Mazzucato: "No me preocupa si una empresa es pública o privada, sino que se politice su gestión"

Mariana Mazzucato (Roma, 1968) desprende energía. Entra en la sala del hotel donde hemos concertado la entrevista pidiendo un café, agua y que suban el aire acondicionado. Por favor. Mientras comenta que está acalorada, se quita la chaqueta y se preocupa de que tenga a mi disposición la versión definitiva del discurso de aceptación del Premio de Economía Emilio Ontiveros, que le entregó la Fundación AFI la noche anterior. La versión final tiene algunas variaciones sobre la versión embargada que me hizo llegar su equipo de comunicación unos días antes. Mazzucato es una de las voces de referencia de la izquierda académica e intelectual. Responde largo, razonado y contundente. Tanto, esto último, que pide varias veces que no se la malinterprete o descontextualice. Rehúye del simplismo en política, pero recomienda simplicidad para explicarla. Tal vez por eso, rechaza de entrada lo que ella denomina "mantras de la derecha conservadora", pero acaba dejando una válvula de escape argumental: una deuda pública del 100% no es necesariamente un problema que deba impedir a los gobiernos invertir en crecimiento, afirma, pero niveles excesivamente altos (del 130%, sugiere) tal vez sí empiecen a ser preocupantes. Que sea prácticamente imposible despedir a un funcionario no es el problema del sistema de incentivos laborales de la administración pública, pero sí habría que poder despedir a aquellos funcionarios que no rindieran. Recomienda que los Gobiernos se desplieguen en torno a una misión política y se arremanguen junto al sector privado, pero advierte de que, si se politiza la gestión, el tren descarrilará y será peor el remedio que la enfermedad.

PREGUNTA. El jueves por la noche, mientras recibía el premio Donald Trump y Elon Musk se tiraban los trastos a la cabeza en público. No sé si le dio tiempo a echar un vistazo…

RESPUESTA. ¡El mundo se derrumba y tenemos a estos dos como si fueran adolescentes! Es un insulto a la humanidad. Este tipo de enfrentamientos distraen de los problemas reales.

P. En su discurso de aceptación del galardón habló de relaciones “simbióticas y no parasitarias” entre Estado y sector privado. ¿Cómo describiría la de Musk, sector privado puro, con Trump, ahora sector público?

R. Durante años he sostenido que los grandes problemas no los puede resolver ni el Estado ni la empresa a solas, sino la forma en que colaboran. Los biólogos distinguen entre ecosistemas parásitos —predatorios— y ecosistemas mutualistas —simbióticos—. Para mí, la de Trump y Musk es un ejemplo de asociación parasitaria. Tesla recibió un préstamo público garantizado de 500 millones de dólares cuando el riesgo era altísimo. Si socializas riesgos, también debes socializar recompensas: el Estado debería haber pedido acciones a cambio de ese préstamo. Si Solyndra triunfa, el Tesoro se queda con parte del valor creado. El precio pasó de 9 a 90 dólares por acción entre 2009 y 2013; tres millones de títulos habrían cubierto sobradamente la pérdida de Solyndra y la siguiente ronda de financiación. El sector público debe “despertar” y comportarse con la misma inteligencia que un inversor privado, asegurándose de crear valor público y evitando contratos estúpidos que solo dan, dan y dan.

P. ¿Entonces debe actuar como una empresa?

R. No. Esa frase es peligrosa. Si el sector público adopta métricas puramente privadas —coste-beneficio estático, TIR, etc.— pierde su razón de ser. Su misión es transformar la economía en sentido amplio. El programa Apolo “fracasaría” en lógica corporativa si el cohete explotara antes de alunizar; sin embargo, generó la cámara del móvil, el aluminio de las mantas térmicas o el 'software' de navegación. Hay que medir la inversión pública con criterios dinámicos. El Estado no debe fijarse solo en la rentabilidad financiera inmediata, sino en el valor colectivo. La NASA, por ejemplo, impedía los “beneficios excesivos” en sus contratos: beneficios sí, pero justos y reinvertidos en la misión común.

