Radiografía del nuevo negocio del fútbol que la NBA propuso y el Real Madrid entendió

El pasado 18 de junio saltaba la sorpresa. Jeanine Buss, la hija del legendario Jerry Buss, vendía la participación familiar mayoritaria (51%) de la familia en Los Angeles Lakers, poniendo así fin a 46 años ininterrumpidos en los que los Buss han regido los designios de la franquicia de púrpura y oro, una de las más laureadas del baloncesto estadounidense, a razón de 5.100 millones. La venta sitúa al equipo angelino como la franquicia mejor valorada de la historia del deporte americano —y mundial— con un monto total de más de 10.000 millones de dólares, superando así el récord que habían establecido unos meses antes por sus archirrivales, los Boston Celtics, vendidos a Bill Chisholm (fundador de STG Partners), con una valoración de 6.100 millones de dólares millones de dólares.

El fin del reinado de los Buss supone también el punto final de una era. Los Buss eran la última generación de propietarios NBA cuya fuente de riqueza provenía de las propias franquicias. Lejos quedan los tiempos en los que el patriarca de los Buss adquirió el equipo de Hollywood por 67,5 millones de dólares, en una liga que languidecía y que temía por su propia supervivencia. Hoy, la propiedad de una franquicia del deporte americano se ha convertido en un objeto de lujo por una sencilla razón: nunca antes una empresa deportiva había sido tan rentable como lo son hoy.

La ‘marcha’ de los Buss —la presidenta de operaciones e hija del mítico propietario angelino seguirá al frente, por ahora, y conservará un 15% del accionariado— se une a la de otros rostros inseparables del negocio NBA en las últimas dos décadas, como Mark Cuban, que vendió los Dallas Mavericks a la familia Adelson —empresarios de casinos— o los propios Celtics, que pondrán fin a la regencia de la familia Wyc Grousbeck en el TD Garden.

Y es que la transformación de la industria deportiva en este tiempo ha convertido a las ligas estadounidenses en una de las mejores máquinas de generar dinero. Son ecosistemas cerrados y generalmente poco expansivos, con un férreo sistema de control de gastos en salarios en materia deportiva y ligada a los ingresos. Destaca también su venta centralizada de derechos televisivos, que con cada acuerdo eleva el umbral de ganancias por franquicia.

En los últimos 25 años se ha conseguido transformar los pabellones y arenas a lo largo del país en centros de entretenimiento y negocio que van mucho más allá de las 41 noches en el que el balón rueda. ¿Les suena de algo? El deporte es importante, pero el resto de vida útil de los recintos deportivos marca la diferencia. Centros comerciales, oficinas, restaurantes, tiendas. Todo vale para dar vida —e ingresos— a unos equipos que ya son un motor económico en el que se mira la otra gran industria deportiva a nivel mundial: el fútbol.

"Aproximadamente solo el 7,6 % del calendario es día de partido y nos queda un 92,4 % del año para crear producto. Ahí está la auténtica oportunidad de negocio, especialmente en España, donde ese terreno aún está casi virgen". Estas palabras corresponden a Javier Doña, Senior Stadia and Sports Business advisor en Grandstand JD y que ha participado como director del proyecto del nuevo estadio del Betis, el Benito Villamarín. Para Doña, en este desembarco del modelo de estadio americano en las principales ligas europeas, España se encuentra en "el vagón de cola junto a Italia, el resto de Europa nos lleva años de ventaja" en lo que a esta transformación se refiere.

Quizás el ejemplo paradigmático de esta transformación estructural de los estadios a convertirse en una fuente de ingresos fluida a lo largo de todo el año, esté en Londres. Sobre las cenizas del mítico White Hart Lane, en 2019 el Tottenham inauguró —valga la redundancia— el Tottenham Hotspur Stadium. Un recinto para más de 62.000 personas situado en el corazón de la capital inglesa, con césped retráctil que facilita el uso de la casa de los Spurs para celebrar más de 30 grandes eventos al año, además de un partido de NFL por temporada. Su transformación, además, no solo se ha realizado mirando al rectángulo de juego. Al nuevo estadio se añade todo un anillo exterior de tiendas, hoteles y nuevas construcciones que han crecido al albur del renacido estadio y que añaden una nueva tubería de ingresos para el club.

Y da igual que sea en un Spurs-Chelsea, que en un concierto de Kendrick Lamar. Ir al campo de fútbol se ha convertido en una experiencia diseñada cada vez más para aquellos que se acercan a estas estructuras menos atraídas por la acción en el terreno de juego que por vivir la experiencia completa, cueste lo que cueste. "Los estadios se han convertido en teatros de experiencias", señala Carlos Cantó, CEO de SPSG Consulting, firma radicada en España que asesora a clubes de fútbol en esta transformación.

"Por un lado, tenemos a los fans acérrimos, aquellos que cuya participación y presencia están totalmente marcada por lo que sucede en el campo. Pero estos no son más del 25%, según el lugar. Más de la mitad de la gente que va a un estadio lo hace atraído por una experiencia total, en la que el peso del partido puede tener mayor o menor relevancia, pero quiere disfrutar del ambiente, comprar o ser visto en estos lugares", incide Cantó.

