Mark Read, CEO de WPP: "El Brexit nos obligará a ser una gran empresa española"

Las cifras son impactantes: 15.600 millones de libras de ingresos en 2018, más de 130.000 empleados en 112 países y, sobre todo, una posición de liderazgo en un negocio que sufre como pocos la revolución digital. El CEO de este emporio es el británico Mark Read, primer directivo de WPP desde hace poco más de un año. La compañía, que es la cabecera de empresas tan emblemáticas como Ogilvy, Grey, BCW o Hill + Knowlton Strategies, se está ahora reinventando. En parte, por los avances tecnológicos, pero también por el Brexit, que explica que ahora quiera pegarse más al tejido industrial de cada país en el que tiene presencia. Su filosofía está muy clara: hay que moverse para enfrentarse al futuro. Read ha estado en Madrid para inaugurar una nueva sede que integra decenas de marcas.

PREGUNTA. ¿Cómo se adapta una compañía de las dimensiones de WPP al nuevo entorno digital?

RESPUESTA. El tamaño, para una compañía como esta, puede ser tanto una ventaja como un inconveniente. Lo que tenemos que hacer es utilizarlo para maximizar nuestras inversiones, pero, al mismo tiempo, tenemos también que ser más pequeños y ágiles para adaptarnos y poder optimizar esas inversiones. Nuestra idea es vernos como una empresa, no como un grupo. Tenemos una única estrategia tecnológica para todos pero también debemos adaptarnos a un entorno local.

P. ¿Compañías tecnológicas como Google o Facebook son el principal factor de riesgo para WPP?

R. No, no lo creo. No lo vemos como nuestro principal riesgo. Esas compañías que ha mencionado, también Amazon, son disruptivas, pero no son nuestra competencia. Al contrario, tenemos que saber y entender cómo funcionan para luego utilizar esos conocimientos, asesorar a nuestros clientes y sacar el máximo provecho de esas plataformas.

P. ¿Y cuál es, entonces, su principal riesgo?

R. Creo que nuestro principal riesgo es no movernos lo suficientemente rápido para enfrentarnos al futuro.

P. ¿Por qué están cayendo tanto los márgenes en el negocio de la publicidad, el 'marketing' o la comunicación?

R. Creo que históricamente se le ha dado demasiada importancia a la rentabilidad a costa de los ingresos, y creo que hay que reequilibrarlo. Hacer crecer el margen es fácil: se hacen disminuir los costes y ya está. Lo que es verdaderamente difícil es hacer crecer los ingresos, lo que significa que los clientes quieran hacer negocio contigo. Para poder conseguirlo es necesario seguir poniendo en el centro a las personas que trabajan. Así, subirán los salarios, habrá más ascensos, más incentivos, y las personas estarán más motivadas. Eso es lo que hace que las empresas crezcan. Para lograrlo, hay dos líneas principales, la creatividad y la tecnología. De todas formas, tampoco creo que el margen sea mucho menor, está en alrededor del 15%, y está en línea con nuestros objetivos y con el pasado.

P. ¿Están pensando en diversificar su negocio?

R. La verdad es que dos tercios de nuestro negocio se centra en comunicación y un tercio en lo que llamamos crear experiencias, comercio electrónico y tecnología. Y esas tres son nuestras áreas de expansión. Nuestra experiencia es muy rica. Por ejemplo, cuando hacemos aplicaciones para banca móvil. O lo que hemos hecho con nuestros clientes para que operen en comercio electrónico con Amazon. Queremos ayudar a nuestros clientes para que puedan adaptarse a las nuevas tecnologías.

Históricamente se le ha dado demasiada importancia a la rentabilidad a costa de los ingresos, y creo que hay que reequilibrarlo

P. ¿Van a continuar con su política de desinversiones, la última en Kantar?

R. La verdad es que en política de desinversiones ya hemos completado todo lo que queríamos hacer. En Kantar, seguimos teniendo una participación del 40%, lo que significa que vamos a seguir siendo un socio importante. Y luego pueden haber una o dos cosas pequeñitas. Pero la verdad es que hemos colocado la empresa en una posición financiera mucho más fuerte, mejor en cuanto a apalancamiento, y en principio, eso sería todo.

P. ¿Cuáles son los mercados prioritarios para WPP?

R. La verdad es que hemos tenido una situación difícil en los últimos dos o tres años en América del Norte, y vamos a centrarnos en solucionar eso. Tenemos idea de expansión en otras zonas, por ejemplo en Asia, específicamente en China. También en América Latina, Oriente Próximo y África. Europa sigue siendo un mercado muy importante para nosotros, sobre todo en un escenario pos-Brexit, lo que nos obligará a ser una gran empresa española en España, una gran empresa francesa en Francia… y no solo una gran multinacional británica. Así que lo que queremos es ser parte del tejido nacional, de los negocios y de la comunidad creativa. Para eso hemos hecho el campus de Madrid.

P. ¿Cómo le afecta el Brexit a su compañía?

R. La verdad es que hasta ahora no hemos visto un gran impacto del Brexit, pero, personalmente, lo que me preocupan son algunos de los escenarios que podrían afectar a la competitividad del Reino Unido a largo plazo. Creo que es muy importante mantener unos lazos muy fuertes con Europa. Lo que hemos visto hasta ahora es un pequeño impacto en el talento que llega al Reino Unido procedente de Europa y del mundo. Para mí, eso sí es un problema. Todos queremos atraer a las mejores personas.

P. ¿Cuál es la estrategia de WPP en España?

R. España es uno de los diez mercados más importante para nosotros. Trabajamos con muchas grandes empresas españolas, también a nivel internacional, como Telefónica. Lo que queremos es ayudar a las empresas de aquí a expandirse internacionalmente y nos gustaría que este edificio [denominado la Matriz] pasase a formar parte del corazón creativo de Madrid.

Lo que me preocupa del Brexit son algunos de los escenarios que podrían afectar a la competitividad del Reino Unido a largo plazo

P. ¿Prevé concentraciones en el sector?

R. No conozco el futuro, pero sé que nuestra industria siempre ha estado plagada de sorpresas. No sé cuál, pero sé que habrá alguna en un futuro cercano.

P. ¿Cómo afectan a su negocio publicitario los 'influencers'?

R. Creo que afectan cada vez menos. La gente sabe cada vez más que lo que les preocupa a los ‘influencers’ es el dinero, y eso, precisamente, hace que su influencia baje. Es como si en la prensa un artículo periodístico estuviera influenciado por la publicidad. Cuanto más dinero ganan los 'influencers', menos influyentes son. Recuerdo un estudio publicado en el Reino Unido que decía que solo el 5% de los consumidores se ve influenciado por los 'influencers'. Cada vez influyen menos.

P. Usted, que conoce bien el mundo de la comunicación, cree que los periódicos deben luchar más por la influencia o por la audiencia.

R. También sin audiencia puede haber cero influencia. Pero sucede lo contrario cuando se publican cosas importantes en un periódico tradicional.