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"Las empresas que mejor funcionan son las que anulan los egos y no tienen directivos"
  1. Economía
entrevista a Frederic Laloux

"Las empresas que mejor funcionan son las que anulan los egos y no tienen directivos"

El gran profeta del 'coaching' vive retirado en el campo con su familia y es reacio a dar entrevistas. Sus ideas han transformado a miles de empresas en todo el mundo

Foto: Frederic Laloux. (Freunde von Freunden/Robert Rieger)
Frederic Laloux. (Freunde von Freunden/Robert Rieger)

Solo da "una o ninguna" entrevistas al año, prefiere hablar en fin de semana y por videoconferencia para vernos las caras. Llega sonriente, con ropa deportiva y no tiene prisa por acabar. Quizá no haya oído hablar de Frederic Laloux (Bélgica, 1973), pero es una suerte de profeta para millones de personas. Escribió en 2014 ‘Reinventar las organizaciones’ (Editorial Arpa), un trabajo que ha revolucionado la vida de miles de empresas y que ha vendido cerca de un millón de copias solo en inglés. Una biblia para los ‘coach’ que muchas publicaciones especializadas definen como el ensayo de ‘management’ más importante de la última década. El autor, que vive retirado en la ecoaldea de Ithaca (Nueva York) y que apenas aparece en público, era un desconocido hace diez años.

Su extensa argumentación arranca con una clasificación evolutiva de las organizaciones humanas. A cada una le atribuye un color y todas presentan avances respecto a sus predecesoras. Las primeras, las rojas, están basadas en el miedo y en un “constante ejercicio de poder para mantener alineadas a las tropas”. Funcionan bien en entornos caóticos y el ejemplo perfecto son las mafias. El segundo estadio de evolución es el ámbar: formaciones altamente jerarquizadas y estructuradas de arriba a abajo que valoran la estabilidad y las liturgias, como las religiones o el Ejército. En tercer lugar, las organizaciones naranjas, donde la meta es superar a la competencia, crecer y maximizar beneficios. Las multinacionales son el caso paradigmático y Laloux les atribuye el haber universalizado conceptos como la innovación o la meritocracia.

Foto: La sede central de Zappos se encuentra en Las Vegas (Nevada). (James Leynse/Corbis)

El cuarto estadio es el verde, que se sigue manteniendo dentro de la estructura piramidal, pero la modela con una cultura corporativa centrada en valores y el empoderamiento "para lograr una motivación extraordinaria de sus empleados". Aquí los ejemplos ya son menos abstractos: compañías como SouthWest Airlines o Ben&Jerry´s. El último estadio, el que se esfuerza por definir Laloux en su libro, está todavía cobrando forma. El autor lo define como 'teal' y explicar en qué consiste le lleva más de 400 páginas y un buen puñado de ejemplos reales recopilados durante años.

PREGUNTA. Partes de una clasificación muy pegadiza. La gente que se lo aprende se pasa el día clasificando todo por colores. La teoría es que, a lo largo de la historia, cada salto de civilización ha traído aparejado un salto organizativo.

RESPUESTA. Muchos historiadores, antropólogos y filósofos se han parado antes que yo a analizar por qué los humanos no evolucionan de manera lineal, sino con grandes saltos, que generalmente corresponden con grandes cambios globales. Influye la tecnología, la política, la religión... La gente está más o menos de acuerdo en definir las grandes fases: primero fuimos cazadores recolectores, luego vino el sistema agrario, las civilizaciones, la revolución industrial, la era de la información… En cada uno de estos saltos hay algo que también cambia y es la manera en la que nos juntamos y nos organizamos para conseguir cosas. La gestión de las organizaciones sufre cambios radicales. Y es de esto de lo que hablo en la primera parte de mi libro.

placeholder Frederic Laloux. (Freunde von Freunden/Robert Rieger)
Frederic Laloux. (Freunde von Freunden/Robert Rieger)

P. La mayoría de nosotros hemos crecido en entornos naranjas. ¿Qué es lo primero que le dices a alguien que viene de un entorno naranja?

