la histórica cultura del miedo en la 'scuderia'

Cuando los mecánicos de Ferrari eran 'linchados' públicamente en Maranello

Ross Brawn explica en su nuevo libro las grandes virtudes y defectos que descubrió al llegar a Ferrari, donde se encontró con una gestión que en la que destacaba la cultura de señalar al culpable

Foto: Ross Brawn y Michael Schumacher en 1997, primer año del ingeniero británico en la escudería (Imago)
Ross Brawn y Michael Schumacher en 1997, primer año del ingeniero británico en la escudería (Imago)

“Cuando conseguí que Jean Todt fuera a Maranello –un gran riesgo por su parte–, era un equipo totalmente italiano, y estaban preocupados de contratar a un extranjero”, declaraba recientemente Bernie Ecclestone al respecto de Ferrari y sus malos resultados de esta temporada. “Ahora ha vuelto a ser un equipo muy italiano y está gestionado como un equipo italiano, así que no envidio el trabajo de Mauricio Arrivabene”. ¿Y qué significa ser un "equipo italiano"?

“Lo que fue aparente nada más llegar era la cultura de gestión. De la mitad para arriba de los responsables vigilaba su espalda constantemente. Toda la filosofía consistía en preservar su propia posición. Este fue el mayor desafío”. Nadie mejor que el propio Ross Brawn para explicar el ambiente que encontró al llegar a Maranello poco después que Jean Todt. Era el año 1996. Desde 1979, Ferrari no había ganado ningún título de pilotos y solo dos de constructores (1982 y 1983).

“Todo lo que necesitaban estaba allí"

“Cuando andabas por Ferrari (las instalaciones) te preguntabas por qué no ganaba cada campeonato”, explica Brawn en su reciente libro 'Total Competition: lessons in strategy for Formula 1', para explicar su asombro ante el potencial de Maranello y su gente. "Túnel de viento, dos pistas para rodar, fantástica maquinaria, un extraordinario departamento de control de calidad…". Eso sí, nada más llegar, Brawn tuvo que reorganizar el departamento técnico, dirigido globalmente por el de motores, para lograr el equilibro. La tradición de Maranello y el espíritu de Enzo Ferrari.

Pero la base técnica y el potencial humano eran inmensos. “Todo lo que necesitaban estaba allí. Y también vi que la actitud del grueso de los trabajadores era excelente, toda gente de altísima calidad que, además, provenía de una zona en Italia de gran tradición industrial (coches, espadas, armaduras en la antigüedad), además de una plantilla con generaciones de abuelos, padres, hijos… Maravillosos, apasionados, fantásticos…”. ¿Entonces?

Ross Brawn trabajó para Ferrari entre 1997 y 2006 (Imago)
Ross Brawn trabajó para Ferrari entre 1997 y 2006 (Imago)

"Esto es lo que ocurrirá a quien baje el nivel”

“Pero el escalón medio de gestión estaba petrificado por poner un pie fuera de la línea y, por tanto, Ferrari no funcionaba adecuadamente”. La cultura de señalar al culpable, del miedo, que quizás a Fernando Alonso y Pedro Martínez de la Rosa les resulte familiar. Y Brawn cuenta una dura anécdota para ilustrarlo. “Poco antes de llegar, despidieron a alguien que trabajaba en la fabricación de piezas, y aquello fue como un ahorcamiento público. Había hecho un pistón incorrectamente. Se trataba de un motor que se había roto el año anterior en Magny Cours. Hicieron una investigación y esta persona fue 'ahorcada', 'despedazada' y despedida: “Esto es lo que ocurrirá a cualquiera que no esté a la altura del nivel…”. 

La conclusión de Brawn era que “era el sistema el que había fallado", no ese trabajador. "Y yo no iba a permitir que eso ocurriera, lo que llevó a mi único conflicto con Montezemolo. Le decía “Luca, soy yo, soy el responsable de todo, y si quieres culpar a alguien, a mí. Ocurrió en una reunión. Y al día siguiente, apareció en un periódico: “Brawn es responsable”, recuerda.

Cada día había un resumen de prensa en la mesa. Tenía más de un centímetro de grueso. Si había sido un fin de semana controvertido, tres

El cuarto de baño de los mecánicos

¿Y cómo afrontó Brawn la erradicación de esa cultura? “Era algo gradual, no se lograba apretando un boton”, explica. Para empezar, quería que le llamaran por su nombre de pila, mientras que a los responsables todo era “Mr X” o “presidente". Y cuenta la anécdota de que al preguntar al poco de llegar dónde había un cuarto de baño, un mecánico le contestó: “El suyo está en el piso de arriba”. “No, ¿dónde está el más cercano?”, insistió Brawn. “Bueno, está el de los mecánicos, allí enfrente”. Y allí es donde fui”. Intentó romper con un clasismo interno que, aunque muchos lo ignoren, forma parte de Ferrari.

“Fue la prioridad durante aquellos años”, recuerda Brawn. “Conseguir que la gente recobrara la confianza y que supieran que la dirección no iba a cortarles las piernas si hacían algo mal”. Y creó un sistema de reuniones después de una carrera en la que participaban un amplísimo número de técnicos. “Antes de que llegara, solamente había reuniones cuando se producía un drama, se juntaba todo el mundo y había tensas discusiones. Solo cuando había crisis”. También ofrecía la información clave a todo el equipo para que todo el mundo estuviera enterado. "Querían oir del máximo responsable qué estaba pasando”.

Sergio Marchionne, presidente de Ferrari (Stefano Rellandini/Reuters)
Sergio Marchionne, presidente de Ferrari (Stefano Rellandini/Reuters)

"Todo el mundo leía el dossier de prensa"

Brawn entra en otro punto crucial en la historia de Ferrari: “Algo para lo que no estaba preparado: la atención mediática. En Italia hay tres religiones, el futbol es una y Ferrari otra”. El ingeniero británico explicaba cómo tenía que enfrentarse a los reproches o halagos de forma continua en la calle según fueran las cosas. “Todos los bares en torno a Maranello tienen un periodista sentado intentando encontrar las últimas noticias”.

“Cuando llegué, todo mánager senior debía saber lo que se escribía en los periódicos sobre el equipo. Cada día había un resumen de prensa en la mesa. Tenía más de un centímetro de grueso. Si era después de una carrera, dos. Y si se trataba de un fin de semana especialmente controvertido, tres”. Brawn contaba cómo cada día, durante las dos primeras horas laborales, nadie trabajaba porque todo el mundo estaba leyendo el dossier con el café en la mano. “Dije que aquello era ridículo, que llenaba la cabeza de pájaros a nuestra gente. Y lo paré. No puedes ignorar a la prensa, pero era una parte de la empresa la que debía atender a ello, no toda la compañía. Tienes que dar un mensaje a tu gente, pero no puede venir de los medios”.

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Con Todt, Brawn, Byrne y Schumacher, Ferrari logró el mejor ciclo de éxitos de su historia ¿Cuántos responsables han sido despedidos en la 'Scuderia' desde que llegara Sergio Marchionne a la presidencia? ¿La cultura del miedo y la culpa? ¿A ello se refería Ecclestone con lo de que Ferrari vuelve a ser un equipo italiano?

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