"Un Estado que gasta mal sigue siendo débil, mientras que uno pequeño, pero estratégico, puede ser fuerte"

P. No es tanto priorizar una rentabilidad financiera a cada acción pública, sino tener claro el objetivo que se quiere conseguir y negociar con firmeza con el sector privado para lograrlo.

R. Exacto. Para ello, es importante que el Estado tenga confianza en sí mismo. Creo que lo he dicho en todos mis libros, de distintas maneras. Es como si necesitáramos un terapeuta en la sala, que le diga al sector público: 'sé fuerte, ten dignidad, ten sentido de tu propio valor'. Si tienes una teoría económica que convence al Estado de que lo mejor que puede hacer es solo arreglar fallos del mercado, en vez de colaborar y co-crear con otros en el mercado, entonces es difícil negociar con confianza. Necesitas compartir los riesgos y las recompensas, porque si solo te limitas a quitar riesgos, te vuelves un actor pasivo. Lo que hemos hecho, al meter intermediarios entre el Estado y el mercado, ha debilitado mucho al Estado. En mi último libro, El Gran Engaño, explico cómo esto ha afectado su capacidad. Las negociaciones deben hacerse con confianza, sabiendo qué estás haciendo y con qué valor cuentas.

P. Usa mucho el ejemplo de la misión a la Luna

R. Es que generó muchas innovaciones. El sector público cogió al sector privado y le dijo: esto es lo que quiero hacer y estos son los problemas, ayúdanos a resolverlos. No se trata de hacer micromanagement, eso mataría la innovación. Ni tampoco de una planificación de arriba hacia abajo. Eso es soviético y se ha demostrado que no funciona. La idea es usar nuestras herramientas, que pueden ser préstamos, garantías, compras públicas, para resolver un problema y resolverlo con el sector privado, con buenos acuerdos. Con los contratos con el Ejército suele hacerse bien, pero con lo social los gobiernos son terribles.

"Es muy importante no politizar, por supuesto. Pero tampoco hasta el extremo"

P. Usted defiende un Estado fuerte, que tenga una misión, un objetivo. Y que coopere con el sector privado sin perder de vista esa meta. Pero para eso hace falta un plan a largo plazo, que, al menos en lo fundamental, no cambie con cada ciclo electoral. ¿Cómo se compatibiliza esa visión de Estado fuerte y eficiente con el sistema democrático?

R. Primero, hay que formar a la administración pública: para ello creé el UCL Institute for Innovation and Public Purpose, que capacita a los funcionarios, la parte permanente del Estado, y rediseñamos un plan de estudios ambicioso —no el clásico enfoque temeroso de que el Estado solo debe corregir los “fallos de mercado”— con la intención de que se adopte en todo el mundo. Segundo, la clave es la gobernanza, no la propiedad: el Istituto per la Ricostruzione Industriale en Italia fue un éxito rotundo: consiguió que la economía italiana pasase a ser 80% agrícola a 80% industrial. Demostró que una empresa pública puede impulsar el desarrollo si se mantiene al margen de la política partidista y de la politización. Cuando se politizó y más tarde se privatizó, fracasó. Por eso necesitamos organismos públicos orientados a misiones y protegidos de la captura partidista, como el ejemplo de DARPA [la agencia de investigación y desarrollo que EEUU creó en 1958], que atrajo talento externo y generó innovaciones como Internet o el GPS.

P. Pero es importante que esas agencias e instituciones no se politicen, claro…

R. Es muy importante no politizar, por supuesto. Pero tampoco hasta el extremo. Quiero decir, los políticos necesitan tener visión.

P. La visión en estos casos es política por naturaleza, porque tienes que priorizar unos objetivos frente a otros. Pero si politizas la gestión…

R. No, no. En ese caso, lo matas. Porque esa es la cuestión de la gobernanza, ¿verdad? No se trata de que sea público o privado, sino de cómo se gobierna. De lo contrario, es solo ideología.