R. Lo primero es reconocer que el paradigma naranja, el que aprendemos en las escuelas de negocios y el que ponen en práctica las consultoras -Laloux tiene un MBA en el INSEAD y trabajó para McKinsey-, ha sido muy exitoso. Hay que reconocer que fueron el motor de la prosperidad que hemos alcanzado. Así que no lo estoy atacando. Lo que hago es invitar a la gente a preguntarse si no sienten que este modelo está llegando al final de sus días. Yo creo que se está agotando. Uno mira alrededor y observa que el mundo se ha convertido en un lugar cada vez más complejo, de manera que nuestro modelo de gestión no es capaz de mantener el paso. Las estructuras de las organizaciones se han hecho cada vez más complicadas para intentar adaptarse. Pero hay tantas cosas que hacer, tantas reuniones y tantos objetivos que es difícil no agotarse hasta la extenuación. El problema es que el tipo de organizaciones que tenemos se crearon para un mundo que ya no existe. Llegados a este punto, tiene que haber maneras más productivas de hacer las cosas.

P. ¿Qué otros síntomas de desgaste ves en el modelo naranja?

R. Cuando la gente en la cima de la pirámide está increíblemente sobrepasada de trabajo, cuando acaban exhaustos tras docenas de reuniones tomando decisiones muy complicadas sobre asuntos que muchas veces no entienden, cuando les ponen delante un ‘PowerPoint’ muy sencillo y, basándose en eso, tienen que tomar determinaciones vitales en pocos minutos. Todo esto sucede mientras la gente en la base de la pirámide siente que no puede hacer lo que sabe que necesita hacerse porque no tiene el poder de decisión y porque hay demasiada burocracia, demasiados mecanismos y tantos intermediarios que quedan inhabilitados. Esos son los síntomas más evidentes de que algo está fallando.

Foto: Foto: iStock. Opinión

P. Son cosas de las que mucha gente se queja. Cuando lean esto van a pensar que estás describiendo su empresa.

R. Esto me ocurre mucho. Se lo cuento a gente que trabaja en un hospital y dice: “Esto es mi hospital”. Voy a una universidad y la gente dice: “Esta es mi universidad”. Todo el mundo cree que el problema es suyo, que es algo que solo les pasa a ellos. Y llegamos a pensar que el fondo del asunto es que no tenemos los líderes adecuados. Pero el problema no suelen ser los líderes, sino la estructura. Tenemos un modelo de gestión que está obsoleto. Las cosas se han hecho cada vez más complejas, pero la manera de gestionarlas sigue siendo básicamente la misma.

P. Sé que es complicado de resumir, pero tengo que empezar por esta pregunta. ¿Que es una organización ‘teal’?

R. Esta es una de las grandes dificultades que me suelo encontrar porque es una forma de trabajar tan distinta que cuesta mucho resumirlo. Estamos hablando de un animal totalmente diferente al que conocemos. No se trata de cambiar un detalle, sino de cambiarlo entero. Una manera de explicarlo es visualizando el paradigma naranja como una máquina. Si tienes un buen sistema de gestión, tienes una máquina bien engrasada. Las personas son los engranajes de esa máquina. Si están bien colocados y engrasados, todo funciona a la perfección. Cuando la máquina está bien diseñada, la persona que está arriba le da a una palanca y todo funciona. Esta es la metáfora naranja por excelencia.

placeholder Frederic Laloux. (Freunde von Freunden/ Robert Rieger)
Frederic Laloux. (Freunde von Freunden/ Robert Rieger)

P. ¿Y qué cambia en la organización ‘teal’?

R. Los líderes de organizaciones ‘teal’ que he conocido no usan un lenguaje de ingenieros, no usan metáforas como “diseñar” o “rediseñar” una organización, no hablan de recursos humanos, ni de eficiencia. Al revés, hablan de su organización como un ser vivo. Esto a primera vista parece algo muy dulce, una cosa que queda bonito decir. Pero no se trata de eso. Si tú observas como son los organismos vivos en la naturaleza, en un ecosistema, en un jardín, en un bosque, verás que es algo increíblemente complejo. Es capaz de digerir cantidades increíbles de información. En un organismo pasan cientos de cosas al mismo tiempo sin que haya una jerarquía inmutable, ni un proceso dirigido desde arriba en cada detalle.