Estos cambios buscan generar un impacto significativo en las líneas de negocio de los clubes, precisamente, en un ámbito que siempre ha sido territorio de números rojos para los clubes. Y es que no es barato mantener y dotar a la infraestructura necesaria para tener en funcionamiento un estadio de 60.000 u 80.000 personas, igual que no lo es para una arena NBA de 25.000, solo para 19 fechas —41 en el caso de la mejor liga de baloncesto del mundo—. Los estadios, pues, han dejado de ser meros campos de fútbol y caminan hacia ser un centro de entretenimiento y activo turístico activo el mayor número de días posible al año (con todas las consecuencias, positivas y negativas, que eso pueda tener para su entorno y la ciudad).

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Alberto Ramírez

De acuerdo con las cifras de Deloitte, actualmente en el mundo están proyectados la construcción o remodelación de más de 300 estadios deportivos. Alrededor de la mitad, cifra el grupo auditor en un informe de finales de 2024, se darán en Norte América y Europa. "El crecimiento de la inversión en estadios en toda Europa, centrado principalmente en los estadios de fútbol, intenta atraer a una nueva oleada de aficionados y podría ofrecer oportunidades de diversificación de ingresos a las organizaciones que ponen en marcha estos programas. De este modo, el desarrollo de los estadios puede contribuir a alcanzar los objetivos de maximización del rendimiento de la inversión para los inversores privados, así como a acelerar los objetivos socioeconómicos para el sector público", apuntan.

Born in the USA

Como en la canción de Bruce Springsteen. Si hay un lugar que ha dado con la tecla para exprimir cada centavo que los aficionados pueden gastar en su paso por las arenas y estadios deportivos, ese es Estados Unidos. A fin de cuentas, son los pioneros en esta fusión entre el deporte y el entretenimiento, una suma que ha disparado las valoraciones de las franquicias de las grandes ligas del país (NFL, NBA, MLB y NHL).

“Hay que tener en cuenta las diferencias primero de contexto. Las ligas americanas siempre han estado incentivadas a monetizar el mercado local”, señala Pedro Iriondo, managing director advisor para Football Benchmark. “Todo está orientado para que el gestor esté forzado a invertir en su mercado local. El mercado en Europa te fuerza a centrarte en el desarrollo de tu marca a nivel internacional, además de que hasta ahora para los gestores de un club de fútbol era complicado asumir la gestión del desarrollo de una infraestructura como esta”, incide Iriondo.

Tomemos por ejemplo el caso de los Golden State Warriors. La franquicia californiana es, sin duda, una de las más importantes de las dos primeras décadas y media de este siglo. Acostumbrada a ser un apéndice en un estado en el que los focos y el brillo han estado situados en el Staple Center de los Lakers, la llegada a la tierra de un extraterrestre llamado Stephen Curry cambió para siempre los designios del equipo. Protagonista de la rivalidad deportiva más importante de este siglo (Lebron James vs Curry), atrajeron al proyecto a otro top-10 histórico como Kevin Durant y establecieron la última dinastía de la que se tiene constancia en los parqués de la National League Association. El baloncesto, tal y como lo hemos visto, entendido y jugado, cambió para siempre en la Bahía de San Francisco.

Mientras todos los ojos del planeta basket —Andrés Montes dixit— estaban posados sobre la constelación de estrellas del vetusto Oracle Arena, situado en Oakland, el lado pobre de San Francisco, los propietarios mayoritarios de la franquicia Joe Lacob y Peter Guber miraban hacia otro lado. Concretamente, al otro extremo del Golden Gate. El plan pasaba por poner fin a 48 años de historia entre la ciudad y unos Warriors que se trasladaban al lado rico de la Bahía. Tras un primer intento de situar el pabellón en el propio puerto, en primera línea de costa, finalmente su nuevo hogar, el Chase Center, acabó recalando en su localización actual, en Mission Bay.

"Lo que vemos en Estados Unidos es una cultura muy consumption forward y es algo que ahora estamos tratando de implementar en Europa. El estadio ha pasado de ser un centro de coste a un generador de ingresos para los clubes. Pasas a invertir en un estadio porque te puede generar un beneficio a medio largo plazo que antes simplemente no tenías. Eso sí, tenemos que entenender muy bien a la cultura a la que nos estamos dirigiendo", señala Josefina Brugnini, marketing executive en World Football Summit.

Inaugurado en 2019 —igual que el estadio del Tottenham— el Chase Center nació con clara vocación de ser mucho más que un pabellón de baloncesto. Porque es eso, un complejo de oficinas, un centro de compras y restaurantes con actividad prácticamente todos los días del año. Si tiene dudas, eche un ojo al calendario de actividades que manejan anualmente. "Lo que se tiende con esto es a desestacionalizar las fechas en las que estos lugares tienen vida. Bien con tiendas y restaurantes u oficinas, pero esta forma es la única para conseguir que estas infraestructuras dejen de ser bleeding elefants en las cuentas de los equipos", recuerda Carlos Cantó.

