Vince Power, el hombre que estropeó el FIB

Se llama Vince Power. Nació en abril de 1947. Es el gran perdedor de la temporada de festivales 2013, pero estamos de uno de los nombres clave en la industria musical británica, que forjó el concepto de festival comercial con citas legendarias como Reading o Phoenix. Esta semana ha estado a punto de hundir una empresa tan emblemática como el Festival Internacional de Benicássim. 

En el último minuto, antes que pasar a la historia como su enterrador, prefirió vender de un día para otro el 65% de las acciones a una compañía rival. Faltaban dos semanas para la cita musical y la empresa que montaba los escenarios decidió parar hasta que se le ofrecieran garantías de pago. Power tuvo que colocar el enorme paquete accionarial en menos de 24 horas, presumiblemente a precio de saldo. 

Los afortunados fueron el promotor Denis Desmond y la empresa SMJ concerts (el montante de la operación no se ha hecho público, pero por lo extremo de las condiciones hace se intuye que más bien fue un regalo). Según los acuerdos firmados esta semana, Power seguirá al frente de Maraworld (empresa propietaria de Benicássim) hasta agosto de 2013. Aquí van algunas claves de su fracaso en España: 

Problemas en la oficina

Desde noviembre de 2009, el momento en que se convierte en director del FIB, la antipatía por Power no ha cesado de crecer entre los empleados del festival. Le reprochan, sobre todo, su autoritarismo y escasas dotes de comunicación. Se comenta su tendencia a despedir basándose en la sintonía personal en vez de en los méritos profesionales. Su estilo de gestión se puede describir como "ordeno y mando". Uno de los puntos de ebullición llegó en 2012, cuando impuso la contratación de artistas en las antípodas estéticas del FIB como el discjockey house David Guetta o la aspirante a estrella pop Jessie J, conocida sobre todo por haber escrito un éxito de la diva Disney Miley Cyrus. La misma que lleva dos temporadas como coach en la versión inglesa de La Voz. 

¿Habilidades sociales? Pocas o ninguna. La anécdota más elocuente tiene que ver con el festival de Glastonbury. Power salvó la cita en 2000 después de una desastrosa edición en la que el aforo se desbordó por la enorme cantidad de personas que se colaron. La multa fue de órdago y sólo se renovó la licencia gracias al aval de Power, entonces en su mejor momento económico. Presumió tanto en los medios que Michael Eavis, director de Glastonbury, acabó por detestarle. "Desde 2000 se apuntó cada éxito del festival como si nadie trabajara aquí y Glastonbury no hubiera existido antes de él, nos pensaremos mucho colaborar más con él", declaró en 2004 a The Guardian. 

Hecho a sí mismo

La seguridad en su criterio personal es típica de los hombres que empezaron desde abajo. Hablamos del hijo de una familia numerosa, nada menos que diez hermanos, de los que cuatro murieron muy pequeños (entre ellos, su gemelo). De joven se ganó la vida vendiendo helados, como empleado de una empresa de demolición y hasta fue dependiente en el departamento de menaje de Woolworths. 

Ahorró para adquirir una furgoneta de segunda mano y se dedicó a la compraventa de antigüedades por la campiña británica. Invirtió los beneficios en una sala de conciertos, The Mean Fiddler ("El violinista malévolo"), garito al noroeste de Londres que en los años ochenta acabó convertido en segunda casa de artistas de culto como The Pogues o Lloyd Cole & The Commotions. Le fue tan bien que en 2004 controlaba ocho festivales, catorce salas de conciertos, unos cuantos bares y restaurantes, además de una exitosa empresa de relaciones públicas.  

Llegó a tener trescientos empleados y treinta millones de libras en el banco. Nacido en una zona rural de Irlanda, siempre ha despertado sospechas entre los ejecutivos más pijos de Londres. "Como salí de la nada, piensan que estoy financiado por el IRA, pero todo me lo he ganado con mi esfuerzo y un poquito de suerte", explicaba en un artículo hace diez años.

Negociante nato

En 2011 me tocó entrevistar a Power por un reportaje sobre festivales para el Anuario de la Música. La frase que más repitió a lo largo de la charla fue "esto es un negocio". Su perfil está más cerca del tratante puro y duro que del empresario cultural. Ahí puede estar una de las claves de su batacazo: evidentemente, tiene toda la razón al describir los festivales como un negocio capitalista, pero también interviene un componente emocional que desborda el estricto cálculo coste/beneficio.  

Por ejemplo: uno de los gestos más apreciados por los festivaleros es la inclusión en los carteles de grupos de culto que no son rentables por sí mismos, pequeños lujos pagados con los beneficios de los grandes nombres. Tanto el Sónar como el Primavera Sound cuidan estas sorpresas cada año. También lo hacía el FIB antes de la llegada de Power. Su camino fue eliminarlos por completo del cartel y lo ha pagado perdiendo el cariño de la gente. En una entrevista de 2004 admite que un festival es "algo más que cuestión de dinero, hay que dar coherencia y credibilidad". 

Suena bien, pero ese mismo verano el cartel de su festival Hop Farm estaba compuesto por Prince, Morrissey y ...The Eagles. Seguramente su visión de la credibilidad tiene poco que ver con la del musiquero medio. 

Optimismo ingenuo

Otro riesgo clásico de los hombres de éxito es la confianza en el futuro. Como les ha ido bien tantos años, tienen la sensación de que todo irá a mejor siempre. Power preveía en 2011 que la crisis no afectaría a sus festivales. "Se siguen vendiendo los aforos, aunque ahora de manera más lenta", explicaba a la periodista británica Zoe Wood. "Nosotros no corremos riesgos por la amplitud de los estilos que abarcamos y el amplio espectro demográfico de nuestro público", apuntaba. Obviamente, ahora verá las cosas de manera diferente. 

Tampoco puede echar la culpa a España. En la entrevista que le hice en 2011 soltó este encendido piropo a nuestro país: “El circuito inglés y el español están al mismo nivel. Me parece más sencillo montar un festival en este país que en el Reino Unido porque los municipios españoles son más tolerantes para relajar los reglamentos durante los días de festival. Inglaterra es un infierno de regulaciones sobre ruido, tráfico, acampada y otras cosas. España también tiene a su favor el clima y las infraestructuras para atraer público de fuera, especialmente el británico”.  

Competencia eficaz

No todos los problemas del FIB son culpa de Power. También ha sido decisiva la aparición de una competencia atenta que ha sabido leer mejor la situación económica del país. Nos referimos al festival Low Cost, el SOS 4.8 y el Arenal Sound, tres festivales que ajustaron mucho más los precios y se llevaron al público joven. 

De hecho, el principal miedo en la oficina del Festival de Benicàssim era que Power se liará la manta a la cabeza e intentara competir con estas imitaciones de bajo coste. "Si contratamos artistas más baratos para recortar el precio del abono va a significar el fin del festival, porque perderemos los pocos fieles que nos quedan. Además es una incógnita si el público de esos tres festivales está dispuesto a pasarse al FIB porque ya existe un vínculo emocional con los otros". 

Varios empleados clave del festival han pasado estos años deseando cambiar de trabajo y solo se han mantenido en su puesto por prudencia ante la situación económica, que ha afectado especialmente a la industria musical. Suerte para ellos y los nuevos dueños.