P. ¿Puedes poner un ejemplo de cómo funciona ese organismo?

R. Imagina un bosque en el que el invierno llega un año con anticipación. Todos los seres vivos empiezan a cambiar y a adaptarse para sobrevivir. En las organizaciones tradicionales, cuando hay un problema imprevisto, un gran cambio, un invierno, los árboles más altos son los que tienen que entender que hay un problema y pensar cómo solucionarlo. Lo primero que suele hacer es nombrar a un grupo de trabajo para analizar lo que está ocurriendo. Esta gente se pasa semanas estudiando la situación, luego elaboran un plan, luego ese plan lo vuelven a analizar con más directivos y finalmente se lo llevan a los árboles más altos. Después de todo ese proceso, y si la cosa va bien, el jefe del comité finalmente le da luz verde. Para cuando eso ocurre ya ha llegado la primavera y han aparecido nuevos problemas. Frente a esto, las organizaciones ‘teal’, como el bosque, son capaces de procesar y digerir mucha más información en mucho menos tiempo. Por eso son más eficaces.

Foto: Foto de archivo: iStock

P. ¿Siempre son más eficaces?

R. Mira, otra manera de explicarlo es fijándose en los CEO, los líderes, o los fundadores de las organizaciones. En los entornos naranja se asume que la mayoría de la gente tiene que recibir órdenes y para eso hay que tener a un pequeño grupo de personas muy preparadas y muy inteligentes que controla todo… El papel del resto de la compañía es ejecutar sus planes. La gestión ‘teal’, sin embargo, parte de la base de que la mayoría de la gente tiene la motivación necesaria para tomar las mejores decisiones si se crean las condiciones correctas. No hay nada más aburrido que llegar a una oficina por la mañana a cumplir rutinas con desgana o a no hacer nada. De todos modos, esto no es un modelo que yo haya inventado. Solo he ido estudiando casos que ya existen y he encontrado patrones. Lo que cuento es algo que ya existe y está funcionando ahí fuera.

P. Uno de los tres pilares del modelo ‘teal’ es la autogestión. Imagino que estás acostumbrado a que la gente que viene de la cultura naranja entorne los ojos con desconfianza cuando escucha que una multinacional se puede autogestionar.

R. Sin embargo, tenemos muchos ejemplos que demuestran que es posible. Empresas que tienen entre 15 y 16 mil empleados y no tienen ni un solo directivo y funcionan mejor. Sabemos que hay fábricas que se administran de esta manera. El problema es que durante mucho tiempo hemos pensado en que la jerarquía es la única manera de tomar decisiones. Creemos que la autogestión no es posible porque siempre hay alguien que tiene que tomar decisiones. Pero de lo que se trata es precisamente de permitir que haya más gente tomando decisiones. Es uno de los malentendidos más habituales sobre la autogestión, lo identificamos con el caos, con la anarquía. Pero no se trata de eso. No se trata de que los empleados hagan cualquier cosa que se les antoje, ni tampoco proponemos un sistema asambleario. No estamos diciendo que tengamos que sentarnos en un círculo como en los años sesenta. La autogestión no tiene nada que ver con esto. El gran problema es que no podemos imaginarnos lo que es la autogestión hasta que no lo vemos.