P. De un tiempo a esta parte se habla de que el Estado ha vuelto y hemos visto ciertamente a algunos Gobiernos más intervencionistas en el ecosistema empresarial…

R. Hay dos ideas centrales. Primero, el dinero no basta. Es cierto que bajo Joe Biden EEUU ha comprometido casi 4 billones de dólares mediante la IRA, el Recovery Act y la CHIPS Act, y The Economist ha hecho al menos tres portadas en las que insiste en que "el Estado ha vuelto". Pero un Estado que gasta mal sigue siendo débil, mientras que uno pequeño, pero estratégico, puede ser fuerte. Segundo, las crisis revelan fallos de gobernanza. En el Reino Unido nacionalizamos o rescatamos un sector cuando está a punto de hundirse y luego lo volvemos a privatizar por poco dinero. Nunca nos preguntamos por qué fracasó; casi siempre, porque las empresas evitaron invertir a largo plazo. Alemania eligió otro camino con el acero: su banco público, KfW, concedió un gran préstamo de rescate con una única condición: invertir en reducir el coste de materiales en toda la cadena de producción. Esa exigencia permitió que hoy exista acero “verde” sin nacionalizar una sola planta. Lo que necesitamos es un Estado proactivo y orientado a misiones que colabore con las empresas en beneficio de la ciudadanía y del planeta: capitalismo de partes interesadas, no gasto de pánico que se esfuma en cuanto pasa la crisis.

"Necesitamos relatos sencillos —que no es lo mismo que simplistas— que expliquen el cambio y pongan a las personas en el centro"

P. Entonces no se trataría de no rescatar a las compañías con problemas, sino de hacerlo a cambio de condiciones que les devuelvan la competitividad… ¿Pero qué debería hacer un gobierno cuando, para devolver la competitividad, debe tomar medidas socialmente complicadas, como reducir la plantilla o la masa salarial?

R. Los trabajadores no deben pagar las transiciones económicas. Cuando un sector deja de ser competitivo no podemos abandonarlos. Hacerlo provoca sufrimiento humano y reacción política, como mostraron los chalecos amarillos, el voto a Trump o el ascenso de Meloni. La derecha convence con consignas y enemigos claros; la izquierda suele ofrecer documentos interminables. Necesitamos relatos sencillos —que no es lo mismo que simplistas— que expliquen el cambio y pongan a las personas en el centro: recualificación, “flexiseguridad” danesa y tiempo para adaptarse. Sin ese apoyo, las comunidades se aferran al pasado y se rebelan; no por ignorancia, sino porque llevan tres décadas perdiendo sus medios de vida.

P. ¿Para que el Estado ejerza ese rol potente, necesita tomar participaciones accionariales en empresas que considere estratégicas?

R. Depende. En sectores esenciales —agua, energía, vivienda— el sector privado suele quedarse corto. Cuando ocurre, el Estado debe intervenir, pero con una misión clara, buena gobernanza y reglas estrictas. A veces basta una regulación rigurosa; la privatización funciona si los beneficios se reinvierten en objetivos públicos. Si el fallo persiste, la propiedad pública puede ser más rápida y justa, siempre que el Estado sea “inteligente”: con expertos y orientado a la innovación. Tras la crisis de 2008, EEUU lo demostró con su estímulo verde, que atrajo al Nobel Steven Chu para dirigir Energía. La clave no es la propiedad, sino el marco que la rige. Los gobiernos deben limitar los beneficios excesivos, exigir reinversión y negociar con firmeza —como debería hacer Europa con las farmacéuticas—. Si una empresa rechaza estas condiciones, que se vaya; necesita más al mercado de lo que el mercado la necesita a ella.

P. Su visión de un Estado fuerte y emprendedor requiere recursos. Si empezáramos ahora desde cero, sería mucho más fácil, pero la situación actual es que muchos gobiernos de la UE tienen deudas públicas superiores al 100% del PIB, que limitan mucho su margen de acción…

R. No, no… ¿Por qué?

"El Estado no es un hogar: aplicar la lógica de la economía familiar a las cuentas públicas es un error de bulto"

P. Independientemente del nivel de deuda que no pueda considerar problemático, lo que hay que hacer siempre es pagar los intereses. España gasta entre 30 000 y 40 000 millones de euros cada año en intereses de la deuda, y cada euro destinado a esos intereses se quita de inversiones potencialmente productivas o de gasto social. ¿Cree que hay margen para seguir endeudándose? ¿No ve el 100% de deuda / PIB como un problema?

