Solución al problema: eliminar incertidumbre

Los riesgos 'inaceptables' y el nivel de seguridad de España ante el coronavirus

¿Está definido cuál es el nivel aceptable de seguridad? Al intentar valorar qué es aceptable y qué no lo es, empezamos como seres humanos a tener problemas serios

Foto: Un miembro de la Unidad de Emergencia Militar ante un autobús en Madrid. (Reuters)
Un miembro de la Unidad de Emergencia Militar ante un autobús en Madrid. (Reuters)

En noviembre de 2007 vivimos en una expedición en el Campo de Hielo Norte una situación al límite de la supervivencia. En aquella ocasión la estadística se cerró con cuatro miembros con congelaciones de los diez que formábamos la expedición. Podía haber sido mucho peor y, si el rescate no hubiera sido factible, ninguno de los diez habríamos sobrevivido. En aquella ocasión, yo estaba en el 'equipo de gobierno' y obviamente nos equivocamos. Entonces, el 'virus' tenía la forma de una predicción meteorológica que nos avisaba claramente de los peligros que se nos podían presentar. Y, sin embargo, nuestra decisión fue la errónea y nos fabricamos la predicción meteorológica que queríamos oír y necesitábamos. Han pasado los años y el tiempo me ha permitido identificar ciertas lecciones que comparto en conferencias y que me ayudan a analizar la actual crisis del coronavirus y su gestión en España.

Alberto Ayora, experto en Sistemas de Gestión de Riesgo,
Alberto Ayora, experto en Sistemas de Gestión de Riesgo,

Este análisis se logra teniendo presente y desmontando el sesgo de retrospectiva, que supone que al conocer el desenlace todo parezca más evidente, y nos centremos en lo que se debería haber hecho, porque ahora lo vemos evidente. Igualmente, es necesario no quedarse en las causas directas, más cercanas al accidente, sino buscando los factores que contribuyeron al accidente. Y siempre, siempre, sin ánimo inculpatorio. No se trata de juzgar a nadie, sino entender por qué en un momento determinado alguien toma ciertas decisiones.

1. ¿Por qué nos arriesgamos?

Técnicamente, el concepto de seguridad se define como el estado en el cual el riesgo de lesiones en las personas, o de daños a los bienes, está controlado en un nivel aceptable. Y ello se consigue por medio de un proceso continuo de identificación de peligros y gestión de riesgos, que se debe enmarcar en lo que se viene a conocer como un Sistema de Gestión de la Seguridad (SGS). ¿Cómo se desarrolla este sistema en España durante la actual crisis del coronavirus?

En consecuencia la primera pregunta sería: ¿tenemos implantado en nuestro país un Sistema de Gestión de la Seguridad? En España existe el Sistema de Seguridad Nacional, que es el conjunto de órganos, organismos, recursos y procedimientos que permite a los órganos competentes en materia de Seguridad Nacional ejercer sus funciones. Entre otros cometidos le corresponde recabar y analizar la información que permita tomar las decisiones necesarias para dirigir y coordinar la respuesta ante las situaciones de crisis contempladas en la Ley de Seguridad Nacional. El Sistema de Seguridad Nacional es dirigido por el Presidente del Gobierno que es asistido por el Consejo de Seguridad Nacional.

Así que, en España, un organismo tenemos, pero la pregunta clave es otra: ¿está definido cuál es el nivel aceptable de seguridad? Al intentar valorar qué es aceptable y qué no lo es, empezamos como seres humanos a tener problemas serios. Porque aquí ya entramos en el terreno de la subjetividad, y lo que es aceptable para alguien, para otros no lo es. Lo que es aceptable a nivel nacional, puede no serlo a nivel local, y al revés.