P. ¿Y en qué consiste entonces?

R. Lo primero que hay que entender es que la autogestión tiene tantos principios y tantas estructuras como una organización jerárquica. En las empresas que utilizan este sistema todo el mundo sabe quién toma qué decisiones, cómo se desarrolla ese proceso y a quien hay que consultar. Hay unas personas que deciden cuáles son los horarios, otras que se encargan de evaluar quién ha hecho bien su trabajo, quién lo ha hecho mal, que pasa si lo has hecho bien, qué pasa si lo has hecho mal…. Todas estas decisiones hay que tomarlas, simplemente no se dejan a cargo de una sola persona, sino que participa mucha más gente en los procesos.

placeholder Frederic Laloux.
Frederic Laloux.

P. ¿Cómo se hace entonces? ¿Cómo se decide quién es la persona que despide, quién la que contrata, quién la que distribuye los salarios…?

R. Hay muchas maneras de hacerlo. Pero el elemento común es que se distribuyen las tareas. Un directivo naranja tiene que hacer miles de cosas diariamente y la realidad es que no hay nadie en el mundo que haga todo bien. A lo mejor es un profesional excepcional, pero odia el conflicto y no es bueno lidiando con los problemas. O quizá no se le da bien decirle a la gente que debería esforzarse más, de manera que es permisivo con personas que no rinden y eso desmoraliza al resto. O quizá no se le da bien contratar y acaba metiendo a la empresa en un problema. No hay nadie que haga bien todos los cometidos que tiene un directivo naranja. Por el contrario, en un equipo autogestionado se mira alrededor y se pregunta: quién es bueno haciendo esto, quién puede hacer esto otro… De esta manera uno se encarga de lidiar con los conflictos porque se le da bien, otro puede encargarse de organizar las fiestas porque es el más sociable y consigue que todos se diviertan, otro lleva el registro de los datos porque es más sistemático... Las tareas se reparten y hay un responsable para cada cosa. Tampoco es un método muy complicado. El resultado es tener a gente motivada repartiéndose las tareas de una manera más eficaz.

P. ¿Eso es todo?

R. No. Lo siguiente que hay que decidir es cómo se ejecutan las decisiones. ¿Tiene que hacerse con imposiciones como sucede en el paradigma naranja? Al revés, en las organizaciones ‘teal’ se suelen evitar las imposiciones. Se sustituye por lo que llamamos el proceso de asesoramiento. Esto significa que el responsable de tomar una decisión lo consulta primero con todos aquellos que tengan algo que decir al respecto, por su posición o por su conocimiento. Y luego se hace una segunda ronda con todos aquellos a los que les va a afectar el cambio. Si es una pequeña decisión no hace falta pasar por este proceso. Pero si es una decisión importante, entra en esta fase de consultas, que es mucho más breve y ágil que los procesos habituales. Una vez que se ha consultado a todo el mundo implicado, se ejecuta la decisión.

P. ¿Y funciona?

R. Hay miles de ejemplos que lo demuestran. Curiosamente, la autogestión funciona de manera más natural en lugares como las fábricas. Mi conclusión es que esto es así porque es de sentido común, sale de manera casi natural. A menudo, la gente más reacia es la que ha pasado por la universidad y tiene interiorizados conceptos y abstracciones sobre cómo tiene que ser la organización del trabajo.

Foto: Elon Musk, fundador y CEO de Tesla y SpaceX. (Reuters) Opinión

P. El siguiente pilar de tu teoría es que las organizaciones tienen que ser evolutivas. ¿Qué significa?

R. Esto para mucha gente es lo más difícil de entender y la verdad es que no sé si lo conseguí explicar bien en el libro. La mayoría al leerlo entienden que las organizaciones tienen que tener propósitos nobles, pero eso no encaja con la realidad. Se idean valores y principios, pero suele ser un 'blablaba' sobre hacer el mundo un lugar mejor y esas cosas que todo el mundo después de dos semanas sabe que son simplemente una patraña. Frases vacías que se ponen ahí pero que no reflejan nada real.