Estas decisiones, además, se han visto respaldadas por la decisión de los comisionados de las grandes ligas estadounidenses —MLB en 2019, NBA en 2022 y NFL EN 2024, aunque con limitaciones— para dejar entrar a fondos de inversión en el capital de las franquicias, convertidas en objetos cada vez más rentables. Uno de los casos más interesantes es el de Arctos Capital, una firma tecnológica que ha entrado con capital minoritario en 26 franquicias deportivas, incluido el PSG, Aston Martin o los propios Warriors.

"Las franquicias y ligas deportivas se benefician de numerosas cualidades que las hacen especialmente valiosas: una gran afinidad y fidelidad del consumidor, contenido global imperdible, un ecosistema de experiencias en directo y una oferta limitada", señalaba el cofundador de Arctos Capital, Ian Charles cuando comenzó la entrada de su capital en el deporte. Todo además inmerso en un momento de techo en los ingresos por los derechos televisivos —cuya venta es centralizada—: la NFL ha cerrado un acuerdo por valor de 113.000 millones de dólares en 11 temporadas (2025-2036), la NBA le sigue con 76.000 millones en el mismo periodo. El deporte made in USA cotiza al alza.

Cómo aterrizar el modelo

No obstante, para que el aterrizaje sea adecuado hay que saber cuáles son las fortalezas y debilidades de cada ciudad, equipo y estadio. O dicho de otra forma, el modelo de un Bernabéu total como el concebido por Florentino Pérez para el Real Madrid (con conciertos, restaurantes, eventos corporativos, sitio turístico y demás), enclavado en el centro centrísimo de una capital europea de primer nivel como es la capital española, no puede plantearse igual que la reforma del estadio del Birmingham. "Hay que tener claro desde que se concibe el proyecto de reforma o construcción cuál es el modelo que se quiere y se puede aplicar", sostiene Javier Doña.

Con más de 25 años de experiencia en todo lo relativo a la modernización y concepción de estadios de fútbol —incluida su participación en el proyecto del nuevo estadio del Betis—, Doña señala los cuatro principales modelos de negocio que se pueden llevar a cabo: "Se ha entendido que estos nuevos estadios solo se conciben de cuatro formas: el estadio icónico, con un perfil turístico, el destinado a eventos privados o corporativos, el estadio concebido para eventos de ticketing y el que incorpora un espacio o galería comercial. Estos son los cuatro grandes perfiles que se conciben a día de hoy".

Doña resalta su experiencia en su paso por el proyecto del nuevo estadio verdiblanco en Sevilla. "Cuando llegamos, la propuesta que pervivía era la planteada por Manuel Ruíz de Lopera en el año 1998. Se planteaba hacer un estadio con dos modelos de negocio que, bajo mi punto de vista, no eran los que mejor se ajustaban a las características y las virtudes del Betis: por un lado no había espacio para hacer una galería comercial por las características del lugar, que es un barrio rodeado por viviendas centenarias de Heliópolis. Por el otro, los eventos de ticketing, en una ciudad que cuenta con un estadio como la Cartuja que tiene un modelo alrededor de los conciertos ya bastante establecido. Mi enfoque era el opuesto", sostiene Doña.

"Dado el espacio disponible, para hacer un estadio de 60.000 personas teníamos que tirarlo con bastante altura. Eso nos permitía tener las vistas del Puente del Centenario y al Guadalquivir, superando la línea de visión de las viviendas, lo que da pie a elaborar una experiencia premium. "Por el otro lado, el ambiente del estadio del Betis no tiene nada que envidiar al de algunos de los mejores estadios de Europa como son el Signal Iduna Park (Borussia Dortmund) o el Celtic Park (Celtic de Glasgow), lo que lo convierte en algo icónico por la atmósfera que le permite tener un perfil de modelo de negocio de destino turístico. El segundo perfil de modelo de negocio es el de estadio que puede acoger eventos privados y corporativos", recuerda.

No obstante, los clubes españoles tienen algunas limitaciones para poder desarrollar estos modelos plenamente. Por ejemplo, de los 20 clubes de Primera División que formarán parte de LaLiga EA Sports esta próxima temporada, la mitad de los equipos disponen de su estadio en propiedad, mientras que otros 10 son de titularidad pública. El Athletic Club de Bilbao, de hecho, gestiona la explotación comercial del nuevo San Mamés en un consorcio público-privado en el que están presentes Ayuntamiento, Diputación de Bizkaia y el propio Gobierno de Euskadi.

"Otro elemento que aumenta la complejidad de estos proyectos es el hecho de que tienen que confluir clubes, los grupos de inversión y la Administración. Por otro lado son proyectos que llevan muchos y que pueden cambiar cuando haya un cambio de signo, tanto en el club como en la Administración", señala Pedro Iriondo, de Football Benchmark. "Al final tienes que pensar que si cometes un error estructural, ese error va a estar ahí durante 40 o 50 años. Generalmente, los problemas que devienen de una mala planificación se pueden parchear, pero es difícil poder llegar a solucionarlos. La solución es derruir, pero nada construye un estadio para derruirlo unos años después", zanja Javier Doña.