2. Por qué, con indicios, decidimos mal

Somos humanos y tomamos las decisiones en función del contexto en el que trabajamos. El comentado anteriormente nivel de aceptabilidad se traduce en una cultura de seguridad. Y esa cultura define un contexto y un marco de referencia, que influyen a la hora de tomar decisiones, de elaborar unos presupuestos, o de aceptar la distribución de los recursos. En cualquier caso, siempre que haya una adecuada gestión del riesgo, y el nivel se mantenga aceptable, se contribuye a la solidez de la organización para proyectarse hacia el futuro. Ahora bien, cuando aparecen riesgos ‘inaceptables’ todo se tambalea. El problema es que no apostamos por la prevención y que nos falta reflexionar como sociedad qué riesgos aceptamos.

Aunque hay quien se empeña en vivir en el marco del ‘paradigma cero accidentes’, el riesgo cero no existe, y todo SGS robusto tiene clara una premisa de inicio: el ser humano comete errores. Si los errores y los riesgos se consiguen mantener bajo un grado razonable de control, el sistema se puede considerar que tiene un grado de seguridad aceptable. Así que una mentalidad preventiva, activa y generativa de seguridad, se basa en tener presente continuamente otra pregunta: ¿dónde y cuándo puede ocurrir un accidente o una catástrofe? Se huye de una cultura reactiva, ‘que está a verlas venir’.

Históricamente, una y otra vez, hemos vivido grandes catástrofes industriales, accidentes y conflictos, que nos han tirado por tierra los modelos existentes de gestión de la seguridad. Uno de los principales motivos se debe a que el comportamiento de individuos y organizaciones está afectado por múltiples sesgos en nuestra planificación y en nuestra toma de decisiones. El profesor Erik Hollnagel de la Universidad de 'Southern Denmark' sintetiza uno de ellos en esta frase: “What you look for is what you find”. Que viene a decir que “lo que buscas es lo que encuentras”. O lo que es lo mismo, que cuando formulamos ciertas expectativas preventivas asumimos que se van a cumplir seguro una serie de eventos. Sin duda, un análisis de riesgo exige hacer asunciones. Pero estas asunciones y premisas deberían estar basadas en la evidencia científica reconocida y de prestigio.

Barbara W. Tuchman, premio Pulitzer en 1962, reconstruye en su libro ‘Los cañones de agosto’ el planeamiento alemán para la I GM, y concluye: “[…] Como los demás, los alemanes estaban preparados para la última guerra en la que participaron”. Vivimos bajo el sesgo de retrospectiva. Y nosotros tampoco estábamos preparados para esta guerra vírica que ahora enfrentamos.

Nos olvidamos que vivimos en un sistema cambiante. No anticipamos. La clave de la supervivencia en todo ser vivo se basa en el reconocimiento de patrones y en tener capacidad y velocidad de repuesta. Como el darwinismo nos viene mostrando, “las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio. En la lucha por la supervivencia, los más aptos ganan a expensas de sus rivales porque consiguen adaptarse mejor a su entorno”.

Nada es igual que antes, ninguna guerra es como la anterior. El marco siempre está evolucionando. Y el contexto condiciona nuestro comportamiento y forma de pensar.

¿Qué nivel de seguridad aceptábamos como sociedad? ¿Cuál aceptaremos tras esta crisis? Son preguntas que más pronto o más tarde deberemos afrontar, pero que no nos habíamos planteado.

3. La OMS alertó para activar un plan

¿Por qué no se hizo? Porque no nos entrenamos en gestionar la incertidumbre, y se es victima de la ilusión de control y un exceso de confianza. Lo que es evidente es que existía y existe una gran dosis de incertidumbre ante la situación actual. Pero también que había y hay ciertos indicadores claros. Gestionar bien la incertidumbre es un requisito indispensable para una correcta gestión del riesgo.

Nos enfrentamos a una incertidumbre epistémica y aleatoria. La incertidumbre epistémica se asocia al conocimiento incompleto del fenómeno. La segunda se relaciona con la misma variabilidad del sistema. Conforme vaya pasando el tiempo, estas incertidumbres que arroja la enfermedad se irán reduciendo. Pero mientras, debemos tomar decisiones con la información que tenemos, y no nos podemos quedar parados.