P. ¿Entonces qué son las estructuras evolutivas?

R. De todas las organizaciones con las que trabajé como consultor, no recuerdo una sola conversación en un comité ejecutivo en la que se parasen a pensar qué queremos lograr con todo este trabajo que hacemos, cuál es el significado último de lo que estamos llevando a cabo. Las decisiones se tomaban con los criterios clásicos: aumentar la cuota de mercado, el margen de beneficios, la rentabilidad... Es decir, el objetivo era la supervivencia y el crecimiento de la propia organización.

P. ¿Y cómo es en una organización ‘teal’ entonces?

R. La idea de fondo es que una organización tiene su propia energía y una dirección hacia la cual se mueve de manera casi natural. Esto sucede con independencia de la voluntad de los líderes de la organización. Es una idea muy radical porque supone creer que una empresa tiene una tendencia natural a hacer ciertas cosas. Y el rol de los líderes consiste en escuchar esta tendencia natural. En el paradigma naranja, la organización es una máquina de matar y la misión de los líderes es programarla para que consiga lo que queremos, bajo la asunción de que si no la programamos no va a hacer nada. Hacemos un plan estratégico y luego lo ejecutamos. En las organizaciones ‘teal’, por el contrario, el organismo va en una dirección y solo tenemos que escucharlo. No hay una sola persona decidiendo donde queremos ir y peleándose con el resto para imponer su criterio. La inteligencia está en el grupo, en el proceso orgánico. Puede sonarte un disparate, pero la mayoría de los emprendedores saben que esto es así. Y suelen hablar en estos términos. Se dan cuenta de que las empresas se transforman y acaban siendo cosas muy distintas a las que ellos habían planificado. Tienen vida propia. Después a algunos se les olvida. Crecen, se burocratizan y se olvidan de todas estas cosas.

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P. El tecer pilar de una organización ‘teal’ es la lucha por lograr la plenitud. Esto suena aún más abstracto. ¿Qué quiere decir?

R. Por algún motivo, la mayoría de nosotros vamos a trabajar con una máscara profesional puesta. Damos por hecho que en la oficina tenemos que llevar esa máscara. Tenemos que mostrarnos competentes, ocupados y tenemos que evitar mostrar cualquier tipo de debilidad delante de los demás. Es generalmente una máscara muy masculina, que proyecta seguridad, la sensación de que sabemos lo que hacemos, de que no tenemos dudas. Escondemos todo lo que ignoramos, todo lo que nos hace dudar, las dudas y las vulnerabilidades. Pensamos que no es seguro mostrar nuestras emociones porque alguien podría utilizarlo en nuestra contra en algún momento. Nadie está cómodo si no puede mostrarse como realmente es. Y trabajar así supone pasar gran parte de la vida sintiéndose incómodo. Es algo bastante triste si lo piensas bien. Estableces relaciones transaccionales con la gente con la que más tiempo pasas, excepto quizá con un par de colegas con los que tienes confianza.

P. Entiendo que esto puede ser un problema para el trabajador. Pero tú sostienes que también es un problema para la empresa.

R. Lo que algunas organizaciones han descubierto es que cuando la gente se esconde detrás de una máscara, también están escondiendo parte de su energía, de su creatividad, de su pasión. Eso deja a una organización sin vida. La novedad que están introduciendo algunas compañías es permitir que el ambiente de trabajo sea lo suficientemente seguro como para que las personas puedan mostrarse tal y como son ante sus compañeros. Al hacer esto, aumentan su energía, su creatividad y mejora el trabajo en equipo. Se puede llevar esto hasta extremos que para una oficina tradicional pueden resultar delirantes. Cuando la gente deja de pensar en cómo la van a juzgar los demás… empiezan a ocurrir cosas.

