Este profesor se ha rebelado contra las reuniones: "Es malo para trabajador y empresa"

Para algunos, el paraíso es un lugar donde el néctar divino fluye del cuerno de la abundancia, donde las criaturas retozan sin tener que preocuparse por su sustento diario y donde nunca se pone el sol. Para otros, el paraíso es terminar su jornada laboral sin ninguna reunión, habiéndose concentrado en su trabajo sin tener que atender ninguna videollamada ni haberse juntado con otras diez personas para un brainstorming. Ese parnaso terrenal existe: en TheSoulPublishing, una compañía editorial con base en Chipre, directamente han prohibido las reuniones. "Ha sido maravilloso para disparar la moral", explicaba su jefa de Recursos Humanos, Aleksandra Sulimko.

No están haciendo otra cosa que seguir las directivas del profesor Benjamin Laker, consultor del gobierno británico, profesor de la Escuela de Negocios de Henley y colaborador de medios como Forbes o The Washington Post. Este año ha publicado uno de los artículos más leídos de la Escuela de Management del MIT, que habla de la importancia de tener "días sin reuniones". La locura por juntarse ha tocado techo, asegura, y es necesario ponerle freno.

"Es muy difícil ser productivo cuando pasas el 80% de tu tiempo en reuniones"

Datos: los trabajadores de la industria del conocimiento pasan más del 85% de su tiempo en reuniones; el 70% de las reuniones impide a la gente realizar su trabajo y el 71% de los jefes consideran que las reuniones son improductivas pero siguen planteándolas. Así que Laker y sus compañeros tomaron 76 empresas de 50 países distintos, les preguntaron qué habían hecho para evitar ese problema y llegaron a estas conclusiones que el propio Laker nos cuenta vía reunión (ejem) de Zoom.

PREGUNTA. ¿Tenemos demasiadas reuniones?

RESPUESTA. Sí. No lo había pensado antes de la pandemia, fue entonces cuando me animé a estudiarlo. Hasta entonces creo que nunca se habían utilizado términos como "día sin reuniones" o "viernes sin reuniones". Creo que nuestro estudio fue el primero que lo conceptualizó. Lo que publicamos en los dos trabajos, el de Harvard y el del MIT, es que el teletrabajo tiene beneficios claros, pero una de las desventajas es la ausencia de contacto cara a cara, algo que fue importante durante la pandemia. Nadie ha encontrado una manera de replicarlo exactamente, pero tantas reuniones no son sostenibles. La premisa central es que todos necesitamos un tiempo concreto en el que no nos molesten y podamos centrarnos en nuestra labor con autonomía, ya sea trabajando de forma híbrida o totalmente remota.

P. ¿Cómo hemos llegado a este punto? ¿Hemos trasladado esa saturación de reuniones de la pandemia a la oficina cuando hemos vuelto? Muchos trabajadores tienen la sensación de que se pasan más tiempo hablando de las cosas que hacen que haciéndolas.

R. Después de este cambio, se han convertido en parte del ritmo normal del trabajo, también en las conversaciones cara a cara. Por ejemplo, hay que responder a un correo electrónico y alguien convoca a tres personas en Teams para discutir cuál debe ser la respuesta. Esos hábitos tienen que cambiar porque esa sobrecarga de reuniones es el resultado de haber trabajado en un mundo virtual. Aunque hubo picos de productividad durante la pandemia porque la gente era capaz de concentrarse en su trabajo, es muy difícil ser productivo cuando pasas el 80% de tu tiempo en reuniones.

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A alguna gente le cuesta entenderlo, pero reunirse no es trabajar, es discutir sobre trabajo, así que mientras estás reunido no eres productivo. Va a ser complicado cuando dentro de doce meses la gente mire las métricas de rendimiento y se pregunten qué ha pasado sin darse cuenta de que de las ocho horas que pasamos en el trabajo, seis se destinan a reuniones. Eso es un gasto brutal para la empresa. Si te paras a pensarlo, el coste de las reuniones es uno de los más elevados, las empresas deberían empezar a contabilizarlas como un coste. Por ejemplo: si convocas a tres personas para responder a un correo, ¿cuánto le está costando a la empresa? Si vieses la cifra impresa en un papel, ¿te parecería bien? Probablemente no. Algunas empresas tienen un medidor de costes: si reúnes a varias personas, ¿cuánto cuesta cada minuto de reunión? Si haces la cuenta mucha gente se sorprendería.