Existen dos enfoques básicos para gestionar la incertidumbre en las organizaciones. El primero consiste en minimizar la incertidumbre, y el segundo en hacer frente a la incertidumbre. La primera estrategia se basa principalmente en confiar en la planificación y en el seguimiento de estos planes. ¿Existía una planificación ante el riesgo de una pandemia como la que vivimos? El segundo enfoque se centra en dejar que los actores se enfrenten localmente a la incertidumbre, elaborar rápidamente planes de contingencia, y mantener un control de retroalimentación de la situación mediante un mando único.

Son fuentes básicas de incertidumbre la información incompleta, inexacta, sesgada, falsa o contradictoria. Ser capaz de cuantificar correctamente los datos de una situación, se percibe como una característica fundamental para tener el control del sistema. La magnitud de la tragedia en China estaba en lo que no se veía. Como ahora en España la solución del problema está en reducir la incertidumbre y determinar el número de personas infectadas y de contagios.

Encontrar un equilibrio adecuado entre diferentes gestiones de seguridad asociadas con la incertidumbre es la clave de muchos problemas de seguridad. Gestionar los recursos en función de los diferentes escenarios que se predicen es crítico, pero en un sistema la búsqueda de explicaciones debe estar supeditada a búsqueda de la comprensión.

4. ¿Se aprenderán lecciones de esta crisis?

¿Necesitamos otros Sistema de Gestión de Seguridad a nivel internacional y nacional? Son preguntas muy difíciles de contestar pero la respuestas serán afirmativas solo si conseguimos que haya un cambio en la cultura de seguridad. Y ese cambio cultural es lento.

Hoy estamos oyendo propuestas como que “es necesario un sistema internacional de alerta y prevención de crisis sanitarias”. El problema es que ya lo tenemos y no lo hemos hecho caso, y no es otro sino la Organización Mundial de la Salud. Nos han alertado desde enero y no hemos sido capaces de afrontar a tiempo esta crisis con eficiencia.

Un reto cuando trabajas con sistemas críticos de seguridad es que las predicciones negativas nos deben impulsar a actuar. No se puede esperar a contrastarlas empíricamente. Si se hacen predicciones sobre futuros situaciones catastróficas, no sería ético no hacer nada al respecto.

Otro sesgo asociado con el análisis de problemas es el énfasis en querer tener toda la información antes de decidir. Y entonces el tiempo va pasando y la situación cambia… Y la solución inicial ya no es válida… Igualmente, sabemos que la presión grupal hace que los individuos decidamos cosas en las que en el fondo no estamos de acuerdo, simplemente para no contradecir al resto del grupo.

Una manera de conseguir tener bajo control los efectos de estos sesgos es reconocer que hay formas diferentes y contradictorias de ver las situaciones, y luego tener la flexibilidad y capacidad de adaptación de pasar de una interpretación a otra. Estos sesgos ‘descubiertos’ y analizados con espíritu crítico, se convierten entonces en una forma de ver y aceptar diferentes puntos de vista sobre el mismo tema, y dejan de ser sesgos.

Si entendemos los complejos sistemas actuales, esta capacidad de ver puntos de vista contradictorios y no restringirse a lo lineal y obvio es más importante que nunca. La competencia de un gobernante, o equipo de gobierno, para saber ver y aceptar estos sesgos con humildad es trascendental.

Nos permitirá despejar la incertidumbre, proporcionar la información adecuada a la población, y realizar una buena comunicación de los riesgos. La comunicación de los riesgos es clave para gestionarlos, y eso implica que cada cual pueda gestionar los riesgos convenientemente para disfrutar de una seguridad aceptable y libremente elegida.

*Alberto Ayora es Coronel del Ejército de Tierra y autor de varios libros sobre gestión del riesgo.

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