R. Sí lo veo como un problema, porque se está mirando de forma estúpida. La gente se fija en el numerador, la cifra de deuda, sin pensar en el denominador, el PIB. La cifra bruta importa menos que el destino de los fondos; un país con deuda del 100% del PIB puede prosperar si la invierte en capacidad productiva, mientras otro con el 50% puede hundirse si la derrocha. EEUU lo demostró: con deuda elevada y un tipo máximo a la renta del 91% financió la NASA y DARPA y siguió siendo competitivo. Lo esencial es tener una visión a largo plazo que haga crecer el PIB, endeudarse solo para inversiones productivas, imponer condiciones que atraigan inversión privada y evitar que se vaya a niveles de locos. No sé, tal vez a partir del 130% uno deba preocuparse un poco. El verdadero problema de España —como el del Reino Unido— no es la factura de intereses, sino que demasiado dinero público no logra movilizar inversión privada productiva.

P. Pero si no se hace bien…

R. El Estado no es un hogar: aplicar la lógica de la economía familiar a las cuentas públicas es un error de bulto. Yo no puedo constantemente gastar más de lo que ingreso de forma permanente. Sería una locura. Pero un Estado es distinto. Puede usar las subvenciones públicas para que sean una palanca para la inversión privada. Lo contrario solo engorda el déficit. Una estrategia inteligente permite que el déficit aumente solo para proyectos público-privados que amplíen la capacidad productiva mediante tecnología, formación e innovación. Cuando la “tarta” crece, disminuye la presión inflacionaria y la relación deuda/PIB se estabiliza.

"Si alguien rinde poco, se le ayuda; solo si no mejora se plantea la salida"

P. Ha enfatizado antes la importancia del proceso de formación de los funcionarios, ¿pero y la selección? ¿Lo estamos haciendo bien en Europa? En muchos países, como España, por ejemplo, las oposiciones a exámenes priorizan básicamente la memorización de temarios.

R. Si quieres políticas complejas para problemas complejos, necesitas personas que entiendan la incertidumbre y las dinámicas no lineales, no solo buena memoria. Europa puede hacerlo mejor. Primero, amplíe la contratación a personas con trayectorias y experiencias de vida diversas; un sistema de bienestar diseñado solo por élites que jamás lo han usado estará condenado al error. Segundo, seleccione perfiles con pensamiento crítico y sistémico, capaces de afrontar problemas complejos y no lineales, en lugar de simples memorizadores. Tercero, incorpore expertos externos en adscripciones de cinco años y ofrézcales la libertad para ser audaces. La función pública debe abordar lo que nadie más hace, y eso exige experimentar, aceptar el riesgo y tolerar el fracaso, no un incrementalismo tímido.

P. ¿No hay un problema también con los incentivos? ¿Si un funcionario sabe que nunca va a perder su trabajo por muy mal que lo haga, no se crean incentivos perversos?

R. Los contratos vitalicios no son el problema de fondo; la verdadera carencia es no invertir en el personal. Se suele culpar a los sindicatos, pero mi experiencia —por ejemplo, con el de docentes en EEUU— muestra que son ellos quienes exigen formación mientras los gobiernos la infrafinancian. Lo que necesitamos es un sistema dinámico que incluya una formación continua y rigurosa, con criterios claros de desempeño, que, en caso de bajo rendimiento, lo primero que haga es dar apoyo y solo plantee el despido como último recurso. Si alguien rinde poco, se le ayuda; solo si no mejora se plantea la salida. En síntesis, hay que potenciar las competencias y no culpar a la estabilidad laboral. Con capacitación y rendición de cuentas, la función pública deja de ser inercial.