P. ¿Qué tipo de cosas?

R. Hay miles de ejemplos, pero recuerdo uno que me conmovió en una empresa textil canadiense. La propietaria es una mujer que tuvo un ‘burnout’ terrible y cuando volvió decidió hacerlo con otro espíritu y probar con equipos autogestionados. Las personas empezaron a sentirse más libres y a mostrarse más confiadas. Uno de esos equipos cogió la costumbre de reunirse y hacer un breve repaso para ponerse al día. Quince minutos para charlar y echarse una mano. Una mañana, una de estas personas contó que su mujer lo había echado de casa y no sabía dónde iba a dormir. Al acabar el día, el resto del equipo había encontrado una solución: un apartamento vacío en el que le ayudaron a instalarse hasta que tuviese algo mejor. Estas cosas ocurren cuando nos comportamos como seres humanos en el trabajo. Debería ser algo natural, pero en la mayoría de las oficinas estas situaciones son impensables. La gente no comparte una vida, ni sienten que tengan que ayudarse unos a otros. En muchos casos ni siquiera perciben que están haciendo algo juntos. Cuando estas cosas cambian, la productividad tiende a dispararse.

Foto: Gary Hamel, durante su exposición en el Wobi. (J. Corbacho)

P. Otra cosa de la que hablas en el libro es de las reuniones. Algunas empresas han llevado las reuniones al paroxismo. Hay jornadas que se convierten en una sucesión de reuniones que, cuando acaban, nadie sabe muy bien qué ha pasado con su día. ¿Hay alguna alternativa?

R. El problema es que muchas de las reuniones que tenemos son ineficaces. La mayor parte se producen porque alguien identifica una oportunidad o un problema. Esto se puede resolver de manera eficaz con la autogestión. Pero en las organizaciones tradicionales la persona que detecta un problema no tiene poder para tomar ninguna decisión. Normalmente, la solución está tres o cuatro niveles por encima. Si esta persona quiere seguir adelante, tiene que buscar a alguien que tenga algo de influencia, e ir escalando y poner a más gente de acuerdo. A menudo el impulso se pierde por el camino. Solo si hay suerte acaba estudiándose en lo más alto de la organización. El resultado es que, en lugar de dejar que la gente de 'marketing' y finanzas tomen una decisión juntos que solo les afecta a ellos, se fabriquen incontables PowerPoint hasta llegar al comité ejecutivo, donde a menudo ni siquiera entienden de qué les están hablando. ¿Qué pasa con todas las horas que se han perdido por el camino convenciendo a personas que no entienden bien de qué se trata? Esto es altamente ineficaz y lo evitas con la autogestión. No tiene por qué haber reuniones recurrentes cada semana o cada mes. Es mejor juntarse cuando hay algo de lo que hablar, tomar una decisión entre quienes tienen algo que decir y luego disolverse.

P. Hablas también mucho de los problemas relacionados con el ‘ego’. Es evidente que es un problema. ¿Pero se puede hacer algo para suavizarlo?

R. Se pueden hacer muchas cosas. Una de las empresas que estudié para el libro lo trabaja mediante unas sencillas campanillas metálicas. Tienen una en cada sala de reuniones. Antes de empezar, se busca un voluntario para que maneje la campanilla. La reunión arranca y cada vez que alguien se deja controlar por su ego, cada vez que piensa en sí mismo en lugar de pensar en el equipo, cada vez que la cosa se calienta, el voluntario toca la campanilla y nadie puede decir una palabra hasta que no acaba el tintineo. La mayor parte de las veces con eso basta. La gente es consciente y se avergüenza con este ejercicio tan sencillo. Es solo un ejemplo. El verdadero cambio es que las estructuras basadas en sistemas fuertemente jerárquicos nos empujan a expresarnos a través de nuestros egos. No es que seamos malas personas, sino que la estructura nos empuja de manera natural a darnos codazos y expresar nuestro poder. Una de las cosas que ocurre con las estructuras autogestionadas es que todo el mundo siente que tiene su cuota de poder, hay muchos menos motivos para dejarse llevar por el ego y no hay tanta necesidad de competir.