P. ¿Cómo afectan negativamente las reuniones al trabajador?

R. Lo más importante es el burnout, porque demasiadas reuniones suponen un subidón en tu carga de trabajo. También identificamos en nuestros trabajos un aumento del estrés, sobre todo el estrés tecnológico, que está relacionado con problemas como la sequedad de ojos, con la imposibilidad de despegarte de la pantalla. A veces tienes una hora de reunión, luego otra, luego otra, y te das cuenta de que no te has separado de la pantalla en cuatro horas, con la vista fija. Más allá de los problemas de salud está la productividad, porque si pasas el día de reunión en reunión puedes terminar frustrado, especialmente la gente que cinco minutos después de que empiece la reunión ya se han dado cuenta de que podría haberse resuelto con un correo electrónico, o los que sienten que su productividad está siendo ahogada. A un nivel bajo es molesto, pero a un nivel más elevado puede causar enfado porque sientes que te sacan de tu tarea para meterte en reuniones solo porque otra persona ha decidido que es imprescindible.

P. ¿Cuál sería la fórmula óptima?

R. Es lo que intentamos responder, analizando empresas que tenían reuniones todos los días o que no tenían ninguna. Lo óptimo sería tener reuniones durante tres días y contar con dos libres. Eso puede adaptarse a dos bloques, por ejemplo, cinco mañanas y cinco tardes. Así el trabajador puede controlar su tiempo. Lo que también vimos es que si pasas demasiado tiempo sin reuniones la gente puede perder motivación porque pierde el contacto con los demás. Cuando publicamos los artículos, muchas empresas nos escribieron diciendo "eso es justo lo que hacemos", o "lo hacemos pero solo durante una mañana o una tarde".

"¿Cómo aportas valor a una reunión con más de ocho personas? No tiene sentido"

P. Varias empresas han seguido el ejemplo después de que publicaseis el trabajo.

R. Tengo programada una alerta de Google para el término "día sin reuniones" y recibo notificaciones doce veces al día. Lo interesante es que muchas empresas lo hacen de manera instintiva porque se han dado cuenta de que es la manera más eficiente, y entonces se encuentran con nuestra investigación y dicen "esto confirma lo que hacemos". Ni siquiera necesitaban una investigación. Empresas como SAP tienen viernes sin reuniones. Salesforce probó con una semana sin reuniones de forma excepcional. Microsoft también, y de hecho han cogido nuestra investigación y la han añadido a su Informe Anual sobre el futuro del Trabajo. Parece que funciona porque no hay nadie que prefiera tener más reuniones. Puede haber alguno, pero aún no he conocido a nadie que no prefiera menos reuniones de más calidad.

P. ¿Es posible que una empresa funcione sin reuniones?

R. Es posible. TheSoulPublishing ha prohibido las reuniones por completo, y les funciona. Es un caso excepcional y no creo que funcione para todos. Lo interesante es que si miras los detalles, hay ciertas ocasiones en las que se puede convocar una reunión. Por ejemplo, si crees que es necesario, puedes rellenar un formulario que tiene que ser aprobado y seguir unas reglas muy concretas: un tiempo mínimo y máximo, un número de gente mínimo y máximo, convocarse con 48 horas de antelación, un orden del día… Se trata de mantener cierta higiene con las reuniones, no se trata solo de reducir el número de reuniones sino el número de reuniones inútiles. El orden del día puede ser simplemente ir a tomar un café para ponerse al día, pero tienes un propósito claro. Está definido y sabes quién va a acudir. Nada de reuniones con más de ocho personas, porque ¿cómo aportas valor a una reunión así? ¿No puedes meterlo en Google Docs y que la gente aporte de manera asincrónica? No tiene ningún sentido.

P. Parece paradójico que en las industrias creativas, donde el trabajador supuestamente tiene cada vez más libertad, el micromanagement esté aumentando.

R. Hemos visto que muchos mandos intermedios lo hacen. Un beneficio de erradicar las reuniones es erradicar el micromanagement, porque es más difícil fiscalizar lo que la gente hace. Lo negativo es que si no pueden hacerlo a través de reuniones, lo harán utilizando otras técnicas. Publiqué un trabajo sobre el auge de la vigilancia, cosas como poner una cámara o revisar cuánto tiempo el trabajador pasa tecleando. Es interesante comprobar cómo una reducción de reuniones supone un aumento en la vigilancia, la cultura laboral sigue siendo extremadamente pobre.

