostraba en su última edición que los mandos intermedios son los que más poder adquisitivo han perdido durante el último año. Sus salarios se han reducido un 0,77% durante 2024, mientras que los de los empleados han aumentado un 2,81%. Ganancia de indios, pérdida de jefes.

Los sucesivos aumentos del salario mínimo han beneficiado a los trabajadores rasos, pero el impacto no ha llegado a los managers, que están fuera de convenio. “En momentos de crisis, los mandos intermedios suelen ser los que salen peor parados”, añade Díaz, que en un artículo titulado Mandos intermedios e inteligencia artificial, ¿amigos o enemigos? hablaba del efecto sándwich que sufren estos cargos, entre “el día a día de los equipos” y “las decisiones más estratégicas de la dirección”. Por eso, los crecientes roces por los cambios en la forma de entender el trabajo entre directivos y trabajadores los ha pillado en medio.

Según el informe de Global Talent de Manpower, el 34% de los mandos intermedios temen perder su trabajo en los próximos seis meses. “Estamos viendo cómo los managers se están acercando más a las posiciones de los empleados y desconectándose de la alta dirección”, señala el también profesor de la Universidad Autònoma de Barcelona. “Hay decisiones, como la reducción de días de teletrabajo o no permitir herramientas de IA que provocan el malestar de los empleados: ante esos cambios que no están entendiendo los directivos, el manager, en lugar de defender a la organización, se está posicionando en el lugar de los empleados porque entiende que darle flexibilidad a las personas es bueno para el equipo y para él”, añade.

¿Jefes? Aquí no hay de eso

Hay cada vez más experimentos en nuestro país que apuntan en esa dirección. Algunas compañías incluso han llegado a prescindir de la figura del mando intermedio. Es el caso de Basetis, una empresa TIC de Barcelona que durante la última década ha llevado a cabo un proceso de reestructuración que les ha llevado a acabar con toda figura de autoridad, consejero delegado incluido. “Ahora mismo no queda ningún reducto de jerarquía en las áreas”, señala David Palau, consultor que lleva 10 años en la compañía.

Todo empezó hace diez años cuando cayó en las manos del CEO Marc Castells Reinventing Organizations de Frédéric Laloux, un clásico en modelos de autogestión y transformación empresarial. De todos los cambios que se han sucedido en la empresa, uno de los más interesantes es la organización por áreas (hoy, unas 17) con distintas funciones a la que cada uno puede postularse una vez al año en el momento de reboot y en las cuales no hay un jefe.

"Cuando hablamos de revisiones salariales, nunca hablamos de cargos, sino de valor"

“Cuando yo empecé en organization, hace unos años o así, inventamos la figura del máster de las áreas y se quedó obsoleto, lo eliminamos porque no tenía mucho sentido”, explica Palau, que hoy se encuentra en el área de reward, es decir, remuneración. Otras áreas son join, que se encarga de los procesos de contratación, o global, la que más se parece a un consejo de dirección tradicional y que es la única que se elige “democráticamente”, es decir, buscando una representación más o menos equilibrada de toda la empresa a través de listas “electorales”.

“Cuando se habla de revisiones salariales, nunca se habla de cargos, sino de aportación de valor”, explica Palau. “Eso puede sonar un poco abstracto a veces, pero hemos evitado situaciones que podrían estar justificando un salario solo por el cargo”. Como la compañía se organiza por proyectos, en cada momento cada trabajador puede estar ocupándose de proyectos de tamaño o importancia distintos. Nadie ha echado de menos la posibilidad de una jefatura, porque la revisión se realiza en base al rendimiento en su actividad principal.

El problema final es que cada vez menos trabajadores quieren ser jefes. En parte, porque en la época de la Gran Renuncia y la quiet ambition no les compensa una pequeña mejora salarial a cambio de una responsabilidad mucho mayor. Pero también porque han perdido ventajas asociadas con su puesto. “Determinadas normas sociales han hecho que esa parte de estatus se haya perdido, antes por ejemplo los managers comían en un restaurante diferente, algo que algunos valoraban y que ya no está, creo que de forma positiva”, explica Díaz. “Por eso se habla del reempaquetado del rol del manager para volver a hacer ese puesto atractivo dentro de las organizaciones”.

El número perfecto

El psicólogo social de la Universidad de Harvard J. Richard Hackman dedicó gran parte de su trabajo a averiguar cuál era el número ideal de miembros en un equipo de alto rendimiento. El resultado es el conocido como modelo de Hackman a partir de la fórmula n (n – 1) / 2. En un equipo de seis personas, el número de pares posibles es de 15. En uno de 10, apenas cuatro personas más, sería ya de 45, el triple. Por eso concluyó que el número perfecto debía oscilar entre seis y siete personas.

La fórmula de Hackman intentaba combatir los equipos muy grandes. La posibilidad alternativa es que los grupos sean tan pequeños que las interacciones no tengan sentido: en un grupo con tres trabajadores, los pares posibles son tan solo tres. “Con solo dos personas, un mando intermedio tiene poco que gestionar”, añade Las Heras. “Lo más normal es que en un equipo con tres personas se repartan las responsabilidades y que uno de ellos quizá tome un papel más gestor si hay emergencias, guardias, picos de trabajo o vacaciones”.

En Basetis, el tamaño de los equipos suele rondar ese número. “Entre cinco y diez yo creo que es lo más sano”, valora Palau. “En áreas un poco más grandes como reward tocamos las 10, 11, 12, y otras son un poco más pequeñas, tipo cuatro o cinco”. “También se da la situación de que algunas empresas van hacia equipos autónomos, más multidisciplinares y pequeños”, concluye Díaz. “Para ser organizaciones más flexibles y adaptables seguirá habiendo equipos pequeños de gente muy diferente y complementaria, no gente que hacen todos lo mismo y tienen un manager”.

"Los profesionales del conocimiento vamos hacia un modelo muy distinto"

No es solo que se reduzcan jefes, sino que también cambiará la forma de relacionarse con las empresas, sobre todo entre trabajadores del conocimiento, concluye Las Heras. “No solo vamos a reducir jerarquías, sino que muchos profesionales del conocimiento vamos a trabajar en un portfolio de distintos proyectos y empresas en el mismo momento, quizá porque será más enriquecedor y flexible para empleados y empresas”, concluye. “Seguiremos teniendo una estructura similar a la que hemos conocido en agricultura e industria, pero los profesionales del conocimiento vamos hacia un modelo muy distinto”.