P. ¿Puede una empresa ‘teal’ vivir en un entorno mayoritariamente naranja?

R. Se puede. Hay muchos ejemplos que acreditan que se puede.

Foto: Foto: iStock.

P. Pero supongo que es un desafío.

R. Sí, es un desafío. Por ejemplo, cuando hay que lidiar con reguladores. En industrias que están fuertemente reguladas hay que entregar todo tipo de informes y documentos formales. ¿Quién es el director de riesgos de una organización ‘teal’? A un regulador no le puedes decir que no crees en los directores de riesgos. Hay que encontrar maneras de hacerlo. Hay una bonita historia con una compañía energética que tiene 40.000 trabajadores en todo el mundo. No tenían directores de riesgos, sino un sistema de responsabilidad compartida. Cada año había que firmar un informe para asumir los riesgos legales. ¿Quién va a hacer eso en una empresa autogestionada? ¿Quién va a asumir el riesgo de acabar en prisión? Acabaron decidiéndolo mediante una lotería. Cada año le tocaba a uno. Parece una locura, pero el resultado fue bastante bueno. Cada vez que había que firmar algo, el elegido preguntaba al resto si había esqueletos en el armario. Y sus compañeros se esforzaban por ser transparentes. Se generaba un sentimiento de solidaridad y nunca tuvieron problemas. Resultó ser un sistema mucho más eficaz que tener un director de riesgos en Washington DC al que nadie ha visto nunca y que incluso te acaba poniendo nervioso porque te pide información que no entiendes y te obliga a trabajar horas extras.

P. A esa persona casi prefieres que la encarcelen, ¿no?

R. Jaja. Exacto. Te llama alguien que te vuelve loco con cosas que para ti no tienen ningún sentido y acabas rellenando lo que te piden sin mucha convicción, o incluso le engañas para defender tus objetivos, o por desgana. La cosa cambia con un equipo autogestionado. Te paras y dices: esto es importante, vamos a hacer que funcione bien porque es responsabilidad de todos. Puede acabar alguien en la carcel y algún día me puede tocar a mí.

P. Supongo que hay áreas geográficas, culturas, países, ciudades, regiones… que van por delante, o que son más abiertas a estas nuevas ideas. ¿Tienes un mapa ‘teal’ en la cabeza?

R. Francamente no. La gente me pregunta por esto mucho y está claro que hay algunas culturas que son más jerárquicas que otras. Pero hay ejemplos que funcionan muy bien incluso en países como Japón o China. El factor definitivo es que haya un líder que no quiera hacer las cosas al viejo estilo. La autogestión en realidad está fundamentada en necesidades bastante universales. Lo que sí hay es clústeres extraños, como sucede en España con el País Vasco. ¿Sabes de lo que te hablo?

P. Me temo que no.

R. Me refiero a Koldo Saratxaga, un hombre que ha tenido un éxito enorme y ha cambiado totalmente su compañía. Después ha ayudado a otros a tomar el mismo camino y ahora hay unas sesenta empresas así en la zona, la mayoría manufactureras de pequeño y mediado tamaño. Cincuenta, cien, doscientas personas que han cambiado hacia este tipo de gestión y han generado un clúster. Y todo esto ha ocurrido porque hay un tipo que ha empezado a ponerlo en práctica con decisión y se ha ganado el respeto de los demás. Ha asesorado a muchas empresas familiares que estaban cerca de quebrar y las ha levantado. Esto ocurre en el País Vasco, pero no creo que esto sea porque la cultura vasca es mejor que otras para la autogestión. Creo que el motivo es simplemente un señor que se llama Koldo.

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P. Los partidos políticos son también organizaciones. ¿De qué color dirías que son?