Creo que el mejor escenario es uno donde se utilizan herramientas asincrónicas, como Slack o algún tipo de software como GoogleDocs, en la que puedes trabajar en algo y etiquetar a otras personas. Me gusta esa opción de Slack que se llama huddle, porque implica que una reunión es informal, corta y que te estás juntando para algo muy preciso. Son aplicaciones muy productivas porque tienes autonomía sobre tu trabajo pero también puedes ver lo que hacen los demás en directo y cómo colaboran. No me sorprende que estén siendo adoptadas por algunas de las empresas más eficientes del mundo.

P. ¿Qué relación tiene con la jerarquía dentro de las empresas? ¿Son las reuniones una manera de que esa clase gerencial justifique su sueldo ya que no produce nada visible?

R. Sí, y esos son los individuos que se encuentran detrás del aumento de la vigilancia, porque su función última es gestionar a la gente que lleva a cabo el trabajo, así que es un peligro que esas personas demuestren que pueden trabajar sin estar siendo microgestionadas. En ese caso, ¿para qué sirven? Para nada. Creo que por eso ves a tanta gente deseando que los trabajadores vuelvan a la oficina, porque así se les puede volver a controlar, y por eso quieren que se reúnan, porque así justifican su trabajo. Creo que es un verdadero reto, y debemos plantearnos cuál es su rol. En los próximos cinco o diez años, serán los empleos que desaparezcan.

P. España acaba de aprobar ayudas a las empresas que adopten la semana laboral de cuatro días. ¿Qué le parece, como uno de los primeros académicos en tratar el tema?

R. Creo que lo que publicamos un colega de Cambridge y yo a principios de 2019 fue uno de los primeros estudios empíricos sobre el tema. Nos dimos cuenta de que a nivel conceptual es una idea valiosa porque la semana de cinco días se asentó hace mucho tiempo y ahora el mundo laboral es muy diferente. Estuve la semana pasada en la Embajada Británica de Finlandia hablando del tema. Querían saber por qué si es una idea tan buena y ya que Finlandia es uno de los países pioneros en asuntos como las bajas de paternidad, no la han adoptado.

"El problema de la semana laboral de cuatro días es que no todos pueden optar a ella"

Surgió una discusión interesante que puede resumirse en que hoy nuestra relación con el trabajo está siendo puesta en cuestión, por ejemplo, con la Gran Renuncia. La semana de cuatro días es una idea interesante porque la gente considera que merece más tiempo fuera del trabajo porque les quita demasiadas cosas, pero sufre un problema fundamental, que es que no todo el mundo puede optar a ella. Hoy, algunas personas pueden elegir desde dónde trabajan y otras no, algunas personas pueden trabajar desde casa y otras no.

Si eres un repartidor, limpiador o trabajas en urgencias, no puedes trabajar desde casa. Así que hay dos niveles con una brecha cada vez más amplia entre ambos. ¿Quién va a beneficiarse de la semana de cuatro días? Los mismos que pueden trabajar desde casa, que no tienen que ir a la oficina y que pueden llevar puesta la ropa que quieran, pero el limpiador o la enfermera no. Los hospitales no pueden funcionar cuatro días a la semana. Si la implantas, ampliarás la distancia entre "los que tienen" y "los que no tienen". Por eso creo que no se ha adoptado masivamente la idea, aunque tenga sentido, porque no es justa con todo el mundo. Promover una idea que puede ahondar en esa división es cuestionable.

P. Entonces ni hablamos de la semana de tres días…

R. Lo interesante es lo que subyace. ¿Se trata de trabajar solo cuatro días o de algo más profundo? Creo que es un síntoma de que queremos más flexibilidad en nuestras vidas, que la semana de cuatro días es solo un marco, que lo que deseamos es más autonomía. Queremos implicarnos en nuestro trabajo cuando queramos, por ejemplo, habrá semanas en las que te encante lo que estás haciendo y no quieras limitarte a hacerlo de nueve a cinco durante cuatro días. La semana de cuatro días, en ese sentido, no es lo suficientemente radical, porque lo único que haces es eliminar un día del viejo calendario preindustrial. ¿Por qué entrar a las nueve? ¿Por qué salir a las cinco?

Si vas a cuestionar la semana, ¿por qué no cuestionarlo todo? La única solución es que la gente tenga autonomía para saber cuándo trabajar. Algunos trabajos ya son así, puedes elegir cuándo trabajar, algunas semanas quieres ganar más y trabajar más. Cualquiera que diga que tiene una respuesta, miente, pero es un buen tema de debate. Creo que hacen falta distintos modelos en distintos sectores, porque intentar tener un modelo universal que afecte a todos de la misma forma es muy complicado.