El último movimiento de Starbucks contra la crisis: la técnica de Toyota

Starbucks quería diferenciarse y no ser una cadena de comida rápida. Pero la crisis y la ampliación de la oferta de sus competidores, como la cadena Dunkin o McDonald’s, han hecho que los directivos se replanteen su modelo de trabajo en busca de una mayor eficiencia. Ahora quieren implantar medidas que reduzcan los movimientos que necesitan sus trabajadores para servir un café y, por tanto, mejoren sus tiempos y ahorren costes o mejoren sus ingresos.

 

La empresa ha puesto en marcha una iniciativa en más de 11.000 establecimientos, tal y como informa el diario estadounidense The Wall Street Journal, mediante la cual se ha cambiado la forma de trabajar: los camareros ya no se agacharán para servir café de un recipiente que está debajo del mostrador ni tendrán que esperar hasta que las cafeteras terminen de filtrar el café. Los resultados, según los responsables consultados por el diario, ya se reflejan en sus cuentas. Pero muchos de los empleados de la cadena estadounidense temen que las nuevas medidas les conviertan en robots y que las cafeterías de la compañía terminen pareciéndose a una cadena de montaje y pierda sus señas de identidad.

 

El artífice de esta metamorfosis es Scott Heydon, director de estrategia de Starbucks, que se ha dedicado a estudiar el sistema de producción de Toyota. Heydon viajó con un equipo de diez personas por el país cronómetro en mano y con un juguete de Mr. Potato para desafiar a los gerentes de las cafeterías a que lo montaran y desmontaran en menos de 45 segundos.

Heydon está convencido de que al disminuir el tiempo perdido, los empleados tendrán más oportunidades para interactuar con los clientes y mejorar la “experiencia Starbucks”. “El movimiento y el trabajo son dos cosas distintas. El 30% del tiempo de los socios es movimiento: caminar, alcanzar cosas, agacharse”, señala Heydon, según las declaraciones recogidas por The Wall Street Journal. Su meta es reducir ese tiempo malgastado. Si la empresa consigue disminuirlo, podría preparar más con la misma cantidad de trabajadores o tener menos empleados.

 

Eso sí, la nueva técnica sólo funcionará si los clientes deciden cruzar la puerta del establecimiento, explica Jeffrey Bernstein, analista de Barclays, al diario. Según Bernstein, “hay que aliviar otras presiones económicas más amplias para que estas iniciativas den sus frutos”.

 

Cruzada por la eficiencia

 

La cruzada de Starbucks por la eficiencia es un ejemplo de cómo incluso marcas exclusivas están cambiando su manera de hacer negocios durante la crisis económica. Ofrecer productos cada vez más sofisticados y abrir nuevas tiendas ya no garantiza el crecimiento. Y es que la recesión ha hecho que cada vez más consumidores se aprieten el cinturón. Las ventas minoristas de junio, sin contabilizar la gasolina y los automóviles, cayeron por cuarto mes consecutivo, según el Departamento de Comercio de Estados Unidos.

Todas las cadenas de comida rápida usan algún tipo de técnicas de simplificación del proceso, apunta Dennis Lombardi, director de estrategia de servicios de comida en la consultora WD Partners, según recoge WSJ. Dunkin Donuts usa métodos de simplificación “desde la producción a la organización de la tienda y el flujo de trabajo”, confirma Joe Scafido, director de innovación para Dunkin Brands.

 

La economía ha obligado a Starbucks a planear el cierre de 900 locales, renegociar alquileres y reducir el número de proveedores de pastelería. La empresa recientemente redujo el precio de sus cafés helados tamaño "grande" y empezó a ofrecer desayunos de sándwich más una bebida por 3,95 dólares.

 

Uno de los mayores gastos de la cadena de cafeterías es la mano de obra, que cuesta unos 2.500 millones de dólares anuales, un 24% de los ingresos. Cuando estaba en auge, Starbucks incorporó a más empleados, a medida que ampliaba su menú. Pero desde que estallara la crisis la compañía con sede en Seattle ha anunciado el cierre de 900 locales y ha reducido en número de proveedores. Cliff Burrows, director de Starbucks en Estados Unidos, asegura: “La simplificación nos ha ayudado a reconsiderar lo que hacemos cada día”. Aunque la compañía no quiso especificar cuánto podría ahorrar con sus medidas.

 

No todo el mundo ha recibido el programa de mejora de eficiencia, que empezó a probarse en Oregón el año pasado, con el mismo entusiasmo. “Intentan convertir a sus empleados en robots”, dice Erik Forman, un responsable en Minneapolis. “Acabará por transformar la cafetería en una fábrica. Quieren controlar cada uno de nuestros movimientos con el fin de ahorrar hasta el último centavo”.

Heydon, el director de estrategia de Starbucks, responde que esa no es en absoluto la intención de la compañía. Dado que cada local es diferente y tiene sus propias pautas de tráfico de clientes, el ejecutivo dice que los empleados pueden proponer sus propias soluciones. Eso es crucial, asegura John Shook, un ex ejecutivo de Toyota Motor Co que asesora a Starbucks en sus procesos de preparación: “La mayoría de las compañías se concentra en recortar costos, diseña una forma de hacer las cosas mejor y la aplica por igual en todas partes”. “Pero con 10.000 locales, Starbucks no puede hacer eso. La única persona que sabe lo que es mejor para el trabajo es la que está al frente”.