R. Esto es algo realmente interesante. Pienso que un ejemplo fácil es el de los Estados Unidos, porque todos conocemos a sus políticos. Considero que Donald Trump es rojo. Es puro poder. Tradicionalmente, el Partido Republicano ha sido una mezcla entre ámbar y naranja. La parte más volcada a los negocios era naranja, Mitt Romney era naranja. Y la parte más tradicional y religiosa del partido era ámbar. Luego Trump los llevó al rojo. El Partido demócrata yo diría que era naranja. Hillary Clinton era bastante naranja. Su ala más progresista pienso que ahora es ciertamente verde. Hay diferentes gradaciones entre Joe Biden, que es naranja, y Alexandria Ocasio Cortez, que es verde. Luego, internamente, los partidos se siguen comportando como organizaciones rojas. Codazos, intrigas, luchas de poder… Como en la Edad Media. Aunque sus estatutos son bastante naranjas, la manera en la que se relacionan y compiten es totalmente roja.

P. La última pregunta es una pregunta personal. He leído que llevas una vida muy sencilla y tranquila, rodeado de tu familia y dando largos paseos por la naturaleza. Eres una persona de enorme éxito que rehúye la exposición pública. ¿Por qué?

R. No sé si tengo una buena respuesta para esto. Tuve muchísima suerte con el libro. La versión en inglés fue autoeditada porque no encontré editorial, ni estaba en las redes sociales, ni tenía un plan de 'marketing'. Nada. Fue una operación totalmente ridícula que no debería haber tenido éxito. Además de que no se me da nada bien el auto 'marketing', no soy ese tipo de persona. Por alguna razón funcionó el boca a boca y se convirtió en un libro muy, muy, muy exitoso. Pero en 2014, cuando acabé de escribir, mis hijos tenían uno y cuatro años. Yo por suerte ya tenía pagada la casa y el libro me empezó a dar dinero, así que necesitábamos muy poco para nuestro estilo de vida sin lujos, ni viajes. Por eso me paré y dije: ¿Yo qué tipo de trabajo quiero hacer? Y decidí que era feliz pasando tiempo con mis hijos. Eso es lo que tenía sentido para mí en ese momento.

P. Es un caso bastante raro. No me extraña que te pregunten por ello.

R. He tenido que pensar mucho en esto porque me lo preguntan a todas horas. Yo creo que hay personas que buscan un ejemplo al que aferrarse porque querrían hacer algo parecido y no se atreven. En nuestra sociedad asumimos que hay que maximizarlo todo. El éxito hay que maximizarlo. El dinero hay que maximizarlo. Así que se asume que un autor de éxito va a acabar hablando por todos lados, va a viajar por todo el mundo y a dar charlas vibrantes frente a miles de auditorios. Después abrirá una empresa consultora alrededor de las ideas de su libro y maximizará el éxito. Mucha gente se sorprende de que yo no esté haciendo todo esto. Es cierto que podría haber hecho mucho, mucho, mucho, mucho, mucho más dinero, pero realmente no quiero pasarme la vida de una habitación de hotel a otra contando las mismas cosas a auditorios distintos. Hago alguna charla de vez en cuando, doy una o dos entrevistas al año. Solo me animo si considero que puede ser divertido, si hay algo que me motiva a hacerlo. Llego relajado, me entretengo y lo hago motivado y contento.

Solo da "una o ninguna" entrevistas al año, prefiere hablar en fin de semana y por videoconferencia para vernos las caras. Llega sonriente, con ropa deportiva y no tiene prisa por acabar. Quizá no haya oído hablar de Frederic Laloux (Bélgica, 1973), pero es una suerte de profeta para millones de personas. Escribió en 2014 ‘Reinventar las organizaciones’ (Editorial Arpa), un trabajo que ha revolucionado la vida de miles de empresas y que ha vendido cerca de un millón de copias solo en inglés. Una biblia para los ‘coach’ que muchas publicaciones especializadas definen como el ensayo de ‘management’ más importante de la última década. El autor, que vive retirado en la ecoaldea de Ithaca (Nueva York) y que apenas aparece en público, era un desconocido hace diez años.

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